Реферат: Управление конфликтами на предприятии 2

Актуальность данного реферата заключается в том, что при возникновении конфликта между подчинённым и руководителем последний, как правило, использует власть, которую даёт ему его положение. Руководители при разрешении конфликта редко исходят из интересов предприятия и работников.

Если конфликт возник между руководителем и подчинённым, то интересы работника обычно игнорируются. В большинстве случаев победителем оказывается руководитель, исходящий из собственных интересов и своего видения проблемы. В большинстве случаев конфликт завершается уходом с работы подчинённого, даже если это явно не на пользу предприятию.

Если конфликт низведён до личностного уровня, то его разрешают как частный вопрос между двумя субъектами. Забываются интересы организации и польза, которую получило бы предприятие при положительном разрешении конфликта.

Целью данной работы является изучение теоретических аспектов управления конфликтами.

Исходя из поставленной цели, в данной работе предполагается решить следующие задачи:

1. изучить сущность и функции конфликта в организации;

2. проанализировать типы конфликтов;

3. привести источники и причины конфликтов;

4. описать роль руководителя в управлении конфликтами.

Данная работа состоит из 4 глав, введения, заключения, списка использованной литературы.

При написании данной работы использовалась учебная и специальная литература следующих авторов Армстронга М., Веснина В.Р., Виханского О.С., Лобанова В.. и других теоретиков и практиков науки управления.

1. Понятие и функции конфликта в организации

Понятие «конфликт» в научной литературе неоднозначно. Существует множество определений термина «конфликт». Наиболее общий подход к определению конфликта состоит в определении его через противоречие как более общее понятие, и, прежде всего – через социальное противоречие.

Общеизвестно, что любое развитие представляет собой сложный процесс, который совершается на основе зарождения, развертывания и разрешения объективных противоречий.

Проблема противоречий в известной степени в нашей литературе все же разрабатывалась. Однако этого нельзя сказать о теории конфликтов; ей, по существу, не уделялось никакого внимания.

Между тем противоречия и конфликт, с одной стороны, не могут рассматриваться как синонимы, а с другой – противопоставляться друг другу. Противоречия, противоположности, различия, – это необходимые, но недостаточные условия конфликта. Противоположности и противоречия превращаются в конфликт тогда, когда начинают взаимодействовать силы, являющиеся их носителями. Таким образом, конфликт – это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве сторон.

В теории управления у конфликта имеется множество определений и толкований.

Так, например, Майкл Мексон и Майк Альберт определяют конфликт, как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и тому подобное. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Однако, как уже было указано выше, современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Важнейшие, негативные функции конфликта в организации:

Ухудшение социального климата, снижение производительности труда, увольнение части работников в целях разрешения конфликта;

Неадекватное восприятие и непонимание конфликтующими сторонами друг друга;

Уменьшение сотрудничества между конфликтующими сторонами в ходе конфликта и после него;

Дух конфронтации, затягивающий людей в борьбу и заставляющий их стремиться к победе, во что бы то ни стало, чем к решению реальных проблем и преодолению разногласий;

Материальные и эмоциональные затраты на разрешение конфликта;

Главные позитивные функции конфликта:

Конфликт не дает сложившейся системе застыть, окостенеть, он толкает ее к изменению и развитию, открывает дорогу инновациям, способным ее усовершенствовать;

Он играет информационную и связующую роль, поскольку в ходе конфликта его участники лучше узнают друг друга;

Конфликт способствует структурированию социальных групп, созданию организаций, сплочению коллективов единомышленников;

Он снимает «синдром покорности», стимулирует активность людей;

Он стимулирует развитие личности, росту людей чувства ответственности, осознание ими своей значимости. (8; С. 124-125)

В возникающих при конфликте критических ситуациях выявляются незаметные до того достоинства и недостатки людей, создаются условия для оценки людей по их моральным качествам - стойкости, мужеству, для выдвижения и формирования лидеров.

Развязывание конфликта снимает подспудную напряженность и дает ей выход;

Конфликт выполняет диагностическую функцию (иногда полезно даже спровоцировать его, чтобы прояснить обстановку и понять состояние дел).

В последние годы изучение конфликтов принимает практическую направленность. На первый план выдвигается вопрос о средствах и способах улаживания конфликтов. Поскольку конфликты всегда связаны со столкновениями интересов и взглядов людей, в разрешении конфликта огромную роль играет и психологический фактор.

Психология конфликта развивается на базе психологии личности, социальной психологии, психологии общения.80% конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения. Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые «конфликтогены». (7; С.125)

2. Типы конфликтов в организации

Рассмотрим, какие типы конфликтов возникают в организациях, так как нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов с подчиненными ему сотрудниками и подразделениями. Обычно такая ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как что-то из ряда вон выходящее, как помеха в нормальной деятельности.

Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванное необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить драгоценное время, которого и так всегда не хватает, на улаживание мелких дрязг или крупных склок.

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Тем не менее, конфликтами приходиться заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте, постепенно загнивая и разваливаясь.

Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджер должен проанализировать его, понять и уметь управлять им. В некоторых фирмах вводится даже специальная штатная единица менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро - или макро коллектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные цели и средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов. Конфликтная ситуация обязательно включает объекты и субъекты конфликта, т. е. базу конфликта. (4; С. 45-47)

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интереса другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов (субъектов конфликта), так и независимо от их воли, желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности. Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания.

Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели. А иногда и во вред себе. То же самое относиться к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового. (7; С. 114-115)

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. А для этого нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях можно разделить на четыре категории.

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями. Этот конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы.

Каждый руководитель считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность, займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества как формальных так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируются по степени проявления: скрытые и открытые.(4; С. 84)

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются сдерживать свои эмоции. Но как только у одного из них «сдают» нервы скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

Разновидность конфликта - интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит вред коллективу и ущерб личности. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

3 . Источники и причины конфликтов

Для эффективного управления конфликтами немаловажное значение для менеджера имеет изучение источников и причин конфликтов.

Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие:

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил на времени. Тогда подчиненный сам вынужден или ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению, или требовать этого от своего непосредственного руководителя, или хвататься за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда; установлением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. Возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и « любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно это противоречие проявляется в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста, следовательно, перспективы повышения зарплаты, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее).

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликта:

Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. (5; С. 75-77)

Многие конфликтологи считают, что отношения субординации характеризуются двумя сторонами - функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной).

Первая означает объективно существующую связь между людьми. Личностное содержание отношений в звене « руководитель- подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, деловых и моральных качеств, а также симпатии и антипатии по отношению друг к другу. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель- подчиненный». На него приходится более 53 % конфликтов. Особенно велик конфликт в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению.

Еще одна из причин конфликта -это взаимодействие человека с человеком. Эта деятельность конфликтна по своей природе. Из четырех типов деятельности: человек-человек; человек-природа; человек-машина; человек-знак, наиболее конфликтны профессии типа «человек- человек». К ним относится и сфера руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей.

Межличностные отношения характеризуются предметно-деятельностным содержанием. Около 96 % конфликтов между руководителем и подчиненными связано с их совместной деятельностью.

Причиной конфликта в организации может стать разбалансированность рабочего места.

Причиной конфликта может быть сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца. Это связано с личными профессиональными, коммуникабельными качествами руководителя.

Причинами конфликта могут быть беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость грубость в обращении с подчиненными. Многие конфликты обязаны своим происхождением также руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по- своему. Не проявляя, должной требовательности к себе, они ставят на первое место личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности.

Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей, чувствовать других людей - порождает конфликт. (2; С. 128)

4. Роль руководителя в конфликтной деятельности

В условиях конфликтной деятельности формы поведения руководителей проявляются в виде определенных тактик:

1. Тактика противоборства (соперничества). Она характеризуется тем, что руководитель стремится завоевать командную роль, диктовать своим партнерам путь выхода из ситуации, изменить мнения деловых партнеров и достигнуть в конечном счете успеха в деятельности.

2. Тактика сотрудничества (кооперации). В ее основе лежит положительная мотивация к деятельности, то есть достижения успехов при учете не только своего мнения, но также мнения и интересов своих партнеров. Эта тактика в деятельности руководителей является самой продуктивной по сравнению с рассмотренными выше тактиками.

3. Тактика компромисса. Основная направленность руководителей, использующих эту тактику, основывается на стремлении достигнуть нормализации во мнениях со своими партнерами. Это — «половинчатая» тактика, поскольку руководитель не ставит себе задачу выполнить все управленческие задачи по максимуму. Эту тактику считают средней между противоборством и сотрудничеством.

4. Тактика избегания (ухода). По своему существу эта тактика означает уход от ситуации, то есть непринятия ответственности за решение задач управления. Эта тактика применяется в основном, если руководитель проявляет некомпетентность в сфере управленческой деятельности независимо от того, насколько он понимает степень своей личной некомпетентности в умении решать управленческие задачи.

5. В практике руководителей применяется также тактика приспособления (умиротворения). Особенность этой тактики состоит в том, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов в решении задач управления. По существу эта тактика руководителей является позицией невмешательства в решение управленческих задач. (3; С. 150-115).

Итак, в заключение данной главы отметим, что конфликт возникает при взаимодействии людей, при столкновении их противоречивых понятий и суждений. Если конфликт неизбежен, задача руководителя состоит в том, чтобы научиться управлять конфликтами на анализе межличностных и внутриличностных противоречий, стремится ограничивать негативные функции конфликта и как можно полнее использовать позитивные функции.

Так как позитивных функций у конфликта больше, то можно считать, что конфликт, если он не является разрушающим, и не угрожает жизни человека, в своих конечных целях полезен и даже нужен. Чтобы уметь управлять конфликтами, надо изучать природу самого конфликта, его социологию, психологию и взаимосвязь с другими науками.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно решать, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может, приносит и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным.

Поэтому задача руководителя, используя модель конфликта, его причины, типы и источники спроектировать конструктивный решаемый тип конфликта, применимый для данной организации и улучающий ее работу. Конфликты - это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Создание такой среды - одна из задач, стоящих перед руководителем.

заключение

В заключение данной работы необходимо сделать вывод о том, что конфликты - это нормальное явление на предприятии.

Для организации считается здоровым наличие конфликта. И конфликт наряду с проблемами, может приносить и пользу организации. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным.

Задача руководителя уметь управлять конфликтами. А для этого надо изучать типы конфликтов, источники и причины конфликта, его социологию, психологию и взаимосвязь с другими науками. руководитель должен научиться извлекать выгоду из конфликта.

А чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, окружающая среда. Создание такой среды это одна из задач руководителя. При управлении конфликтом руководителю не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации.

Руководитель, следуя установленным правилам, выбирает способы разрешения конфликтов. Руководителю следует сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Он должен решать такой конфликт с минимальными потерями.

Управлять - значит предвидеть. Немаловажное значение в управлении конфликтов имеет их профилактика. Для профилактики конфликтов разработаны специальные условия, которые руководителю необходимо твердо знать.

Список использованной литературы

1. Армстронг Майкл. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем.- Ростов на дону: Феникс, 2005.-512 с.

2. Брасс А.А. Основы менеджмента: учебное пособие – Мн.: ИП «Экоперспиктива», 2006. – 239 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.- М.: Институт международного права и экономики, Гриада. ЛТД, 2004.-384 с.

4. Виханский О.С., Наумов А. И. – Менеджмент. М.: Гардарики, 2003., 384с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 457 с.

6. Егоров А.Ю., Никулин Л.Ф. Пульсирующий менеджмент: научное издание. – Екатеринбург: Деловая книга, 2005. – 236 с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992. – 548 с.

8. Румянцева, Соломатин. Менеджмент, Учебное пособие. М.:ЮНИТ, 2003. – 365 с.