Курсовая работа: Управление развитием организации ТЭК

Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее.

Живой системой можно назвать растение, животное, человека, т.е. любой объект белковой формы существования. Понятно, что организация не является таким объектом, следовательно, она не живая система. Но любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент существует для того, чтобы придавать организации свойства живущей системы, развивать ее.

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту) предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект — как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.

Цель моего исследования - проанализировать внутреннюю структуру организации предприятия, которая обеспечивает реализацию ее стратегии, взаимодействие с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач; также рассмотреть систему управления развитием предприятия и эффективное использование средств.

Глава 1. Управление развитием предприятия ТЭК

Бизнес-среда энергокомпании включает инвесторов, потребителей энергии, поставщиков топлива и материально- технических ресурсов, посредников, конкурентов, а также финансовые организации, государственные учреждения и местные органы власти регулирующие органы, население, различные общественные организации. Наряду с этими заинтересованными группами (стейк-холдерами) на энергетический бизнес влияют также законодательная база, рыночная конъюнктура, политические, социальные, культурные и многие другие факторы.

Для характеристики бизнес-среды используются такие показатели, как

· сложность — число фактором, на которые энергокомпании следует реагировать;

· подвижность темп изменений, скорость с которой происходят изменения е ее окружении,

· неопределенность (предсказуемость будущего) - количество и надежность информации о конкретных внешних факторах (чем выше неопределенность. тем с большим числом проблем при холится сталкиваться менеджерам);

• привычность событий - новизна возникающих изменений;

• интенсивность и динамика интересов различных игроков энергетического рынка.

Анализ этих характеристик показывает весьма высокую нестабильность внешнего окружения энергокомпаний, что предполагает очень быструю реакцию менеджмента на изменения. Поэтому актуальным становится регулярный упреждающих анализ бизнес-среды в целях выявления факторов, содействующие коммерческому успеху энергокомпании или. наоборот. ему препятствующих. По мере усиления подвижности бизнес- среды, появления в ней новых реалий такой анализ определяет само выживание энергетического бизнеса.

Рекомендуется следующий алгоритм анализа.

1. Выявление и оценка тенденций.

2. Составление перечня значимых факторов и субъектов (заинтересованных групп). Среди них.

• существенное уменьшение влияния государства на отрасль и как следствие на неопределенность развития;

• формирование конкурентной среды, что увеличивает риск вложения капитала;

• ужесточение требований к качеству окружающей среды.

• постоянный рост цен на энергоносители;

• усиливающаяся зависимость финансового состояния энергокомпании от платежеспособности потребителей;

• появление новых заинтересованных игроков и изменение сфер влияния.

3. Определение степени зависимости жизнеспособности энергокомпании о^т ключевых факторов и действующих субъектов.

4. Оценка вероятности или риска нежелательного развития событий.

5. Формулирование потенциальных проблем (угроз) и открывшихся возможностей как итог анализа.

Очень важно в менеджменте любой крупной компании, особенно энергетической, своевременное определение (идентификация) стратегических событий, которые могут существенным образом повлиять на способность энергокомпании достигать своих целей . Организационная система управления стратегическими событиями и соответствующими задачами функционирует. Важно подчеркнуть, что она действует непрерывно. Периодически (например, ежемесячно) перечень ключевых стратегических задач пересматривается и корректируется. Организуется постоянное слежение за появлением экстренных проблем («красный сигнал») в интервалах между корректировками. Так, во многих крупных западных компаниях 1-2 раза в год разрабатывают «ситуационный анализ». При выполнении такого анализа применительно к энергетическому бизнесу даются ответы на следующие вопросы.

Изменения в политике, законодательстве и требованиях к охране окружающей среды. Как повлияют изменения на бизнес. Каковы показатели энергокомпании с точки зрения окружающей среды? Как повлияет ужесточение этих требований на экономику энергокомпании?

Рынки. На каких рынках действует энергокомпания? Какие из них главные для нее? Каковы основные сегменты этих рынков? Каковы емкости каждого сегмента в настоящее время и в перспективе?

Потребители. К каким отраслям промышленности, сельского хозяйства, коммунально-бытового сектора, транспорта они принадлежат? Каково их отношение к энергокомпании? Что влияет на объемы их потребления энергии и предоставляемых услуг? Каковы перспективы изменения этих показателей?

Конкуренты. Кто основные конкуренты? Каковы их численность, мощь, стратегия и методы конкурентной борьбы? В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента? Какую нишу рынка они занимают и смогут занять в перспективе⁹ Возможно ли сотрудничество с ними?

Продукция и услуги. Какова конкурентоспособность каждого вида продукции и услуг энергокомпании? Каковы перспективы? Следует ли расширять или сокращать производство?

Тарифы. Насколько цены отражают издержки, спрос, конкурентоспособность энергии и услуг? Какова вероятность реакции потребителей на повышение или понижение тарифов? Используется ли в достаточной мере политика стимулирующих цен

Поставщики Кто основные поставщики, прежде всего топлива? Устраивают ли они энергокомпанию как перспективные партнеры? Если нет, то имеются ли альтернативы? Если да, то что необходимо сделать, чтобы отношения укреплялись? Каков прогноз изменения цен на топливо и продукцию поставщиков".' Как прогнозируемое изменение цен отразится на экономике энергокомпании? Какие меры необходимо принять?

Имидж энергокомпании. Рекламируется ли компания как солидный партнер? Сколько средств выделяется на «паблик рилейшнз», рекламу? Имеет ли компания свое лицо в оформлении (стиле), рекламных проспектах? Как часто привлекаются пресса. телевидение для ознакомления с успехами и амь.с. [ами компании? Проводится ли работа с общественными движениями?

Экономическая научно-техническая и политическая конъюнктура. Каковы тенденции в каждом из перечисленных видов конъюнктуры? В какой мере они будут угрожать энергокомпании или, наоборот. благоприятствовать? В какой степени энергокомпания может влиять на негативные тенденции? Что конкретно необходимо предпринять?

Стратегическое поведение

Под стратегическим поведением энергокомпании понимается деятепъностъ ее менеджмента, направленная на постоянное отслеживание изменений в бизнес-среде и внесение в производство таких коррективов, которые позволят своевременно воздействовать, но потенциальные угрозы и использовать потенциальные преимущество сложившейся рыночной ситуации. Для подобного поведения необходимы не только соответствующие методы руководства, но и различные специфические системы управления.

Заметим, что любому крупному бизнесу в условиях рыночной экономики приходится постоянно делать выбор. Никогда неизвестно заранее, какой альтернативный вариант будет наилучшим, но ведется поиск рационального решения и тем самым в конце концов делается попытка повлиять на будущее Но особенно важно энергетическому бизнесу научиться стратегическому поведению - здесь в силу значительной инерционности производства необходимы заблаговременные управленческие решения: они как правило, многовариантны. имеют весьма высокую цену и риск.

Сущность стратегического поведения составляют стратегические решения . Перед собственниками и руководством энергокомпании возникает много проблем, требующих стратегических решений.

Приобретать ли новые активы и создавать ли новые производства?

На какой вид топлива ориентировался и следует ли переходить с угля данного бассейна на уголь другого или с угля на газ?

Стоит ли и в какой организационно-правовой форме объединяться с угольщиками или газовиками?

Учувствовать ли в картельном соглашении с металлургами'

Инвестировать ли в мелкие теплоисточники и каким образом расширять рынки тепла или сосредоточиться на уже освоенных рынках?

Участвовать ли и столь масштабно в энергосберегающих проектах?

Какой должна быть техническая политика компании?

В отличие от операционных решений, оптимизирующих текущую деятельность, стратегические решения предопределяют будущее компании: ее персонал, рынки, продукцию, поставщиков

Стратегические решения связаны чаще всего с качественно новой задачей, поставленной рынком и требующей радикальной коррекции в производстве. Их характеризуют три основных признака.

глубина изменений в объекте или системе управления,

слабая стоуктупированность и уникальность проблемы при недостатке информации и неопределенности последствий,

направленность на кардинальное изменение целей и принципов деятельности, формирование новой структуры продукции и клиентской базы, вы деление значительных ресу ров, выстраивание новых отношений с субъектами энергетического рынка.

Стратегические решения отражаются в стратегическом плане (стратегии) Основная цель стратегии - создание условий для адаптации деятельности компании в постоянно меняющейся бизнес-среде. Ее главное отличие от плана в традиционном смысле - акцент на 1лубину изменений, необходимых для выполнения стратегических решений. В этем смысле стратегию можно определить как функцию направленности развития, а не как Функцию времени. Главное в стратегии не срок, а изменения (их глубина, масштаб, характер) и укрупненная оценка возможностей их осуществления с точки зрения ресурсов.

Как правило, стратегические решения реализуются в долгосрочной перспективе. Тем не менее имеются существенные различия стратегического и долгосрочного планирования. Долгосрочное планирование во многом является экстраполяционным, основанным на выведении будущих параметров объекта из тенденций прошлого, тогда как стратегическое планирование отрицает возможность экстраполирования и требует идентификации реальных факторов, определяющих конкретную хозяйственную обстановку, возможности, сильные и слабые стороны компании и лишь исходя из этого, допускает возможность выбора ее курса. Данное концептуальное различие уже на первых этапах становления стратегического планирования обусловило специфику используемых в его рамках управленческих элементов, таких, как контроль за отклонениями фактического состояния бизнес- среды от ожидаемого' анализ конкурентных позиций, стратегического портфеля деятельности и др.

Структурные решения

Современная постановка проблемы рациональных структурных решений для отечественных энергокомпаний обусловлена прежде всего реформированием отрасли, созданием заинтересованности инвесторов вкладывать капитал и стремлением образовать конкурентные энергетические рынки. В связи с этим появляются совершенно новые задачи.

1. Возникла реальная потребность в смене коренных принципов организации в соответствии с динамично меняющимися требованиями бизнес-среды, а также необходимостью продвижения новых услуг на энергетический рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого.

2. Акционирование и приватизация - это только первый шаг к самостоятельности, оборотной стороной которой является экономическая ответственность. причем не только перед своим персоналом, но и перед собственниками, акционерами, что также потребовало новых структурных решений.

Для обеспечения более устойчивого финансового состояния энергетической компании нужны новые подходы к концентрации капитала и диверсификации производства.

Частный капитал имеет тенденцию к слиянии > поглощению. разделению а следовательно, к перемене владельцев компании и частым преобразованиям структуры.

В связи со сказанным возникает множество вопросов.

Какие звенья в цепочке «генерация электроэнергии - передача - распределение - продажа электроэнергии» должны быть интегрированы между собой, и в какой организационной форме?

Насколько целесообразна полная горизонтальная и вертикальная интеграция цепочек поставок тепло- и электроэнергии для выделенных региональных или клиентских сегментов?

Какие дополнительные услуги мo г ут развиваться в энергокомпании и должны ли они быть самостоятельными бизнесами?

Первое решение, которое необходимо принять собственнику. - организационная форма бизнеса, его организационно-правовой статус. В энергетическом бизнесе наибольшее распространение получили акционерные общества (АО), в том числе закрытые (ЗАО) и открытые (ОАО); общества с ограниченной ответственностью (ООО), государственные концерны.

Ключевым моментом в решении этой задачи является создание

эффективной мотивационной среды, которая бы ориентировала персонал

на повышение эффективности производства. При этом важно учитывать,

что в энергетическом производстве,

во- первых, имеет место единый технологический процесс генерации,

транспортировки и передачи энергии, а во-вторых, широко распространены

коллективные формы оpганизации труда, вследствие чего сложно выделить

результат деятельности конкретного работника.

Поэтому задача включает две составляющие

определение и задание для каждого производственно! и подразделения

конечных результатов, включая бюджет и плановые задания;

построение системы стимулирования внутри производственного

подразделения вплоть до каждого члена коллектива в зависимости отвклада

в эти результаты.

Конечно, решить эту задачу проще для энергетических производств с

прогрессивной нормативной базой и отсутствием существенных резервов

повышения эффективности. Такая ситуация может иметь место на новых

энергоустановках с высокие уровнем

автоматизации при сервисном ремонтном обслуживании их. Однако в

российских энергокомпаниях в предстоящей большой работе по реконструкции,

модернизации,

внедрении новых бизнес-проектов нельзя все предусмотреть в полной мере на

стадии планирования и бюджетирования. Поэтому целесообразно такое пост

роение

внутрипроизводственных экономических отношений, которое

способствует развитию

творческой инициативы персонала, внедрению новых энергетических технологий,

снижению затрат. Проблему невозможно решить без реального повышения

экономической самостоятельности и ответственности низовых

производственных звеньев. Конечно, процесс реализации прав, расширяющих

самостоятельность электростанций, сетевых и ремонтных предприятий,

возможен, если он пойдет с верхнего уровня энергокомпании. При

этом потребуется существенное сокращение круга устанавливаемых сверху

показателей и определение понятных и стабильных правил взаимодействия

с субъектами энергетического рынка.

2. Неуклонным принципом становится соблюдение внутренних договорных отношений, основанных на экономически обоснованной нормативной системе. Исполнительный аппарат энергокомпании несет ответственность за качество и сроки доведения до нижестоящих уровней плановых заданий и источников финансирования нормативной и технологической документации, организацию обеспечения материальными ресурсами, консультативную и методическую поддержку.

Структурные единицы несут перед акционерным обществом ответственность за выполнение бюджета и плановых заданий, соблюдение производственно-хозяйственной дисциплины, выполнение договоров по энергоснабжению потребителей, за обеспечение эксплуатации закрепленного оборудования в соответствии с действующими правилами. Эта ответственность реализуется с помощью механизма формирования фондов экономического стимулирования структурных единиц.

Взаимоотношения между структурными единицами энергокомпании строятся па основе заключения внутрихозяйственных договоров и положения о взаимоотношениях входящих в энергокомпанию по. подразделений (бизнес-единиц).

3. Менеджеры организуют, контролируют, стимулируют и руководят в соответствии с планами. Поэтому основой нормально организованных экономических отношений, их базисом является производственное планирование.

Организация планирования

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций в энергокомпании, поскольку оно связано с ее целями, выделением ресурсов, определяет действия как перспективные, так и текущие.

План имеет четкую целевую ориентацию, адресность, формируется в одном (оптимальном) варианте включает ожидаемые результаты в виде соответствующих количественных оценок. Это директивный документ, обязательный для исполнения структурными подразделениями энергокомпании.

План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении - это бюджет. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических

затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля.

Под бюджетированием понимается метод управления структурными по разделениями энергокомпании, основанный на лимитировании планируемых для них расходов и доходов. Бюджетирование является способом жесткого финансовою контроля за деятельностью структурных подразделений. Содержание такой формы контроля сводится к тому, что для каждого подразделения (обособленной производственной единицы - электростанции, сетевою или ремонтного предприятия, цеха, сетевого района, отдела или службы) планируются расходы на предстоящий плановый период на основе принципа «не болeе, чем». Аналогично может устанавливаться и доход но принципу «не менее, чем».

На низовых производственных уровнях бюджеты довольно просты, но на уровне энергокомпании в целом это сложный доку мент, включающий многие элементы, требующий для своей разработки большой opганизационной и аналитической работы исполнительного аппарата. В энергокомпании разрабатываются различные виды бюджетов .

Консолидированный бюджет позволяет собственникам и руководству представить обобщенную картину всей финансовой деятельности энергокомпании. Этот бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей, балансируя эти потребности с поступлениями финансовых ресурсов. Он состоит из трех разделов доходной часта, расходной части, финансового результата. Однако, чтобы представить информацию для подготовки консолидированного бюджета, необходимо разработать большое количество операционных бюджетов.

• по видам основной деятельности (генерация, передача, распределение, сбыт энергии, прочие услуги);

• видам неосновной деятельности;

• сферам деятельности (эксплуатация, ремонт, капитальное строительство):

• бизнес-процессам (топливоснабжение, материально техническое снабжение, сбыт, кадры);

• целевым программам, включая статьи, которые контролируются по обособленным подразделениям и филиалам;

• временному периоду (месяц, квартал, год);

• группам потребителей.

В финансовом бюджете определяются денежные потоки по различным направлениям внереализационные доходы (работа с капиталом, акции, инвестиции, штрафы, налоги), расходы из прибыли (фонды накопления и потребления, основные виды затрат).

Фундаментом бюджетирования и его исходным моментом является правильная оценка спроса на энергию, а следовательно, бюджет по сбыту (бюджет продаж), что возможно при хорошо организованных маркетинговых исследованиях. Даже незначительное отклонение от запланированного уровня спроса энергии может привести к серьезным отклонениям не только в основном бюджете, но и, по существу, во всей системе планирования.

Также очевидно, что процесс бюджетирования фокусирует работу всей системы управления энергокимпанией, требует прогрессивной нормативной базы и постоянного мониторинга многих аспектов как внутренней, так и внешней среды, хорошо отлаженной автоматизированной информационной системы, способной в сопряженные бюджеты оперативно вносить изменения.

Правильно организованный бюджетный процесс реализует стратегический план энергокомпании в политику менеджмента через показатели спроса, приоритеты распределения ресурсов, взаимодействие с внутрикорпоративными центрами ответственности. С этой точки зрения бюджетный процесс - часть процесса планирования, основы менеджмента.

Глава 2.Управление развитием ОАО "РусГидро"

Общество осознает, что для руководства текущей деятельностью Общества необходим единоличный исполнительный орган в лице Председателя Правления. Оно также признает, что в процессе управления приходится решать сложные задачи, и что для их решения необходим коллективный, а не индивидуальный подход. В этой связи Общество формирует Правление во главе с Председателем Правления.

Полномочия. Председатель Правления и Правление осуществляют руководство текущей деятельностью Общества в целях выполнения задач и реализации стратегии Общества.

Количественный состав. Председатель Правления представляет рекомендации по количественному составу Правления, который определяется Советом директоров.

Избрание, прекращение полномочий Председателя Правления и Правления . Председатель Правления избирается Советом директоров. Председатель Правления, в свою очередь, предлагает кандидатуры членов Правления на утверждение Совету директоров.

Совет директоров может прекратить полномочия Председателя Правления и членов Правления в любое время.

Состав Правления. Состав Правления, в который входят компетентные и опытные лица, обеспечивает эффективное руководство текущей деятельностью Общества. Каждый член Правления, включая Председателя Правления, обладает опытом, знаниями и квалификацией, необходимыми для надлежащего исполнения возложенных на него обязанностей.

Порядок работы Правления . Правление проводит регулярные заседания, члены Правления заблаговременно получают информацию по вопросам повестки заседания. Порядок работы Правления регулируется Положением о Правлении Общества.

Вознаграждение и оценка работы . Система вознаграждения Председателя Правления и членов Правления определяется Советом директоров. Вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей, причем последняя зависит от выполнения определенной системы показателей (далее – «Показатели») работы исполнительных органов и увязана с их личным вкладом в обеспечение долгосрочного развития Общества в интересах его акционеров. Под Показателями понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегическим целям Общества, установленным Советом директоров.

При определении Показателей для исполнительных органов Совет директоров Общества концентрируется только на самых существенных из них. Количество Показателей является ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга).

Принципы Системы ключевых показателей эффективности Общества устанавливаются Советом директоров Общества.

Обязанности исполнительных органов .

Председатель Правления и члены Правления действуют добросовестно и с должной тщательностью в интересах Общества и всех его акционеров.

Председатель Правления и члены Правления обязуются воздерживаться от действий, которые могут привести к возникновению конфликта между их интересами и интересами Общества. В случае возникновения такого конфликта Председатель Правления и члены Правления обязуются сообщать об этом Совету директоров, а также воздерживаться от обсуждения и голосования по соответствующим вопросам.

Общество осознает, что опыт, общественные связи, знания и квалификация членов Правления, в том числе приобретенные ими во время работы в Обществе, открывают возможности для осуществления коммерческой деятельности (как частной, так и коллективной – путем владения долями, акциями), не связанной с интересами Общества.

Вместе с тем члены Правления гарантируют, что осуществление такой деятельности:

- не препятствует каким либо образом осуществлению функций члена Правления Общества;

- не связано с использованием материальных и интеллектуальных ресурсов Общества;

- не будет наносить материального ущерба Обществу;

- не будет наносить ущерба деловой репутации Общества;

- не создает конкуренции Обществу.

В случае невыполнения или создания предпосылок к невыполнению хотя бы одного из вышеперечисленных условий, член Правления обязуется прекратить осуществление любой, связанной с таким невыполнением, деятельности.

С целью недопущения возможных негативных последствий для Общества, члены Правления раскрывают перед Обществом информацию об осуществлении ими коммерческой деятельности, не связанной с интересами Общества, в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными документами Общества.

Права акционеров и защита прав акционеров

Акционеры Общества обладают совокупностью прав в отношении Общества, соблюдение и защиту которых обязаны обеспечить Совет директоров и Правление Общества. Реестр акционеров Общества ведется независимым регистратором. Выбор и назначение независимого регистратора, обладающего всеми необходимыми техническими средствами и безупречной репутацией, позволяет Обществу обеспечить надежную и эффективную регистрацию прав собственности на акции и другие ценные бумаги Общества.

Акционеры имеют право на регулярное и своевременное получение информации о деятельности Общества в объеме и порядке, соответствующем требованиям законодательства Российской Федерации.

Общество в целях надлежащего соблюдения и защиты указанного права гарантирует выполнение установленных законодательством требований о раскрытии информации.

Общество раскрывает финансовую отчетность в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, а также в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО).

Вся тем или иным образом раскрываемая информация в обязательном порядке размещается на сайте Общества в сети Интернет.

Акционеры - владельцы голосующих акций, имеют право на участие в Общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции.

Общество в целях надлежащего соблюдения и защиты указанного права обязуется организовывать проведение общего Собрания акционеров таким образом, чтобы участие акционеров не было сопряжено для них с большими материальными и временными затратами, обеспечивая равное отношение ко всем акционерам.

Общество обязуется предоставлять акционерам информацию по вопросам повестки дня Общего собрания акционеров в объеме и в сроки, позволяющие акционерам принять обоснованные решения.

В случаях предусмотренных Законом и Уставом Общества, Совет директоров готовит для акционеров объективные обоснованные рекомендации.

Вся информация, касающаяся Общего собрания акционеров, в обязательном порядке раскрывается на сайте Общества в сети Интернет.

Акционеры имеют право на получение части чистой прибыли Общества в виде дивидендов.

Общество в целях надлежащего соблюдения и защиты указанного права обязуется выплачивать объявленные дивиденды в сроки, установленные Уставом Общества или решением Общего собрания акционеров.

Права акционеров регулируются положениями устава и внутренних документов Общества.

Общество стремится обеспечить соблюдение прав владельцев депозитарных расписок наравне с правами владельцев акций Общества, закрепленными в законодательстве Российской Федерации и Уставе Общества, в частности, Общество стремится обеспечить владельцам депозитарных расписок права:

• на получение полной и достоверной информации об Обществе;

• на обеспечение участия в ежегодном общем собрании акционеров;

• на получение дивидендов, объявленных Обществом;

• на реализацию преимущественного права приобретения ценных бумаг в случаях, определенных законодательством.

Общество взаимодействует с банком-депозитарием с целью реализации прав владельцев депозитарных расписок.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности

Общество, осознавая потребность в снижении вероятности наступления событий, в т.ч. рисков, негативно влияющих на достижение поставленных целей деятельности Общества и ведущих к убыткам, в том числе по причинам принятия решений на основе неверных суждений, человеческих ошибок, сознательного уклонения от контроля, а также признавая высокую степень потребности акционеров в защите своих капиталовложений и сохранности активов Общества, непрерывно улучшает систему внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества, в том числе постоянно адаптируя ее к изменениям условий функционирования Общества.

Система внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью это процесс, осуществляемый Советом директоров, руководством или другими сотрудниками, направленный на минимизацию влияния рисков на деятельность Обществ и предоставление разумных гарантий достижения целей в следующих сегментах деятельности:

- обеспечение полноты и достоверности бухгалтерской, статистической, управленческой и иной отчетности;

- обеспечение соблюдения нормативно-правовых актов Российской Федерации, решений органов управления Общества и внутренних документов Общества;

- обеспечение сохранности активов Общества;

- обеспечение выполнения поставленных Обществом целей наиболее эффективным путем;

- обеспечение эффективного и экономичного использования ресурсов Общества;

- обеспечение своевременной идентификации, оценки и управления рисками, которые могут оказать существенное негативное (отрицательное) влияние на достижение целей Общества. Система внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества включает в себя процедуры контроля, определяемые нормативно-правовыми актами Российской Федерации, решениями Общего собрания акционеров, Совета директоров и Председателя Правления Общества, а также совокупность органов Общества, осуществляющих надзор за эффективностью системы внутреннего контроля – Ревизионная комиссия, Совет директоров (непосредственно и через Комитет по аудиту), а также отдельное структурное подразделение, обладающее соответствующими полномочиями по оценке эффективности исполнения процедур внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью.

В целях обеспечения системного характера контроля финансово – хозяйственной деятельности в Обществе осуществляется разработка процедур внутреннего контроля.

Глава 3. Оптимизация сетевого графика

В третьем разделе осуществляется построение и оптимизация сетевого графика решения выбранной проблемы. Вариант задания – 161. Минимизировать расходы при сохранении сроков окончании работ.

Пример формулировки задачи и ее декомпозиции по задачам направлений и этапов приведен на рис. 3.1.

Компоновка матрицы целей процедур процесса представлена на рис. 3.2. При ее создании крайней левой графе располагаются цели направлений работ. Порядок их размещения принципиального значения не имеет, но важно, чтобы он не затруднял создание матрцы. Цели этапов располагаются во временной последовательности. На основе сопоставления целей этапов и направлений формируются цели процедур.

Рис. 3.1. Дерево целей по направлениям (А) и этапам (Б)

Рис. 3.2. Матрица целей процедур выполнения управленческого решения

1. Исходные данные.

Таблица 3.1

Временные затраты на выполнения процедур (сутки)

Этапы Направления	1	2	3	4	∑	К ,млн. руб.
А	Т _1А = 18	Т _2А = 37	Т _3А = 31	Т _4А = 16	Т _А = 102	К _А = 17,0
Б	Т _1Б = 7	Т _2Б = 16	Т _3Б = 22	Т _4Б = 17	Т _Б = 62	К _Б = 75
В	Т _1В = 24	Т _2В = 22	Т _3В = 27	Т _4В = 15	Т _В = 88	К _В = 179
Г	Т _1Г = 25	Т _2Г = 23	Т _3Г = 24	Т _4Г = 18	Т _Г = 90	К _Г = 101

2. Расчетные данные.

Таблица 3.2

Финансовые затраты на выполнение процедур (млн. руб.).

Этапы Направления	1	2	3	4	∑
А	х _1А = 0,9	х _2А = 0,5	х _3А = 0,5	х _4А = 1,1	х _А = 3
Б	х _1Б = 10,7	х _2Б = 4,7	х _3Б = 3,4	х _4Б = 4,4	х _Б = 23,2
В	х _1В = 7,5	х _2В = 8,1	х _3В = 6,6	х _4В = 11,9	х _В = 34,1
Г	х _1Г = 4,0	х _2Г = 4,4	х _3Г = 4,2	х _4Г = 5,6	х _Г = 18,2
∑	х ₁ = 23,1	х ₂ = 17,7	х ₃ = 14,7	х ₄ =23,1	х =78,6

Этапы Направления	1	2	3	4	∑	К ,млн. руб.
А	Т _1А = __	Т _2А = __	Т _3А = __	Т _4А = __	Т _А = __	К _А = 17,0
Б	Т _1Б = __	Т _2Б = __	Т _3Б = __	Т _4Б = __	Т _Б = __	К _Б = 75
В	Т _1В = __	Т _2В = __	Т _3В = __	Т _4В = __	Т _В = __	К _В = 179
Г	Т _1Г = __	Т _2Г = 23	Т _3Г = __	Т _4Г = __	Т _Г = __	К _Г = 101

Финансовые затраты на выполнение процедур (млн.руб.)

Результат. Временные затраты на выполнение процедур(сутки).

Этапы Направления	1	2	3	4	∑
А	х _1А =__	х _2А = __	х _3А = __	х _4А = __	х _А = ___
Б	х _1Б = __	х _2Б = __	х _3Б = __	х _4Б = __	х _Б = ___
В	х _1В =__	х _2В = __	х _3В = __	х _4В = __	х _В = ___
Г	х _1Г =__	х _2Г = 4,4	х _3Г = __	х _4Г = __	х _Г = ___
∑	х ₁ =___	х ₂ = ___	х ₃ = ___	х ₄ = __	х =___

Заключение

К понятию «организация» можно подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой.

При структурном подходе мы рассматриваем организацию как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

Прежде чем приступить к изучению данного вопроса, определим, что мы понимаем под словом «менеджмент». Это слово употребляется нами в трех значениях: генеральный менеджмент; менеджмент на уровне отдела (подразделения); процесс менеджмента.

Каждое предприятие, независимо от характера деятельности, должно проявлять заботу о развитии производства, должно сегодня думать о дне завтрашнем, осуществлять свою текущую деятельность с мыслью об обеспечении будущих успехов на рынке товаров и услуг. Коллектив, живущий только сегодняшним днем, обрекает предприятие на увядание.

Развитием предприятия надо управлять: надо иметь программу развития, систему слежения за ее выполнением, средства на реализацию.

Список литературы

Гительман Л.Д.,Ратников Б.Е. Энергетический бизнес М.: Дело,2006.

Соколов Ю.А. Управленческие решения:Учебное пособие / ГУУ –М.,2008.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента:учеб.–М изд 2-е, дополненное и переработанное.– Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.

Внутрифирменное планирование // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://lib4all.ru/, свободный.

Официальный сайт ОАО «РусГидро» // [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://www. rushydro.ru свободный.

М. Корчемкин. РусГидро // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.eegas.com, свободный.