Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Что это за характеристики, и каким должен быть портрет современного менеджера, и пойдет речь в этом докладе. Цель работы рассмотреть фактор, влияющий на поведение руководителя. Задачи работы рассмотреть:

1. Руководство: власть и личное влияние

2. Знания и умения руководителя

3. Поведение руководителя на примере ООО «Металлист»

1. Руководство: власть и личное влияние

Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние – это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.

Власть обуславливается возможностью человека влиять на поведение других. Власть можно осуществлять:

1.                устрашением;

2.                убеждением;

3.                принуждением;

4.                через участие руководителя;

5.                власть, основанная на вознаграждении;

6.                власть экспертная;

7.                власть через веру разумную и слепую;

8.                власть примеров;

9.                власть с помощью закона;

10.           власть на основе традиций;

11.           харизма – власть, построенная не на логике, а на силе личных качеств и способностей лидера.

Стили лидерства могут быть автократичными, демократичными и либеральными. Возможны два подхода:

·                     поведенческий: эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения с подчинёнными.

·                     ситуационный: эффективность лидерства определяется ситуацией, поэтому руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях, определяемых заданием, внешней средой, личными качествами подчинённых и т.д.

Автократичный стиль: ориентация в принятии решений не себя, единоличная власть и управление. Демократичный стиль: разделение власти, участие работников в управлении. Либеральный стиль: полная свобода группы, коллегиальность в управлении.

Существует две теории – теория X и теория Y. Стиль руководства определяется взглядами и представлениями данного руководителя, а представления могут быть различными. Теория X основывается на представлениях автократичного руководителя: а) люди не любят трудиться; б) люди предпочитают, чтобы ими руководили; в) больше всего люди хотят защищённости; г) чтобы заставить трудиться необходимо принуждение, контроль, наказание. Теория Y основывается на представлениях демократичного руководителя: а) труд – процесс естественный; б) если условия благоприятные, то люди будут стремиться к самостоятельности и ответственности; в) люди могут и будут использовать самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к общей цели; г) приобщение к общей цели есть функция вознаграждения; д) интеллектуальный потенциал и способность к творчеству используется людьми частично, следовательно, необходимо раскрыть эти стороны в человеке.

Фидлер выделил 3 системы, фактически влияющие на поведение руководителя. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными (определяется доверием, привлекательностью общения, уважением, авторитетом). Структура задания рабочего. Задание структурировано (чётко поставлено), либо не структурировано. Должностные полномочия руководителя. Оказалось, что комбинации этих факторов определяют стили поведения руководителей, его требовательность, уровень критики подчинённого, жесткость в работе. Поведение руководителя меняется часто не осознанно в зависимости от изменения этих ситуационных факторов. Фидлер выявил зависимость изменения поведения руководителя в зависимости от ситуации. Поведение руководителя он измерил через показатель – наименее предпочтительный коллега. Уровень критики, требовательность к коллегам, представления о своих подчинённых оказались в прямой зависимости от этих трёх факторов.

2. Знания и умения руководителя

Современный руководитель во всём мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Руководитель должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес – проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш. [1]

1. Личные качества руководителя. Руководителю необходимо иметь: [2]

·  жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;

·  упорство, уверенность в себе и преданность делу;

·  нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

·  психологические способности влиять на людей;

·  коммуникабельность и чувство успеха;

·  эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

·  открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к происходящим изменениям;

·  ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

·  внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

·  энергичность и жизнестойкость;

·  склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

·  ответственность за деятельность и за принятые решения;

·  потребность работать в коллективе и с коллективом.

2. Этические нормы руководителя. Руководитель в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; не использовать “грязные деньги” в своей деятельности; “играть в открытую” , если партнёр делает также, стараться выполнить данное им обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

3. Личные ресурсы руководителя. Основными ресурсами руководителя являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

4. Навыки и способности руководителя эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять:

·        способность управлять собой;

·        разумные личные ценности;

·        чёткие личные цели;

·        упорный постоянный личный рост;

·        навыки и упорство решать проблемы;

·        изобретательность и способность к инновациям;

·        высокая способность влиять на окружающих;

·        знание современных управленческих подходов;

·        способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

·        умение обучать и развивать подчинённых;

5. Ограничение саморазвития руководителя.

К таким недостаткам следует отнести:

·        неумение управлять собой;

·        размытые личные ценности;

·        смутные личные цели;

·        остановленное саморазвитие;

·        недостаточность навыка решать проблемы;

·        недостаток творческого подхода;

·        неумение влиять на людей и их консультировать;

·        недопонимание особенностей, процессов управления;

·        слабые навыки управления людьми и ресурсами;

·        неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие;

·        низкая способность формировать коллектив.

На эффективное управление оказывает действие оперативная информация, коммуникации, т.е. способность обмениваться информацией. Руководитель должен понимать важность коммуникации, постоянно совершенствовать коммуникацию. Существует несколько способов совершенствования информационного обмена: [3]

1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны понимать потребности в информации свои собственные, своих начальников и подчинённых, должны научиться оценивать качественно и количественно стороны информационных потребностей.

2. Управленческие действия. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управления в совершенствовании информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, контроль хода работы, отчёты по результатам такого контроля – вот дополнительные действия, подвластные руководителю. [4]

 3. Системы обратной связи. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной в организации. Один из вариантов – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определённых вопросов или опрос работников с целью получения информации от руководителей и работников.

4. Системы сбора предложений. Разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Чаще всего реализуется в виде ящиков для предложений, куда работники могут анонимно подавать свои предложения или развернуть частную телефонную сеть, куда работники могут анонимно звонить, задавать вопросы или подавать предложения.

5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Они выпускаются и реализуются для того, чтобы все работники получали информацию о событиях в жизни организации.

6. Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию коммуникации. Персональный компьютер оказывает огромное воздействие на информацию, электронная почта даёт возможность уменьшить неиссякаемый поток телефонных разговоров, последние нововведения в системах телефонной связи, видеоконференции, система “Интернет” и многие другие виды связи позволяют руководителю получать важную информацию оперативно.[5]

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им, хотя и не всегда реально дать средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут. [6]

Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать руководитель, уделяется большое внимание. Многие ученые, представители различных школ, занимающиеся разработкой методов и форм управления производством, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный руководитель.

Однако некоторые специалисты высказывают сомнение, что сформулировать такие конкретные требования практически невозможно. Например, польский профессор Е. Старосьяк считает, что требования к качеству руководителей не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой руководителю приходится работать. Обосновывая свое мнение, Е. Старосьяк отмечает, что в среде со слабыми моральными устоями или примитивной в культурном отношении успехов может добиться руководитель, пользующийся такими методами, которые в иных условиях можно было бы назвать "грубыми". В среде с высоким культурным уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить неодобрение, а его усилия будут поддержаны.

Однако большинство специалистов все же считают, что нельзя общие требования к руководителям ставить в непосредственную зависимость от условий работы на предприятиях. Ведь условия работы в процессе развития предприятия могут и должны изменяться, и поэтому, очевидно, руководителю необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом-то заключается, в частности, способность руководителя при любых условиях успешно управлять производством. Следовательно, как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам руководители могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для руководителей разного уровня.

Так вот, руководителем является тип научно-практического управления, т.е. руководства людьми и производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем. Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Без преувеличения можно сказать, что наносимый при этом ущерб измеряется миллиардами.

Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Невозможно стремиться управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять значит побуждать других к достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным.

Процесс управления базируется на нахождении и постановке цели. Однако затем наступает этап планирования, т.е. исследования и определения пути достижения цели. Ибо, не спланировав заранее, как можно добиться результата, только зря тратить деньги и время. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за сто отвечает (структура управления процессом), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т.д.

3. Поведение руководителя на примере ООО «Металлист»

Лучше рассмотреть факторы, влияющие на поведение руководителя нам поможет конкретный пример. Для примера возьмем организацию ООО «Металлист». Руководителем фирмы является Бобров Константин Витальевич. Характерным для него стилем управления является демократический. Основным фактором, влияющим на его поведение является получение прибыли. Поэтому он следует классической модели построения организации.   

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Вначале руководитель должен осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи—подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, -- а потом составить конкретные правила.

При разработке структуры ООО “Металлист” было осуществлено деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности: главный инженер, начальник производства, зам. по снабжению и транспорту, зам. по персоналу.

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Таким образом, у главного инженера в подчинении находятся основные производственные отделы: ОГК, ОГТ, ОГС, ЦЗЛ, ОГМетр, ООТиТБ, ОИХ, ОТК; у начальника производства в подчинении – все производственные цеха ; у заместителя по снабжению и транспорту в подчинении – цех 25 (транспортный) и отдел материально – технического снабжения ; у заместителя по персоналу в подчинении – БПК, АХО, отдел кадров: Определены должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций и поручено их выполнение конкретным лицам. В некоторых случаях, связанных с производственной необходимостью, руководство разрабатывает конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Во всех отделах и цехах ООО “Металлист” разработаны положения, в которых определены взаимоотношения подразделений друг с другом.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура ООО” Металлист” – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют условия.

В связи с внедрением на предприятии Системы качества ИСО – 9001 в организационной структуре произошли изменения – введена должность заместителя директора по качеству, в подчинении у которого на данный момент находятся два отдела: ОТК и ОУК (отдел управления качеством) После того, как было принято решение о строительстве своей котельной, была введена должность заместителя директора по строительству.

Заключение

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислили выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не <завалить> дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Список литературы

1.     Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: Инфра-М-Норма, 2001. – 426 с

2.     Гончарова Н. П., Перерва П. Г. Маркетинг инновационного процесса. - Киев: Вира-Р, 2001. – 577 с

3.     Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Мир, 2000.-342с.

4.     Кадровое прогнозирование. – М.: Просвещение, 2000.-607с.

5.     Мачадо Р. Маркетинг для малых предприятий. – СПб.: Питер Паблишинг, 2002. – 603 с

6.     Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995. -548с.

[1] Мачадо Р. Маркетинг для малых предприятий. – СПб.: Питер Паблишинг, 2002. – 288 с

[2] Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: Инфра-М-Норма, 2001. – 156 с

[3] Гончарова Н. П., Перерва П. Г. Маркетинг инновационного процесса. - Киев: Вира-Р, 2001. – 264 с

[4] Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Мир, 2000.-49с.

[5] Кадровое прогнозирование. – М.: Просвещение, 2000.-158с.

[6] Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995. -102с.