Реферат: Разработка и внедрение эффективных тренингов для персонала на предприятиях скс и т на приме

МИНИСТЕРСТВО СПОРТА, ТУРИЗМА И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ

БАШКИРСКИЙ ИНСТИТУТ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ

Кафедра технологии и организации сервиса

Цыганова Анна Сергеевна

студентка группы СТ 52, специализация

«спортивно-оздоровительный сервис»

Разработка и внедрение эффективных тренингов для персонала на предприятиях скс и т

(на примере зао сг «спасские ворота»)

Выпускная квалификационная работа

(по специальности 100103 – «Социально-культурный сервис и туризм»)

Научный руководитель:

Д.и.н., доцент Матвеева Л.Д.

Уфа, 2009

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Издавна считалось, что воздействие на группу людей более эффективно, нежели индивидуальная работа с людьми. Почему это так? Работая сразу с несколькими членами группы, а не с одним человеком, мы экономим время. Известен групповой (стадный) эффект, когда человек в группе более внушаем, нежели вне ее, поэтому достичь поставленных целей в группе легче. В группе происходит взаимное обучение ее членов, они могут обмениваться личным опытом, пробовать новые приемы друг на друге. Поэтому в основном принята групповая форма обучения.

Исходя из выше сказанного, мы считаем актуальной выбранную мной тему выпускной квалификационной работы, так как данное направление начало приобретать популярность только в настоящее время.

В выпускной квалификационной работе производится разработка и внедрение эффективных тренингов для персонала на предприятии СКСиТ.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка и внедрение такого тренинга, который способствовал бы эффективному развитию всего предприятия.

Исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

1. рассмотреть понятие тренинга;

2. проанализировать эффективность тренингов;

3. анализ одного из важнейших компонентов системы повышения эффективности путем тренинга персонала предприятия;

4. рассмотреть систему внедрения тренинга на примере организации.

Предмет исследования: Разработка и внедрение эффективных тренингов для персонала на предприятии;

Объект исследования: предприятие ЗАО СГ «Спасские ворота».

Исходя из поставленной цели и задач, была выбрана следующая структура работы.

В первой главе «Общая характеристика понятия тренинга» рассматривается тренинг как важный элемент управления на предприятии. Во второй главе «Анализ деятельности предприятия ЗАО СГ «Спасские ворота»» приводится общая характеристика предприятия ЗАО СГ «Спасские ворота» и рассматривается организационная структура управления организации.В третьей главе «Внедрение тренингов на предприятии» проводится анализ внедрения эффективных тренингов на предприятии СКСиТ, разрабатываются и внедряются эффективные тренинги для персонала данного предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕОРИЙ ТРЕНИНГА

1.1 . Тренинг, как важный элемент управления на предприятиях

СКС и Т

У любого предприятия сферы услуг есть свои клиенты, и на какой фирме лучшее обслуживание клиентов, там их большее. Именно поэтому обеспечение качества обслуживания является актуальным направлением.

Влияние работы отдельных сотрудников на конечную эффективность бизнеса в средних и малых компаниях намного больше, чем в крупных «технологичных» организациях. Однако именно в таких организациях чаще всего не уделяется достаточного внимания работе с персоналом. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позво­ляющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Это развитие связано с тем, что уже более десяти лет различные услуги предоставляются в рыночных или близким к ним условиях. В этот сектор пришло большое число предпринимателей, появились разнообразные государственные требования к ведению менеджмента в сфере услуг, его лицензированию, непрерывно меняются в правовом поле финансовые условия работы предпринимателей. Существенно изменился и спрос на подобные услуги. Изменились материальные возможности клиентов, социальные группы клиентов, количество предоставляемых услуг значительно увеличилось и повысились требования к ним.

В системе мер реализации экономической реформы осо­бое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, ис­пользованию накопленного в течение многих лет отечественно­го и зарубежного опыта (7,с.14).

Одной из важнейших проблем на современном этапе раз­вития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом, в основе которой лежат тренинговые программы.

Тренинг - это запланированный заранее процесс, цель которого изменить отношение, знания или поведение участников с помощью обучающего опыта, и направленный на развитие навыков выполнения определенной деятельности или нескольких видов деятельности. Цель тренинга в рабочей ситуации состоит в том, чтобы развивать способности личности и удовлетворять текущие и будущие потребности организации.

Тренинг - особый метод получения знаний, который отличается от своих аналогов тем, что все его участники учатся на собственном опыте настоящего момента. Это специально созданная благоприятная среда, где каждый может с легкостью и удовольствием увидеть и осознать свои плюсы и минусы, достижения и поражения. На тренинге используются все преимущества групповой работы, что позволяет интенсивно обмениваться индивидуальным опытом, помогает найти новые способы решения тех или иных вопросов, на которые в повседневных действиях сложился уже определенный стереотип. Помимо решения конкретных задач по развитию и совершенствованию знаний и навыков тренинг способствует сплочению коллектива, заставляет задуматься над проблемами, которые выявлены в ходе проведения тренинга. Это своеобразная эмоциональная встряска, возможность выйти за пределы привычных действий, ролей. Обычно еще долгое время некоторые моменты тренинга обсуждаются, комментируются действия, конкретные ситуации и самое главное, применение в повседневной работе навыков полученных на тренинге. При оценке эффективности проведенного тренинга всегда существует вопрос о долговременности эффекта от тренинга, что напрямую зависит от самого сотрудника и от частоты его участия в тренингах.

Помощь и внимание окружающих помогают быстрее понять, какие личностные качества необходимы, и какие профессиональные навыки надо развивать. Благодаря тому что ситуация тренинга учебная, ни один из участников не рискует уже сложившимися отношениями и взглядами, а приобретает и использует новый опыт. В реальной ситуации эксперименты могут привести к нежелательным последствиям. На стадии урока любой навык или качество моделируются на конкретных шагах и немедленно анализируются и проверяются в учебной обстановке, максимально приближенной к действительности. Так, на тренинге можно научиться гибкости, общению, принятию позиции другого человека, что очень полезно в жизни и творческой работе.

Важную роль играет атмосфера на тренинге, которая зависит не только от места проведения и комфортности помещения, а в первую очередь от компетентности, профессионализма тренера. Постоянно действующий, приглашаемый тренер-консультант, помогает определить сферу деятельности или взаимодействия, на которую в первую очередь необходимо обратить внимание. Итак, можно сделать вывод, что корпоративный тренинг, как инструмент является важным звеном в системе управления предприятием.

В исключительно популярном в последнее время в практической психологии методе - тренинге особенно явственно присутствуют элементы игровой психотерапии. Игровая психотерапия - один из методов психотерапевтического воздействия на детей и взрослых с использованием различных игр. Цель игровой терапии - улучшение коммуникативного взаимодействия пациентов на фоне игровой динамики, реагирование на предшествующие психотравмирующие ситуации. По многим параметрам игровая терапия является разновидностью групповой психотерапии.Использование игровых методов в тренингах чрезвычайно продуктивно. На стадии знакомства с группой игры нужны для преодоления скованности и напряженности, снятия "психологической защиты". Игры применяют и для диагностики трудностей в общении и психологических проблем участников тренинга. В игре происходит обучение новым навыкам, тренируются необходимые профессиональные качества. Происходит самораскрытие участников, повышается их творческий потенциал (4, с.45).

В настоящее время все больше внимания в системе управления предприятием уделяется управлению человеческими ресурсами. Один из элементов этой системы - это повышение профессионального уровня специалистов. Разработано множество часто про­тиворечивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; почему он вы­бирает именно те действия, которые совер­шает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где име ющие не меньшие возможности и способн ости терпят неудачу. Все больше формируется мнение, что вклад в образование сотрудника это не затраты, а инвестиции компании. Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не только общий (профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Безусловно, встает вопрос: как сделать эти инвестиции более эффективными.

Организация может располагать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персонала, однако если работники не получают необходимые инструкции, связанные с их трудовой деятельностью, все его "передовые" переменные (технология, планы и т.п.) или правила, определяющие поведение работников, окажутся малорезультативными.

Рассмотрим основные виды тренингов, применяемых на предприятиях СКС и Т:

- корпоративный тренинг;

- личностный тренинг.

Корпоративный тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача - поддержать и повысить результативность организации. Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.

Личностный тренинг: управление временем, управление собой.
Что нужно сделать, чтобы рационально структурировать и организовывать свое время? Чтобы достигнуть поставленных профессиональных и личных целей, и при этом успевать почувствовать радость от жизни, научиться гармонично сочетать работу и отдых, семью и карьеру? И как, наконец, найти время для самого главного, к чему стремитесь именно вы, но на что почему-то не хватает времени. Обо всем этом пойдет речь на данном тренинге.

Таким образом, тренинговая система становится одним из ключевых факторов, правда, часто недооцененным, для улучшения деятельности и достижения успеха (12, с.17)

Управление качеством индустрии сервиса включает маневрирование рабочей силой, временем и ресурсами с учетом складывающейся на рынке услуг обстановки. Капиталовложения в управление качеством приводят к увеличению доходов вследствие: предотвращения проблем качества и появления претензий; повышения уровня удовлетворенности клиентов; возрастания эффективности управления и работы предприятия в целом; снижения количества внешних и внутренних неудач.

В условиях конкуренции качество предоставляемых услуг является одной из главных составляющих успеха и получения дохода.

1.2. Анализ развития тренинговых программ в зарубежных странах

и России

Первыми социологами, обратившими внимание на особенности работы людей в группе, были Э. Дюркгейм и Г. Зиммель. В 1950 г. в Америке была создана Национальная лаборатория тренинга для изучения различных форм и методов групповой работы. Большинство школ тренингов возникло на базе психологических направлений, таких, как психоанализ, бихевиоризм, гештальтпсихология, гуманистическая психология, нейролингвистические технологии.

Система коммерческих тренингов (речь не идет о тренингах под руководством профессиональных медиков в государственных учреждениях) была создана как новый вид бизнеса. Первый в мире тренинг «Динамика Разума» (Mind Dynamics) появился в США, и придумал его англичанин Александр Эверетт. Дело было в 1968 году. Молодой психолог перелопатил теософию, философию, изучил жреческие практики всех мировых религий, которые могли изменять сознание человека и воздействовать на его подсознание. Результатом работы стал четырехдневный тренинг «личностного роста, осознания истин бытия, практики лидерства и командной эффективности», который состоял из практических упражнений. Эверетт испытывал тренинг, разъезжая по всей стране, и воспитал плеяду молодых тренеров, которые впоследствии стали лидерами движения. Тренинг «Динамика Разума» принес успех его создателю и привлек внимание известного бизнесмена Уильяма Пенн Патрика, владельца пирамидальной сети продаж косметики, которая называлась «Волшебство Праздника». Он купил тренинг Эверетта с одной простой целью – использовать его в качестве дополнительного инструмента для своих дистрибьюторов. Но очень скоро структура сетевого маркетинга «Волшебство Праздника» и тренинг «Динамика Разума» были признаны в США незаконными и были запрещены. После закрытия предприятия некоторые из тренеров и инструкторов решили самостоятельно продолжить начатое и основали в 1974 году знаменитый тренинг Lifespring. Очень скоро он развился в огромную интернациональную корпорацию с центрами в США, Европе, Австралии, Африки и Азии. В Россию тренинги этого направления привезла супруга одного из основателей Lifespring Джона Хенли – Кэндис Хенли. И в 1989 году на замученную социализмом и перестройкой землю высадился первый американский десант. Центры размножались с колоссальной скоростью: филиалы открылись в Санкт-Петербурге, Риге, Калининграде, Одессе, Екатеринбурге, Набережных Челнах. Постепенно амбиции руководителей компаний росли. Через несколько лет многие наши соотечественники научились заграничным техникам и уже не хотели «отстегивать» американцам за то, что когда-то они подарили им секрет могущества. Lifespring стал дробиться на частные лавочки, которые теперь зарабатывают деньги самостоятельно. У кого-то хозяевами остались американцы, у кого-то теперь отечественная «крыша». Но все они под тем или иным соусом проводят тренинги по системе Lifespring. Сегодня в России самые известные из них – это «Весна жизни», «Сеть вдохновения», «Первая тренинговая компания», «Курсы фиолетовых», «Аватар», «Открытый форум», «Академия тренингов», «Синтон» и «Шаг в будущее». Через них прошли сотни тысяч человек, филиалы этих компаний работают по всей России, в странах СНГ и Прибалтики.

Результаты исследований, проведенных Американской ассоциацией тренинга и развития (ASTD), позволяют сделать вывод о том, что американские компании тратят более чем 70 млрд. долларов в год на обучение своих сотрудников, что составляет в среднем 2%-4% от прибыли. Несмотря на то, что расходы на обучение являются высокими, оценка эффективности обучения проводится крайне редко. Компания MercerConsulting в 2002г. провела опрос среди финансовых директоров крупных западных компаний, который показал, что только 16% из них имеют достаточно информации относительно эффективности вложений в развитие персонала. Более половины опрошенных ответили, что у них практически нет данных об эффективности затрат на развитие персонала.

В настоящее время десятки тысяч американцев проходят групповую психотерапию, более 5 миллионов принимают участие в группах личностного роста или изменений, членов групп самопомощи и расширения сознания насчитывается вдвое больше.

На Западе тренинг, как отдельный феномен, занял в культуре очень значимое место где-то с шестидесятых годов прошлого века. В те годы по масштабу индустрии сфера тренингов была сравнима с путешествиями. Это сейчас все всюду путешествуют, а тогда путешествовали меньше, и туристская индустрия была меньше развита, но был запрос на диверсификацию, на «путешествие внутрь себя», на связь с другими культурами. Развитие тренинговой культуры удобно наблюдать на примере Северной Америки. Одна из моих зарисовок – место на западном побережье, Эсален. Центр, сочетающий высокую репутацию, коммерческий успех, традиции и непрестанное обновление. Здесь возникло несколько тренинговых трендов. Говоря о тренинговой культуре, я отнюдь не имею в виду той ее части, которая связана с конкретными психотерапевтическими задачами. Дело в том, что на Западе в первую очередь думают не о проблемах, которые нужно решать, а о человеке - носителе ресурсов, которые надо выявлять и развивать. Обращение к здоровой стороне его личности, к тому «человеческому», что в ней есть, впоследствии гораздо успешнее позволяет разбираться и с существующими проблемами.

Тренинг не может быть успешным, если участники в качестве одного из шагов к разнообразию не могут позволить себе определенной странности и рискованности, некоторых поисков новой индивидуальности, собственной идентичности.

По данным недавних исследований, проведенных в 3200 американских компаний, 10-процентное увеличение расходов на тренинги персонала дает рост производительности труда на 8,5%. В то время как при аналогичном увеличении капиталовложений производительность возрастает только на 3,8%. Поэтому около 90% сотрудников организаций США участвуют в тренингах хотя бы раз в году, а фирмы тратят на это примерно $20 млрд в год. Всего же в мире на тренинги ежегодно расходуется приблизительно $100 млрд. В России масштабы гораздо скромнее — по экспертным оценкам, несколько десятков миллионов долларов. Впрочем, и это можно считать достижением: еще 5-7 лет назад руководители фирм нередко путали тренеров с экстрасенсами.

Training&Development: тенденции за рубежом

Любая новая информация, касающаяся западной практики в области Training&Development (T&D), безусловно, вызывает интерес у отечественных специалистов и зачастую порождает противоположные мнения. Одни считают, что российские компании должны перенимать накопленный за рубежом опыт «от» и «до». Иные уповают на свой собственный путь развития этих департаментов (разумеется, не без вкраплений частиц западных знаний). Но в любом случае США и Европа далеко впереди нас по части тренинговых программ, а, значит, не присматриваться к западным тенденциям нельзя.

На Западе за первоначальный поиск образовательных программ отвечают рядовые менеджеры, а когда затрагивается вопрос бюджетирования, на помощь приходят руководители линейного подразделения. Кстати, все больше и больше компаний проводят оценку эффективности образовательных мероприятий.

Японцы выстроили уникальную систему, с помощью которой их продукция завоевала весь мир. С одной стороны, они ориентированы на непрерывное совершенствование производственного процесса – кайдзен. И самое главное – соединили две на первый взгляд несовместимые философии бизнеса: снижение издержек и повышение качества. Кажется, что такого быть не может, но у них это работает.

Первый Японский центр открылся в России в 1994 году при РЭА имени Плеханова, затем в 1995 году в МГУ появился еще один. Сейчас таких центров уже семь, все они действуют на основании межправительственного соглашения и финансируются из Японии. Соответственно, все программы для российских слушателей бесплатны. В основном это короткие семинары по менеджменту, маркетингу, PR и другим популярным темам. Например, ''Товарооборот и логистика'', ''Стратегическое управление''.

Китай всерьез заявил о своих намерениях стать третьей страной в мире после США и Японии, и с этим уже невозможно не считаться. В отличие от Японии, эта страна интересна не столько как родина уникальных управленческих методов, сколько как стратегический бизнес-партнер или конкурент, о котором надо знать как можно больше. Поэтому сегодня менеджеры и предприниматели хотят поближе познакомиться с особенностями экономической системы Китая, с его культурными и бизнес-традициями.

Лишь 15% украинских компаний систематично проводят обучение своего персонала.По данным исследования тренинговых компаний, проведенного в 2006 году, больше половины украинских предприятий принимают решение о развитии своего персонала спонтанно и хаотично. Они время от времени отправляют сотрудников на открытые тренинги и семинары. Еще 35% компаний вообще не занимаются обучением сотрудников, и лишь 15% предприятий обучают персонал постоянно.

В ближнем зарубежье спектр их услуг довольно обширный, а качество не всегда надлежащее. Многие проводят тренинги только с целью заработать, и поэтому лекции читаются по одной и той же методике, не учитывая внутренних особенностей компании и коллектива. Тренер, работающий в штате компании, в большинстве своем ориентирован на достижение стратегической цели и знает, чего от него ожидают. К тому же его услуги обойдутся компании намного дешевле, в частности от $1000 до $1500 в месяц. У внутреннего тренера уровень ответственности обычно выше. Он в фирме на постоянном месте работы, а значит, и постоянно отвечает за результаты.

В 1970-е гг. в ГДР под руководством М. Форверга был разработан метод, названный им социально-психологическим тренингом. С таким названием тренинг появился и у нас в стране.

Тренинги в нашей стране начались с тренинга общения. Тренинг общения является базовой программой практически для любого другого тренинга. Когда были разработаны другие программы (тренинг уверенности в себе, тренинг переговоров, тренинг продаж, тренинг формирования команды, тренинг бесконфликтного поведения и другие), в основу этих программ лег социально-психологический тренинг. Поэтому название СПТ часто используется и для обозначения других тренинговых программ, построенных на принципах СПТ.

На рынке тренинговых продаж складывалось мнение, что психологи для предприятий не нужны. Нужны менеджеры по кадрам, тренинг - менеджеры и т.п. При этом не учитывается, что все эти специальности связаны с работой с людьми, подразумевают хорошее знание психологии. Конечно, психолог, владеющий только психологией и помешанный на психотерапии, не очень - то вписывается в работу бизнес - предприятий. Но, с другой стороны, изучивший несколько тестов и техник менеджер не сможет влиять на межличностные механизмы внутри предприятия. Оптимальный вариант - это тренер - психолог, который имеет также образование в области менеджмента и разбирается в механизмах работы бизнес - предприятий.

Сейчас многие крупные компании, холдинги - говорят, что в России выгоднее заниматься коммерцией, чем производством. Это связано с системой налогов России. Поэтому многие из них сейчас активно продают свои производства, заводы и размещают заказы в Китае и Малайзии, сохра­няя свой фирменный стиль товаров. Если смотреть на мировую экономику, то Китай является мировой производственной базой. Именно поэтому он наби­рает мощь и влияние. Есть тенденция, что Америка уступит свои позиции именно Китаю. Это очень сильно повлияет на тренинговый рынок.

Ведь если сейчас бизнес в России строится по американской модели, ес­ли мы, бизнес - тренеры, своими тренингами закладываем в умы людей амери­канскую и европейскую ментальность, то в скором будущем наши бизнесмены будут нуждаться в знаниях, как строить бизнес, учитывая влияние китайской, индийской ментальностей. А это страны с тысячелетними культурами. С утон­ченным восприятием. С восточной хитростью. Уже сейчас активно зака­зывают тренинг по переговорам с китайцами. Европейские технологии в тренингах станут неактуаль­ными. От тренеров будут ждать совершенно других знаний и по менеджменту, и по маркетингу, и, конечно, по переговорам, продажам и закупкам.

Исследование российского рынка бизнес - тренингов, проведенное DISCOVERY Research Group показало, что, несмотря на стремительный рост, российский рынок бизнес - тренингов существенно отстает от европейского. Показатели объема российского рынка бизнес - семинаров и тренингов, составляющие около $170–200 млн. по данным на 2005 год, ежегодно растут на 25-30%. Невзирая на такой, казалось бы, стремительный рост, российскому рынку краткосрочного бизнес-образования есть куда стремиться: в Европе на образование сотрудников в среднем тратится $ 86 в год, в то время как в России эта цифра составляет лишь $ 1,5. В настоящий момент на рынке присутствуют более 450 тренинговых компаний, в основном сосредоточенных в Москве, с общим количеством тренинговых программ, приближающимся к 2000. Тем не менее, эксперты отмечают стремительное развитие краткосрочного бизнес-образования в Санкт-Петербурге и других крупных городах и прогнозируют, что если в Москве прирост рынка в 2006 году составит 10%, то в регионах эта цифра превысит 40%. Отмечено также отсутствие компании, являющейся безусловным лидером рынка.

Россию охватывает тренинговый бум. Народ ринулся обучаться тому, как вести переговоры по телефону и без оного, продавать услуги и товары, общаться с подчиненными, партнерами и т.д. Топ менеджеры предвкушают резкое увеличение объема продаж, воцарения благостной атмосферы в коллективе, беспримерных побед над конкурентами.

Руководители крупных компаний с легкостью соглашаются с программами обучения персонала по самым различным направлениям. Если раньше консультанты-тренеры были наиболее востребованы в торговых сетях, то сегодня их можно встретить в конференц-залах нефтяных, энергетических, строительных и финансовых корпораций.

Тренинги не могут заполнить лакуны корпоративного управления, некомпетентности высшего или среднего звена менеджеров. И данная проблема сегодня стала одной из самых актуальных, воздвигая порой непреодолимые барьеры на пути развития сотен компаний, на первый взгляд вполне успешных.

Тренинговый бум в России привнес массу позитивных моментов в систему корпоративного управления. Но и наводнил рынок консалтинговыми структурами или индивидуальными консультантами весьма сомнительной репутации. В такой толчее и сумятице многие руководители не всегда имеют возможность правильно ориентироваться среди компаний, предлагающих тренинговые услуги. И даже найдя профессиональную команду тренеров зачастую жалуются, что не могут в одной консалтинговой компании заказать тренинги по самым разным направлениям. Плохо это или хорошо – сказать трудно. Единого мнения по данной проблеме нет даже у самих консультантов. И не за горами, вероятно, время, когда несколько известных консалтинговых компаний объединятся в одну структуру, напоминающую своеобразный супермаркет услуг.

Вообще заинтересованные в раскрутке своих предложений специалисты-аналитики event-компаний склонны замалчивать вопросы особенностей российского менталитета при обсуждении преимуществ и недостатков групповых тренингов, хотя именно менталитет во многом и определяет основные направления развития этого рынка. Как известно, жители России обладают очень высокой степенью коллективизма (примером может служить неискоренимая традиция списывания друг у друга на лекциях и экзаменах). Подобная групповая психология просто немыслима в США, где одним из наиболее выраженных свойств психологического поведения людей является их индивидуализм, которым пронизана вся американская культура. Как отмечает в своей книге «Ценности американского кино» Анна Трепакова, «с раннего возраста американцы привыкают к мысли об ответственности за самого себя и о собственной уникальности. В отличие от русской манеры поведения, они не воспринимают общество (и коллектив) как взаимосвязанную и взаимоответственную систему». Из этого утверждения напрашивается вывод, что именно вследствие особенностей менталитета групповые тренинги и корпоративные программы оказываются столь необходимы на Западе и зачастую так бесполезны в России. Искусственное сплочение уже и без того единого коллектива может привести к его распаду. Поэтому прежде чем следовать моде на организацию досуга в формате типа team building, руководителям стоит сначала самостоятельно (на основе собственного опыта, сформированного именно в условиях российской действительности) оценить уровень целесообразности проведения подобных мероприятий, не прибегая к услугам заинтересованных специалистов.

Российские корпорации все чаще решают обучать сотрудников самостоятельно, а не отправлять их на всевозможные тренинги или в бизнес-школы. Корпоративные университеты и учебные центры растут по стране как грибы после дождя. Во сколько обходится бизнесу абсолютный контроль за подготовкой собственного персонала? Бюджеты отечественных компаний на образование собственных сотрудников поражают воображение. В год на обучение в бизнес-школах и на тренингах из бюджета легко может уйти несколько миллионов долларов. И траты стремительно увеличиваются. По разным оценкам, рост отечественного рынка краткосрочного образования составляет от 15% до 55% в год. Российские корпорации развиваются в соответствии с западными тенденциями. Там, правда, расходы еще выше. По данным экспертов, американские компании тратят на образование собственного персонала более $50 млрд. Ведущие 10% американских фирм обучают 98% своего персонала, а подавляющее большинство участников рынка стараются не отставать – знания за счет работодателя получают более трети сотрудников. Держат заданную планку и в Европе. Во Франции, например, компании тратят до $30 млрд в год на обучение, а в Великобритании и того больше – до $40 млрд. При таком уровне расходов неудивительно, что многие крупные корпорации в России решили не подкармливать частные структуры, а создавать свои учебные центры. Они получили название корпоративных университетов. Сейчас структур с таким названием по стране более 30. Обходятся они, естественно, недешево, но предприниматели готовы и дальше в них инвестировать.

Самую широкую известность в стране получили школы МВА. Ежегодно эту степень в России получают 5000 – 6000 человек, а количество организаций, предоставляющих данную услугу, в стране продолжает расти. Цены существенно колеблются в зависимости от конкретного курса и учебного заведения, которое учит работника. Стоимость программ МВА (в зависимости от формы обучения) варьируется от 100 000 до 700 000 рублей, но в Москве найти престижную школу с двухлетним курсом меньше чем за 500 000 рублей уже почти невозможно. Так или иначе, это дешевле, чем отправлять ценного сотрудника за границу. Курс MBA в престижной школе в Европе или США оценивается примерно в $80 000. И это не считая расходов на перелеты и проживание.

Таким образом, делаем вывод, что несмотря на развитие тренинговых программ в нашей стране в сложившейся ситуации необходимо пользоваться наработанными европейскими специалистами схемами решения подобных задач, так как индустрия сервиса в Европе наиболее интенсивно развивается и является перспективным сектором экономики.

1.3. Тренинги на предприятиях СКС и Т в Республике

Башкортостан на современном этапе

Общеизвестно, что Республика Башкортостан является одним из наиболее динамично развивающихся регионов Российской Федерации. Среднегодовой рост рынка за последние три года составлял около 50%. Существуют программы государственной и муниципальной поддержки предпринимательства на различных уровнях, фонды содействия развития бизнеса, бизнес-школы и инкубаторы. Ежегодно в развитие экономики республики вкладываются все возрастающие инвестиции, открываются новые предприятия, филиалы уже давно существующих успешных компаний, приходят и занимают свое место федеральные и зарубежные сети.

Все это неизбежно приводит к увеличению потребности в кадрах, и особенно – квалифицированных, обученных трудовых ресурсах. Однако, несмотря на весьма убедительные данные демографической статистики, «демографический крест», многочисленные неблагоприятные прогнозы дефицита рабочей силы на рынке труда, вызовы федеральных сетей в сфере ритейла и требования новых компетенций, большинство работодателей Республики Башкортостан, и даже Уфы, не готовы не только к подготовке резерва, но также и к регулярному и систематическому развитию и обучению своего уже имеющегося персонала. С одной стороны, это детерминировано слабым уровнем развития и консолидации профессионального сообщества тренеров и консультантов, состоянием внутренней конкуренции в регионе. С другой, – индифферентностью потребителей, как корпоративных, так и физических лиц, посещающих открытые тренинги и семинары, и низким уровнем их потребительской грамотности. Зачастую незнание потенциальной выгоды и позитивных последствий от обучения персонала приводит к неиспользованию данной возможности получения дополнительных конкурентных преимуществ. К тому же сказывается и несколько утрированное восприятие тренингов и семинаров руководителями компаний и представителями кадровых служб, сводящее разнообразные обучающие методики и техники по многим программам к формированию сплоченности и росту продаж. В целом же, согласно результатам маркетинговых исследований, проходивших в 2007 году с использованием методов анкетирования, свободного интервью и фокус-групп с собственниками, руководителями и представителями кадровых служб коммерческих предприятий и бюджетных организаций г. Уфы и наиболее крупных городов РБ, лишь 15% занимаются обучением своих сотрудников раз в полгода и чаще. Около 25% проводят обучение персонала один раз в год, 27% – раз в полтора года. 33% опрошенных представителей компаний сообщили о том, что не обучали своих сотрудников ни разу за последние два года. И это при том, что 90% респондентов отмечают ухудшение качества соискателей и отставание своих сотрудников от персонала конкурентов по эффективности труда, уровню образования и объему освоенных навыков и необходимых для работы практик. Согласно результатам опроса руководителей и специалистов кадровых служб предприятий и организаций г. Уфы, проведенного в конце октября – начале ноября текущего года отделом маркетинга и рекламы Первого Республиканского Тренингового Центра совместно с редакцией газеты «Работа для вас. Уфимский выпуск» и Центром психологических бизнес-тренингов "Вектор", было выявлено пять наиболее популярных областей обучения персонала. При этом, к обучению бизнес-технологиям в качестве уточнений были отнесены техники продаж, разработка бизнес- и медиа-планов, позиционирование и продвижение товаров и услуг, командообразование, тайм-менеджмент и некоторые другие. Коммуникативные навыки и этика делового общения находятся на втором месте по востребованности на рынке тренинговых услуг Уфы. Обучение, направленное на повышение знания товара и бренда, отметили 15% компаний. 11% выделили обучение в области продаж в качестве самостоятельного направления. Столько же опрошенных хотели бы повысить эффективность своих сотрудников в технической сфере, посредством освоения навыков работы с использованием новых технических средств, высокотехнологичных разработок, например, освоение новых моделей аппаратуры, инструментов и технологий (см. Приложение 1).

При этом компании, проводившие обучение своего персонала в течение последних двух лет, примерно в равной мере пользуются как внутренним, так и внешним обучением (см. Приложение 2).

Как показано выше, процент компаний, пользующихся услугами тренинговых компаний и тренеров Республики Башкортостан, сравнительно невелик, что напрямую связано с невысоким уровнем интеграции профессионального тренерского и консультационного сообщества республики и Уфы, а также с невысоким уровнем доверия к местным тренерам и консультантам, и уровню их компетентности. Данный факт детерминирует необходимость повышения уровня внутренней консолидации профессионального сообщества в РБ, и особенно в г.Уфа с целью оптимизации ситуации на рынке тренинговых и консультационных услуг.
При этом наиболее важными при выборе тренинговой компании и тренера являются опыт работы, рекомендации известных компаний, уже пользовавшихся их услугами, и профессионализм (см. Приложение 3).

По результатам тренингов в большинстве компаний было отмечено повышение объема продаж, качества обслуживания клиентов и уровня квалификации персонала. Прочие позитивные последствия участия персонала в обучении отмечаются руководством компаний и специалистами в значительно меньшей мере. Также были отмечены увеличение частоты применения практик удержания клиентов, повышение уверенности в продукте или услугах компании, их ценности на рынке, приобретение сотрудниками опыта работы с возражениями клиентов. Также было указано на приобретение негативного опыта взаимодействия с местными и иногородними тренинговыми компаниями, неудовлетворенность качеством тренинговых и консультационных услуг, однако количество негативных отзывов не превышало 3% (см. Приложение 4).

В целом же можно отметить, что полученные в результате исследований данные иллюстрируют заявленные ранее тезисы об инертности и слабой организованности профессионального сообщества тренеров и консультантов и слабом развитии культуры потребления тренинговых и консультационных услуг в Уфе и Республике Башкортостан в целом. На данный момент совершенно не сформирована потребность в получении знаний по управленческому учету, вопросам контроллинга, управления оборотными средствами и стоимостью компании, что обусловлено тем фактом, что уфимский и республиканский рынок достаточно поздно открылись для проникновения иногороднего и иностранного капитала. В картине мира собственников и директоров предприятий отсутствует понимание связанных с этим угроз и путей их преодоления.
Для оптимизации ситуации на рынке тренинговых и консультационных услуг Республики Башкортостан было принято решение о создании Ассоциации бизнес-тренеров и консультантов РБ на базе Первого Республиканского Тренингового Центра, Центра психологических бизнес-тренингов «Вектор», ряда других тренинговых компаний и объединения независимых тренеров и консультантов. Миссия Ассоциации бизнес-тренеров и консультантов РБ будет заключаться в содействии развитию рынка тренинговых и консультационных услуг Республики Башкортостан посредством повышения качества данных услуг и обучающих продуктов, активизации спроса и оптимизации предложения. Цель деятельности Ассоциации будет заключаться в обеспечении развития рынка тренинговых услуг РБ.

Таким образом, основными задачами станут:

- Представительство интересов профессионального сообщества в органах государственной власти и предпринимательских структурах;

- Консолидация профессионального сообщества тренеров и консультантов;

- Противодействие недобросовестной конкуренции и демпингу;

- Организация информационного обмена и повышения квалификации в рамках профессионального сообщества;

- Аккумуляция усилий по продвижению продуктов и услуг, стимулирование спроса;

- Трансляция адекватных специфике региона стандартов профессиональных услуг потребительской аудитории;

- Повышение доверия к республиканским тренинговым компаниям, тренерам, их услугам и продуктам.

Для обеспечения консолидации профессионального сообщества, повышения эффективности его функционирования и развития обратной связи с потребителями предполагается оптимизация и дальнейшее использование информационной среды, основанной на базе РДВ-Медиа. Единое информационное поле будет базироваться на двух газетах – «Работа для вас. Уфимский выпуск» и «Работа для вас в Башкортостане», журнале «Куда пойти учиться», а также сайтах ufa.rabota.ru (Страница «Образование» и информация на главной странице сайта), rdwufa.ru, а также www.frtc.ru.
Таким образом, Ассоциация бизнес-тренеров и консультантов Республики Башкортостан не претендует изначально на столь широкое решение задач, как инициированная компанией «Большая перемена». При этом в процессе создания Ассоциации, опираясь на опыт наших предшественников как в РБ, так и в РФ в целом, нам удалось успешно преодолеть ряд трудностей. Базовые трудности на начальном этапе:

1. Трудно собрать в одном месте представителей тренингового и консультационного сообщества из-за профессиональной ревности, а также из-за отсутствия заинтересованных структур;

2. Собравшиеся увязают в разговорах, из-за отсутствия административного «ведения» процесса переговоров;

3. Первое заседание Президиума (Правления) Ассоциации, на котором неизбежны прения из-за расстановки приоритетов и направлений деятельности;

4. Проблема определения величины членского взноса и выгоды, предполагаемой членами Ассоциации за эти деньги.

Итак, одним из подводных камней, с которым сталкивались многие при создании Ассоциаций, является развитая внутри тренингового и консалтингового сообщества конкуренция, при чем зачастую не столько профессиональная, сколько межличностная. Вследствие этого попытка кого-либо из представителей данного сообщества создать Ассоциацию наталкивается на «профессиональную ревность», личное соперничество и, как следствие, противодействие. Это препятствие было успешно преодолено нами в результате поиска и нахождения стороннего «заказчика» Ассоциации.
На наш взгляд, для создания Ассоциации важны два компонента. Во-первых, организатор (или «заказчик») Ассоциации. Это может быть как частный инвестор, заинтересованный в личном PR-е, желающий обеспечить себе через Ассоциацию доступ к рыночным и государственным организационным структурам (фондам поддержки и развития предпринимательства, объединениям Ассоциаций и т.д.), опытный специалист на рынке тренингово-консалтинговых услуг, задумывающийся об упрочении своего положения и трансляции опыта, так и представитель бизнес-сообщества, планирующий развитие своего бизнеса посредством обучения персонала, и желающий иметь для этих целей авторитетных и опытных специалистов, из среды которых можно выбрать лучших. Хотя вопрос о стандартах оценки качества и остается дискуссионным. В нашем случае Ассоциация была образована в следствие получения «заказа» от такого представителя бизнес-сообщества. Кроме того, создание Ассоциации возможно посредством инициативы, поступившей от государственных органов и организаций, ассоциаций предпринимателей, комитетов по стратегическому развитию при администрации муниципальных образований или правительстве субъектов Федерации. Причем в РБ имеются примеры такого создания.
Второй «подводный камень» связан с тем, что в Правление Ассоциации, как правило, входят люди с большим личным и профессиональным опытом, а также те, кто склонен причислять себя к этой категории специалистов. Под давлением внутренней конкуренции уже на начальном этапе возникает угроза распада Ассоциации. Поэтому во избежание затягивания процесса переговоров и оптимизации взаимодействия необходим человек, представляющий интересы организатора Ассоциации, и способный проявить твердую волю, действуя авторитарно. Административно моделируя дискуссию, можно не позволить распасться еще не оформившемуся ассоциативному сообществу, в отличие от провоцирующих распад демократических тенденций ведения переговоров. Именно использование такого приема позволило нам в запланированные сроки обсудить и решить все необходимые для создания Ассоциации организационные вопросы.
Первое заседание Президиума (Правления) Ассоциации связано с распределением ролей, выявлением истинных желаний и намерений членов Ассоциации по использованию факта членства в ней. На этом этапе также необходимо присутствие фасилитатора, который устраивал бы всех присутствующих и, невзирая на личные разногласия, модерировал бы разговор вокруг стратегических целей и распределения полномочий между членами Президиума в зависимости от потенциальной эффективности их исполнения именно конкретными лицами. Наличие такого специалиста очень важно, поскольку присутствующие либо тянут одеяло на себя, считая свои направления деятельности приоритетными, либо, наоборот, не желая ничего брать на себя. В таких ситуациях должен быть своевременно выделен из присутствующих член Президиума, уполномоченный вменять остальным определенные действия, обязывающих к их выполнению и берущий на себя роль «громоотвода», перенаправляющий поток негатива с Председателя на себя. В соответствие с законодательством, такого рода администратор назначается и освобождается от должности Председателем Правления Ассоциации, и взаимодействие между ними может быть эффективно выстроено по принципу «хорошего царя» и «плохого боярина». В нашем случае был назначен достаточно компетентный член Президиума, который успешно исполнил роль лоцмана, обойдя не только этот камень, но и ряд других. И, наконец, четвертая проблема, связанная с финансированием деятельности Ассоциации, также была успешно решена нами. Была установлена символическая сумма членского взноса, равная 200 рублям. Часть из полученных денег будет уплачиваться в качестве членского взноса в Ассоциацию организаций предпринимателей РБ, остальные средства будут покрывать текущие нужды Ассоциации. Также было принято решение о пропорциональном разделении расходов, связанных с мероприятиями, проводимыми Ассоциацией, между всеми членами Ассоциации, которые будут принимать участие в данных мероприятиях. Кроме того, создание Ассоциации влечет за собой определенные организационные расходы (на оформление документации, создание brandbook и т.д.). При обычном – коллегиальном создании Ассоциации возникает желание поделить данные расходы поровну между членами, что неизбежно приводит к разногласиям, поскольку стартовые суммы, необходимые для обеспечения эффективного начала работы Ассоциации, довольно велики. Поэтому мы предложили заказчику взять эти расходы на себя для снятия негативных возражений на начальном этапе формирования Ассоциации, что позволило не только снять напряженность, но и в кратчайшие сроки направить финансовый поток на решение неотложных задач Ассоциации тренеров и консультантов РБ. В нашем случае базой Ассоциации стал Первый Республиканский Тренинговый Центр, который был создан как инвестиционный проект и часть кольцевого маркетинга при уже существующих информационных носителях в виде газет «Работа для вас. Уфимский выпуск», «Работа для вас в Башкортостане», ежемесячного журнала «Куда пойти учиться», сайтов ufa.rabota.ru и rdwufa.ru. Таким образом, на рынке тренинговых и консультационных услуг РБ появился независимый игрок, заинтересованный в развитии тренинговых услуг и имеющий возможность продвигать их, в том числе формируя информационную среду. Основной вид деятельности Ассоциации тренеров и консультантов РБ заключается в представительстве интересов тренингового и консультационного сообщества в органах государственной власти и предпринимательских сообществах. Наш опыт показал, что для создания Ассоциации не обязательно ждать одобрения всего профессионального сообщества. Достаточно организовать ее на базе инициативной группы, и уже после регистрации транслировать информацию о целях и деятельности Ассоциации на все сообщество и вести прием новых членов. В нашем случае инициативное ядро было представлено 8 организациями, и уже на текущий момент поступили заявление от еще пяти организаций стать членами Ассоциации, а также порядка 15 специалистов рынка тренинговых и консультационных услуг республики выразили свое желание быть ассоциированными членами. Таким образом, нами прогнозируется успешное развитие Ассоциации тренеров и консультантов Республики Башкортостан, поскольку в нашем распоряжении имеются практически все необходимые для этого факторы – информационная среда, кворум специалистов, консолидирующая проблема, вызовы рынка, а также желание и намерения действовать в целях оптимизации ситуации на рынке тренинговых и консалтинговых услуг республики.

Рекомендации владельцам и руководителям организаций предложил президент американской тренинговой компании Leadership Development Дэн Бобински. Правило 1. Не нанимайте родственников. В западном фольклоре есть поговорка "Родственник в гостях - как свежая рыба". Через несколько дней его присутствие уже невыносимо. Точно так же работающий в вашей организации родственник может постоянно напоминать своим присутствием о давно забытых неприятностях. Принимая на работу одного из своих родных, вы автоматически берете на себя дополнительные обязательства перед всей семьей. Что если ваш двоюродный брат, работающий в одном из подразделений компании, не справится со своими профессиональными обязанностями? Уволив его, вы обрекаете себя на неловкие моменты во время встреч с родными. Закрывая же глаза на его профессиональную непригодность, вы рискуете потерять в деньгах и подать плохой пример остальным сотрудникам.

Правило 2. Не нанимайте друзей. Иногда нет ничего лучше, чем в конце рабочей недели сходить в гости к своему другу. Но если он или она работает с вами всю неделю, рабочие будни могут обернуться ежедневным кошмаром. Задумайтесь: на лицах своих знакомых вы привыкли видеть дружеское выражение. Став вашими подчиненными, они вряд ли смогут радовать вас привычным весельем на лицах. Кроме того, друзья часто требуют особого к себе отношения. Если босс их друг, они могут вообразить, что общие правила не для них. Трения самого разного рода неизбежны, а развитие ситуации чаще всего бывает самым нежелательным.

Правило 3. Не нанимайте ни родственников, ни друзей ваших сотрудников.
Если Джон или Мэри добиваются превосходных результатов, это вовсе не означает, что их друг или родственник окажется хорошим работником. Поддержание сети контактов - дело правильное, а рекомендации сотрудников всегда важно учитывать, но если речь идет о друзьях или членах семьи, обычно это подразумевает какое-то одолжение, где ваши потребности как работодателя едва ли учитываются. Кроме того, если кандидат окажется плохим работником, это создаст напряженные отношения между вами и автором рекомендаций, который сам по себе может быть очень эффективным и нужным компании сотрудником.

Правило 4.Не нанимайте никого в порыве чувств. Подбор персонала всегда требует ясного и рационального расчета. Необходимо оценить сильные и слабые стороны кандидата с учетом его предполагаемых должностных обязанностей. Для этого требуется время. Если же вы пренебрегаете этим этапом и берете человека "с наскока", то не удивляйтесь, что очень скоро вам придется по той или иной причине с ним расстаться.

Правило 5.Не нанимайте никого из жалости. Пусть это прозвучит бездушно, но вы не обязаны брать на работу людей, которым не везет в жизни. Часто люди сами виноваты в своих неудачах. В то же время это ни в коем случае не касается тех людей, которые нужны вам как квалифицированные профессионалы. Но не старайтесь выдавать желаемое за действительное только потому, что вы хотели бы скрасить период неудач вашего кандидата. Вам нужны люди, которые помогут компании развиваться, а не те, которых компания будет нести на себе. Помните, что каждое решение при подборе новых сотрудников отражается на финансовых результатах организации. Тщательное стратегическое планирование не только избавит вас от ненужных проблем и переживаний в будущем, но и сделает вашу организацию конкурентоспособнее на рынке.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО СГ «СПАССКИЕ ВОРОТА»

2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО СГ «Спасские ворота»

Человек рискует каждый день. Для того чтобы последствия его риска были не столь разрушительны, было придумано страхование. Платя деньги за возможный риск, мы не только думаем о собственной страховой защите, но и вносим свою лепту в помощь другим пострадавшим от случайности. Страхование - это одно из высших проявлений социальности.

Страхование - это способность к взаимопомощи, взаимоподдержке, взаимовыручке.

Страховая Группа "Спасские ворота" - это крупная, динамично развивающаяся компания, которая постоянно работает над расширением и развитием своей агентской сети. Первичное обучение начинающих агентов организовано в ведущих агентствах и отделениях филиала, в которых раз в два месяца проходят 3-х недельные бесплатные курсы обучения по основам страхования и агентской деятельности. Обычно это группы слушателей численностью от 15 до 25 человек. Люди, желающие приобрести профессию страхового агента - люди самых разных возрастов: от 18 до 60 лет. Преобладает группа людей в возрасте от 30 до 40 лет. Однако много молодых и даже совсем молодых людей (до 25 и до 21 года). Работа страховым агентом в силу свободы, гибкости графика, нерегламентированной продолжительности рабочего дня весьма удобна для многих, кто хотел бы совмещать ее с другими видами деятельности. Большой процент наших слушателей при выборе своей будущей профессии отмечают именно это обстоятельство как главное преимущество работы страхового агента. Среди наших слушателей есть, например, люди пожилого (старше 55 лет) возраста, которые занимаются дачными участками, увлечены цветоводством и т.п. Зимой они работают страховыми агентами, а летом заняты любимым делом.

Другая группа - это люди, имеющие сменный график работы, когда они заняты на дежурстве сутки, а затем трое суток свободны (примеры наших слушателей - диспетчеры, работники охраны и т.п.). Третья группа - это люди, которые хотели бы совмещать две профессии прямо на рабочем месте. Однако основная часть слушателей выбирает работу страхового агента как основную и связывает с ней надежды на свое стабильное финансовое благополучие. Стать страховым агентом несложно. Конечно, нам бы хотелось, чтобы у будущего агента было либо экономическое, педагогическое, медицинское, социологическое или психологическое образование, а также приветствуется опыт работы с людьми. Но в то же время жестких критериев отбора нет: если, например, на работу пришел устраиваться человек со средним специальным образованием, ему вовсе не откажут, по крайней мере, именно по этой причине. Вообще работу можно начинать с белого листа. Когда люди приходят к нам в компанию, мы проводим отбор с помощью тестов, собеседований, а со временем агент получает знания по экономическим и правовым основам рынка, правилам и условиям всех видов страхования, правам и обязанностям агента, предметам страхования. Также агенту необходимо освоить методику продаж страхового продукта, правила профессиональной этики и психологию общения. Примечательно, что страховыми агентами становятся те, кто связывает свою деятельность со страхованием вообще. Заработки страховых агентов сильно разнятся. Начинающие могут получать небольшие деньги от 4000 руб., однако, агенты с устойчивой и расширяющейся клиентской базой могут зарабатывать $ 500-1000. Есть и категория суперагентов. Некоторые из них получают 5, а иные и 10 тыс. долларов в месяц. Правда, таковых на страховом рынке единицы.

В ЗАО уставный капитал должен быть более 100 МРОТ. Уставный капитал формируется из стоимости акций, распределяющихся внутри предприятия.

Уставный капитал может быть внесен:

1. основными средствами

2. денежными средствами

3. нематериальными активами

4. другим имуществом.

При создании предприятия нематериальными активами являются организационные активы:

1. изготовление печатей и штампов

2. нотариальная заверка копий

3. расходы, связанные с регистрацией предприятия.

Главным документом ЗАО является устав общества, в котором указывается:

1. краткое и полное наименование предприятия

2. местонахождения общества (юридический и фактический адреса)

3. цели и виды деятельности (в уставе целесообразнее указать конкретные виды деятельности, связанные с отраслью туризма; при перечислении видов деятельности в конце следует указать: "а также иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации")

4. срок, на который создается предприятие

5. состав учредителей

6. размер уставного капитала

7. распределение долей и в виде чего внес каждый участник свою долю в уставной капитал

8. порядок создания органа управления

9. назначение исполнительного директора

10. порядок выхода учредителей из общества, возврата вкладов (на возврат

вклада законодательством предусмотрен минимальный срок-6 месяцев финансового года)

11. порядок рассмотрения споров, возникающих между учредителями

12. номинальная стоимость, количество и порядок выкупа акций

13. порядок выплаты дивидендов

14. порядок создания резервного капитала (законодательством

предусмотрено, что резервный капитал должен быть не менее 15% от размера уставного капитала)

15. подписи сторон.

«Страховая группа «Спасские ворота» - одна из крупнейших и наиболее финансово устойчивых страховых компаний в России. Финансовые показатели страховой группы "Спасские Ворота" ярко демонстрируют надёжность и стабильность положения компании:

-Оплаченный уставный капитал компании составляет 1 млрд. рублей

-Сумма страховых резервов на 01.01.07 - 3 230 518 тыс. рублей

-Страховые премии, собранные в 2008 г. - 5 537 700 тыс. рублей

-Страховые выплаты в 2008 г. составили - 1 823 400 тыс. рублей

-Страховые активы на 01.01.09 - 6 415 426 тыс. рублей

Компания открыто представляет результаты своей деятельности официальным органам и заинтересованным организациям для оценки положения компании в различных рейтингах.

История компании. Основные события.

1995 — год основания компании

1997 — Начало развития филиальной сети. Открытие филиала ЗАО «Страховая группа «Спасские ворота» в Санкт-Петербурге

1997 июль — подписано соглашение о сотрудничестве между Государственным комитетом Российской Федерации по физической культуре и туризму и Страховой группой «Спасские ворота»

1998 май — ЗАО «Страховая группа «Спасские ворота» заключило соглашение о сотрудничестве в области страхования с правительством Саратовской области, предусматривающее совместную разработку и осуществление муниципальных и региональных программ страхования госимущества, передаваемого в аренду, а также муниципального жилья, строительных комплексов и объектов торговли

1999 апрель — Страховая группа «Спасские ворота» открывает 3 новых филиала в городах Томск, Смоленск и Чебоксары. Общее число филиалов компании достигает 27

1999апрель — подписано генеральное соглашение о сотрудничестве между Администрацией Нижнего Новгорода и Страховой группой «Спасские ворота», по вопросам разработки и реализации совместных страховых программ, обеспечивающих промышленную и экологическую безопасность, защиту привлекаемых в регион кредитных и инвестиционных ресурсов

1999апрель — ЗАО «Страховая группа «Спасские ворота» в рамках программы московского правительства по льготному страхованию муниципального жилья заключила около 5 тыс. договоров страхования

1999август — 280 тыс. долларов выплачено за повреждение одного из главных корабельных двигателей "Керчьрыбпром"

1999ноябрь — Страховая группа «Спасские ворота» выплатила ОАО "Манежная площадь" 4,077 млн. руб. в качестве страхового возмещения за ущерб, причиненный имуществу торгового комплекса взрывом, произошедшим 31 августа в одном из помещений "Охотного ряда".

2001 ноябрь и 2002 декабрь — «Спасские ворота» обеспечивает комплексную страховую защиту членам съемочной группы и участникам игры телевизионного проекта Первого канала "Последний герой — 2" и "Последний герой — 3" на период съемок.

2002февраль — Страховая группа «Спасские ворота» сообщила, что приняла решение открыть представительство в Лондоне

2002 февраль — «Страховая группа «Спасские ворота» принята в Союз промышленников и предпринимателей Санкт-Петербурга.

2002 март — В преддверии празднования 300-летия Петербурга «Спасские ворота» осуществляют страхование реставрационных работ и работ по реконструкции существующих зданий. Среди застрахованных объектов: Александрийская колонна, Нарвские ворота, Дворец Труда, Исаакиевский собор, Скульптурный комплекс «Триумф Нептуна», Кони Клодта и «Талеон-Клуб».

2002апрель — ЗАО «Страховая группа «Спасские ворота» вступила в Ассоциацию риэлтеров Санкт-Петербурга.

2002 август — Страховая группа «Спасские ворота» застраховала 7 тыс. сотрудников ЛАЭС от несчастного случая на производстве.

2002август — СГ «Спасские ворота» заключила первый договор по страхованию финансовых рисков участников долевого строительства в Санкт-Петербурге

2003 январь — Компания вошла в число победителей конкурса по страхованию имущественных интересов Банка России (Страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств).

2004 март — СГ «Спасские ворота» стала одним из победителей конкурса, проводимым Федеральным управлением по безопасному хранению и уничтожению химического оружия при Российском агентстве по боеприпасам на право страхования особо опасных объектов.

2004 май — Санкт-Петербургский филиал «Спасские ворота» произвел первое страховое возмещение по долевому строительству

2004 июль — Страховая группа «Спасские ворота» застраховала гражданскую ответственность ОАО "Ленэнерго" на сумму более 1 млрд долл.

2004октябрь — запущена новая программа страхования ипотеки совместно Санкт-Петербургским ипотечным агентством

2004ноябрь — "Союз садоводов России" и «Спасские ворота» объявили о выплате садоводам компенсации по автострахованию 15% от уплаченной суммы

2005январь — Страховая группа «Спасские ворота» согласно решению конкурсной комиссии Банка России определена в качестве страховщика транспортных средств Банка России, зарегистрированных в субъектах РФ.

2006 июнь — Страховая группа «Спасские ворота» отметила 10-летией компании в Санкт-Петербурге.

2006 декабрь — Страховая группа «Спасские ворота» победила в номинации конкурса «Финансовый Петербург» как «Лучшая страховая компания Петербурга по страхованию недвижимости».

ЗАО "Страховая группа "Спасские ворота" была зарегистрирована в Москве в 1995 году и практически сразу вошла в число лидеров отечественного страхового рынка. На сегодняшний день "Спасские ворота" - одна из ведущих страховых компаний России.

Уставный капитал СГ "Спасские ворота" составляет 500 млн. рублей, активы - более 5 млрд. рублей. Компания обладает лицензиями ФССН на осуществление 18 видов страхования, включающих 84 правила страхования.

ЗАО "Страховая группа "Спасские ворота" является членом Всероссийского союза страховщиков, Российской ассоциации авиационных и космических страховщиков, Российской ассоциации страховщиков ответственности владельцев автотранспорта, Российского ядерного страхового пула, пула страховых компаний по страхованию предприятий - источников повышенной опасности. Компания также активно сотрудничает с лидирующими мировыми организациями, работающими в сфере страхования и перестрахования.

За годы существования компания стала лауреатом многих конкурсов, получила ряд российских и международных наград, в том числе "Золотая Саламандра - 2003" за развитие региональной сети, "Финансовый Олимп - 2004" в номинации "Самая надежная страховая компания". Рейтинговое агентство "Эксперт РА" присвоило компании рейтинг класса "А+", что означает "высокий уровень надежности со стабильными перспективами".

Компания проводит благотворительные и социально значимые акции и программы, оказывает поддержку российским музеям, исполнителям классической музыки, поддерживает проведение спортивных соревнований.

«Страховая группа «Спасские ворота» является членом Всероссийского союза страховщиков, Российской ассоциации авиационных и космических страховщиков, Российской ассоциации страховщиков ответственности владельцев автотранспорта, Московской топливной ассоциации, Российского ядерного страхового пула, Пула страховых компаний по страхованию предприятий - источников повышенной опасности.

Основные направления деятельности:

-страхование имущества предприятий и физических лиц;

-страхование автотранспорта и гражданской ответственности владельцев транспортных средств;

-медицинское страхование;

-страхование общегражданской и всех видов профессиональной ответственности;

-страхование наземных, водных, воздушных транспортных средств;

-страхование авиационных, космических и морских рисков, страхование грузов;

-страхование граждан, выезжающих за рубеж и совершающих поездки по России;

-страхование ипотеки и потребительских кредитов;

-страхование залогового имущества;

-страхование в области производства сельскохозяйственной продукции.

СГ "Спасские ворота" обладает одной из самых развитых региональных сетей в России: 94 филиала и более чем 150 представительств, агентств и отделений на территории РФ осуществляют страховую защиту граждан по всей стране.

Спасские ворота, страховая группа, ЗАО, филиал в г. Уфа

Адрес: Уфа, проспект Октября, 132/3

E-mail:spasufa@mail.ru

Дополнительный офис:

Адрес: Уфа, Ленина, 70, оф. 407

Телефоны: (347) 273-58-17

Численность сотрудников на предприятии: 9 человек

- Директор

- главный бухгалтер

- страховые агенты (3 человека)

- юрист

- аварийный комиссар

- водитель

- секретарь-референт

- уборщица

2.2. Организационная структура управления

Закрытое акционерное общество (ЗАО) СГ "Спасские ворота". Общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц, признается закрытым обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Число акционеров закрытого общества не должно превышать пятидесяти (Ст. 7 федерального закона от 26.12.1995 № 208-ФЗ "Об акционерных обществах").

В ос­новном данное предприятие использует в своей деятельности традиционные методы управления, такие как:

- Административно-организационные – основаны на властной мотивации, то есть подчинение закону, правопорядку и т.д.;

- Экономические – предполагают материальную мотивацию, то есть вознаграждение за результаты работы;

- Социально – психологические – основаны на духовной мотивации, то есть содействуют на сознание работников и т. д.

Организационно - управленческая структура предприятия достаточно простая – линейно- функциональная, т.е. прямое подчинение всех сотрудников (так как данное предприятие является филиалом, функционирующим недавно).

Данная структура управления вызывает трудности в системе управления пред­приятием. В частности для того, чтобы заключить договор коммерческий отдел должен получать разрешение директора.

Данная структура управления предприятием является неудачным приме­ром типа организационных управленческих структур и требует пересмотра в случае расширения организации, в соответствии с требованиями построения управленческих структур. До тех пор, пока это не будет сделано, существующая структура бу­дет создавать для предприятия проблемы в его работе.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для бизнеса предприятия можно выявить с помощью SWOT анализа (см. табл. 1).

Таблица 1

SWOT анализ ЗАО СГ «Спасские ворота»

Таким образом, после проведения SWOTанализа стало ясно, что у страховой группы «Спасские ворота» существуют слабые и сильные стороны. В число сильных сторон входят: удобное месторасположение, большой перечень оказываемых услуг. Но наряду с сильными сторонами, существуют и слабые: отсутствие строгого стратегического и бизнес-плана развития организации, нестабильные партнёрские отношения, связанные с недавним открытием филиала, что мешает ей развиваться в дальнейшем. Таким образом, реализация разработки и внедрения тренингов для персонала поможет предприятию стать более конкурентоспособным.

Состав трудовых ресурсов предприятия представлен в таблице 2.

Таблица 2

Состав трудовых ресурсов предприятия

На данном предприятии в управленческий персонал входит один человек на 8 исполнителей и это говорит о том, что организационная структура довольно нечеткая и иерархия подчинения нестабильная, и руководство не может проследить за выполнением своих поручений без особых затруднений, а подчиненные в свою очередь, не могут чётко определить круг своих обязанностей.

В ЗАО СГ «Спасские ворота» работаю в основном молодые люди в возрасте от 22 до 35 лет, что говорит об энергичном молодом перспективном коллективе, который адекватно воспримет все нововведения, в том числе и введение тренингов.

Проанализировав, информацию о работающем персонале, стало ясно, что работники данного предприятия имеют опыт работы в страховом бизнесе, люди, имеющие высшее образование, работающие под руководством директора с большим жизненным и профессиональным опытом.

Проведенный анализ показал, что фирма является платежеспособной и финансово устойчивой. Доходность предприятия большая, затраты фирмы на данном этапе окупаются в течение отчетного периода. Предприятию не грозит банкротство т.к. предприятие динамично развивается, а показатели деловой активности достаточно высоки. К отрицательным показателям относятся недоработанный стратегический план, отсутствие четкого бизнес – плана, минимум партнерских отношений, связанных с недавним открытием филиала. Данные недостатки следует устранить для достижения конкурентоспособности предприятия.

ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ ТРЕНИНГОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СОЦИАЛЬНО - КУЛЬТУРНОГО СЕРВИСА И ТУРИЗМА

3.1. Составление тренингового пакета

Для внедрения тренингов на предприятии следует составить тренинговый пакет.

Тренинговый пакет для корпоративного бизнес – тренинга включает такие этапы работы:

- Первичные переговоры с руководством компании с целью получения информации о проблемных вопросах, которые планируются разрешить

- Наблюдение тренера за работой персонала, интервью с ведущими специалистами компании (если планируется тренинг продаж, то психолог проводит наблюдение и интервью с менеджерами продаж, если планируется тренинг по тайм – менеджменту, то тренер наблюдает работу того подразделения, сотрудники которого станут участниками тренинга и т.п.).

- Разработка программы тренинга, адаптированной на решение выявленных проблем компании (подразделения). При этом психолог может учесть в программе решение не только тех проблем, которые были отмечены на переговорах с руководством фирмы, но и других трудностей, которые он заметил в ходе своих наблюдений и интервью.

- Обсуждение адаптированной программы тренинга с руководством с целью уточнения и согласования в целях тренинга, внесения корректив со стороны руководства и их учет тренером.

- Принятие решений об объеме необходимых учебных часов, конкретных днях тренинга, организационных и финансовых условиях тренинга.

- Реализация программы тренинга, а так же в конце последнего занятия – контроля и оценки степени усвоения учебного материала и формирования навыков (зачет по тренингу в виде ответов на вопросы, предложенные тренером).

- Посттренинговое сопровождение (консультирование участников по вопросам применения в практической работе знаний и навыков, полученных в тренинге), а также вторичная оценка знаний и навыков, полученных сотрудниками на тренинге (наблюдение за работой сотрудников и экспертная оценка психолога).

- Аналитический отчет тренера по руководству компании по оценке результатов проведения тренинга и посттренингового сопровождения.

3.2. Разработка и внедрение эффективного тренинга для персонала в

ЗАО СГ «Спасские ворота»

Специализированный тренинг для Страховых компаний – Технология прямых продаж страховых продуктов (из цикла тренингов "Профессиональные продажи").

Будучи искусным стратегом и прочитав огромное количество книг по продажам все равно невозможно стать победителем, не владея тактическим искусством, системой и технологией. Стратегию продаж легко почерпнуть из огромного количества источников: всевозможные книги, статьи, учебники.
При этом тактика продаж может быть освоена только через личный практический опыт. Он приобретается либо на «передовой» продаж, либо в безопасном пространстве тренинга, где моделируются реальные ситуации, и дается возможность потренироваться в их решении, не опасаясь последствий.
Тренинг «Технология прямых продаж страховых продуктов» изобилует практическими упражнениями. Участники программы получат видение системы продаж целиком и умение одерживать тактические победы. Такой комплексный подход может дать существенное конкурентное преимущество на рынке.

Тренинг рассматривает и помогает решить следующие задачи:

-Упорядоченное видение того, как проводятся прямые продажи.

-Навыки эффективных и качественных продаж.

-Знания и поддерживающие убеждения успешных профессионалов.

-Элементы самопрезентации и конкурентные преимущества.

-Позитивный настрой и работа с ограничивающими установками

-Навыки борьбы с возражениями.

В ходе тренинга используются следующие элементы подготовки специалистов:

-коммуникации;
-личностный рост;

-методики присоединения и невербалики;

-презентации и ораторское мастерство;

-финансовая грамотность;

- управление персоналом.

Тренинг адресован: руководителям и менеджерам страховых компаний, специалистам, продающим страховые услуги и страховым агентам.

Краткое описание:

1. Как добиться успеха в страховом бизнесе (знание - умение - навык - профессия).
2. Как приобрести уверенность в себе (базовые концепции, использующиеся профессионалами).
3. Имидж страхового представителя (визуальные инструменты + понимание этапов созревания клиента).

4. Кто и почему является потребителем страховых услуг (стратегия проведения встречи).

5. Развитие навыков продаж решений, а не продуктов (основные психотехники при продажах в страховании).

6. Типы клиентов и техники развития ответственности у них (приемы поведения на этапе принятия решения).

7. Основные возражения клиентов и работа с ними (формирование конструктивного диалога).

8. Особенности телефонных переговоров, подготовка и проведение (эффективность переговоров).

9. Деловая беседа с потенциальным клиентом (ключевые количественные показатели воронки продаж).

10. Презентация страховых услуг, ведение переговоров (искусство слушать и слышать клиента).

11. Заключение договора страхования (виды вопросов для управления переговорами).
12. Планирование работы страхового агента (что необходимо делать, начиная с завтрашнего дня).

В программе тренинга:

1.Что такое успешная продажа.

2.Определение и достижение целей продажи.

3.Ориентация на Клиента.

4.Позитивное мышление.

5.Создание добрых отношений.

6.Формирование согласия с Клиентом.

7.Эффективное выяснение потребностей Клиента.

8.Методики активного слушания.

9.Стратегии принятия решения о совершении покупки.

10.Успешное проведение презентации.

11.Использование «языка» слов и жестов.

12.Скрытые вопросы и скрытые команды.

13.Работа с сопротивлениями, возражениями и жалобами.

14.Обсуждение цены.

15.Работа по телефону и/или через посредника.

Формы работы:
-Семинар, мини-лекции (30%).

-Тренинг, индивидуальные практические упражнения, работа в группах (60%).
-Решение кейсов на основе задач участников (10%).

В результате тренинга участники смогут:

1.Определять компетентность Клиентов, их потребности/ожидания и критерии выбора.

2.Вести деловые встречи и телефонные переговоры на качественно новом уровне.

3.Упорядочить свое видение этапов эффективных продаж.
4.Научиться преобразовывать свойства продукта/услуги в выгоды для покупателя.
5.Наработать навыки получения рекомендаций и с последующей работой по ним.
6.Видеть и создавать стратегии коммуникаций по принципу «выиграть-выиграть».
7.Увеличить свои знания и убеждения успешных профессионалов.
8.Развить уверенность в себе, продаваемом продукте/услуге и в своей компании.
9.Научиться создавать долгосрочные отношения «компания-клиент-компания».
10.Настраиваться и создавать позитивный настрой и позитивное мышление.
11.Получить навыки работы с возражениями и борьбы с манипуляциями клиентов.
12.Открыть свои способы возврата потерянных Клиентов.

Для большей эффективности тренинга мы рекомендуем обучение нескольких специалистов или отдела продаж Вашей компании. При корпоративном обучении программа полностью адаптируется под специфику компании-клиента, в качестве практических примеров берутся реальные ситуации из бизнеса компании, специалисты Вашей компании вместе с консультантом строят модели реализации этих решений на практике.

Следуя плану составления тренингового пакета, мы провели переговоры с руководством компании с целью получения информации о проблемных вопросах, которые планируется разрешить с помощью тренинга. Были выявлены следующие недостатки:

- Отсутствие атмосферы доверия внутри коллектива;

- Недостаточно четкое выполнение работниками приказов, инструкций и указаний;

- Недостаточно высокий уровень профессионализма специалистов;

- Отсутствие должного внимания к новейшей информации в области производства услуг и идей;

- Не достаточное внимание к конкурентам и изучению рынка.

После беседы с персоналом предприятия нами были выявлены следующие аспекты:

- Отсутствие высокой организационной культуры у руководителя;

- Субъективизм руководителя в выдаче надежной информации подчиненным;

- Единоличное принятие решений руководителем;

- Подавление творческих возможностей работников;

- Неумение руководителя положительно мотивировать персонал;

- Отсутствие групповой сплоченности в рабочих группах.

Нами была разработана программа тренинга, адаптированная на решение выявленных проблем компании. При этом мы должны учесть решение не только тех проблем, которые были отмечены на переговорах с руководством и персоналом фирмы, но и других трудностей, которые мы заметили в ходе своих наблюдений.

Нами была выбрана следующая форма работы:

- Семинар, мини – лекции (30%);

- Тренинг, индивидуальные практические упражнения, работа в группах (60%);

- Решение кейсов на основе задач участников (10%);

Тренинг «Технология прямых продаж страховых продуктов»

Упражнение «Взаимные презентации».

Цель: сплоченные группы, формальное открытие тренинга, самопрезентации участников, получение участниками обратной связи.

Инструкция:

1.Разбиваем группы на пары;

2. Каждый участник самостоятельно рисует образ, отвечая на вопрос «Я и моя профессия» (на выполнение 5 мин.);

3. Каждый участник рассказывает своему партнеру о себе и своем рисунке как можно подробнее (на выполнение 5 мин.)

4. Далее представление группе своего партнера, для этого нужно получить как модно более разностороннюю информацию о своем партнере;

В самопрезентации участник должен отразить следующие самые важные вопросы:

-Как я вижу свою профессию?

-Что я ценю в самом себе?

-Предмет моей гордости

-Что я умею делать лучше всего?

Презентации должны проходить следующим образом: один из членов пары сидит на стуле, второй встает за его спиной, положив первому руки на плечи. Стоящий должен говорить от лица сидящего, называя себя именем своего партнера. Его задача – попытаться войти в роль своего партнера, стать им, думать, рассуждать, чувствовать, переживать так, как кажется стоящему, вел и отвечал бы его партнер. В течение одной минуты стоящий говорит, играя роль сидящего. Сидящий же, все это время молчит и как все остальные слушает. Ровно через минуту монолог прерывается, если кто-то закончит раньше, все будут молчать, пока не истечет отведенная ему на выступление минута. Таким образом, задача участников построить свою презентацию так, чтоб она длилась ровно 60 секунд. После этого любой член группы имеет право задать выступающему любые вопросы, на которые тот должен отвечать также от лица сидящего. Понятно, что участник не может знать истинного ответа на заданный вопрос, поэтому ему нужно понять и почувствовать, как ответил бы его партнер.

Вопросы, которые задаются участнику, группой и ведущим, начинаются с обращения к нему по игровому имени человека, которого он презентует, и могут касаться самых разных тем:

- Какие качества ты наиболее ценишь в людях?

- Что ты считаешь самым отвратительным?

- Есть ли человек, который оказал сильное влияние на твою жизнь? И кто он?

-Чего бы тебе хотелось добиться в жизни? И т.п.

Это упражнение завершается обсуждением чувств и мыслей участников. При этом очень важно уделить внимание трем аспектам:

1.Способность учитывать время при презентации;

2.Способность верно и сжато передать полученную от партнера информацию;

3.Способность «вчувствоваться» в другого человека на столько, чтобы домыслить недостаточную информацию.

Далее участники должны оценить успешность выступления друг друга.

Элементы так называемой разминки включены практически во все этапы тренинга – на начальном этапе они служат целям снятия напряжения участников и их внутренних барьеров, «разогрева», создания творческой и благожелательной атмосферы в группе. Далее на последующих этапах они будут выполнять роль психологической разгрузки, позволяют преодолеть усталость, вернуть внимание аудитории, а иногда и просто отвлечься от напряженной работы и отдохнуть. Но помимо всех этих вспомогательных функций, «разминочные» упражнения решают еще и самостоятельные задачи: отрабатывают навыки коммуникации, учат передавать и считывать информацию, взаимодействовать с людьми.

Упражнение «Приветствие».

Цель: формирование доверительного стиля общения в процессе налаживания контактов и создания позитивных, эмоциональных установок на доверительное общение.

Участники садятся в круг и по очереди приветствуют друг друга, обязательно подчеркивая индивидуальность партнера, например: «Я рад тебя видеть и готов сказать, что ты выглядишь великолепно!» Участник может обращаться ко всем сразу или к конкретному человеку.

Во время этой психологической разминки группа должна настроиться на доверительный стиль общения, продемонстрировать свое доброе отношение друг к другу. На занятие отводится 10-15 мин. Далее ведущий разбирает типичные ошибки и демонстрирует наиболее продуктивные способы приветствия.

Упражнение «Умение дурачиться»

Цель: выработка у участников группы умения вежливого отказа. С участниками проигрываются различные диалоги, в которых один побуждает к выполнению какого – либо действия, а другой отказывается.

Упражнение «Конфликтологическая программа».

Цель: предоставление возможности участникам тренинга, получить опыт конструктивного решения конфликтных ситуаций.

Задача – обучение методом нахождения решения конфликтных ситуаций, помочь участникам научиться непредвзято оценивать конфликтные ситуации, помочь участникам скорректировать свое поведение в сторону снижения его конфликтогенности, сплочение конкретного коллектива, развитие умений и навыков командного взаимодействия.

В результате приведенных тренингов участники смогут:

1. Определять потребности и ожидания клиентов;

2. Вести деловые встречи, деловые переговоры на качественно новом уровне;

3. Упорядочить свое видение этапов эффективных продаж;

4. Научиться преобразовывать свойства услуги с выгодой для покупателя;

5. Увеличить свои знания и убеждения успешных профессионалов;

6. Развить уверенность в себе продаваемые услуги в своей компании;

7. Научиться создавать долгосрочные отношения «Компания – клиент - компания»;

8. Открыть свои способы возврата потерянных клиентов.

9. Развить доверительных отношений руководителя и персонала.

Оцениваем эффективность

По итогам тренинга тренер предоставляет отчет, в котором фиксируются основные характеристики (число посетивших тренинг, отработанные навыки, проведенные упражнения, выявленные проблемы и т.п.). Иногда к отчету прилагаются некоторые выдержки из результатов анкетирования участников по поводу их удовлетворенности (см. рис.1).

Рис.1 Задачи, которые уже решили или решают бизнес- тренинги

По отчету и/или анкетам принимается решение о дальнейшем развитии тренинговой работы в страховой компании. Тренинг продаж, в общем виде включает несколько направлений: тренинг презентации, установления контакта и деловых переговоров, телефонного общения, работы с возражениями клиента и т.п. Вполне возможно, что в процессе тренинга выяснится, что какую-то часть необходимо впоследствии потренировать отдельно, более углубленно. Либо возникнет необходимость в совершенно ином направлении (к примеру, в ходе тренинга выяснилось, что части продавцов предстоит заключать договоры страхования детей, выезжающих в летние лагеря, спортивные школы и т.п., а значит, надо будет выступать перед большими аудиториями родителей этих детей, следовательно, для этих агентов возникает необходимость сделать несколько часов тренинга публичных выступлений).

Кроме того, определяется экономическая эффективность. Она подсчитывается не сразу, а по истечении отчетного периода (квартала, года) и представляет собой соотношение затрат на проведение тренинга и его результата в виде роста продаж. Что касается затрат, их подсчитать достаточно просто - они складываются из затрат на помещение, где проводятся занятия, приобретение или аренду оборудования, оплаты труда тренера и его помощников, плюс потери рабочего времени в результате отвлечения обучающихся работников от основной деятельности. А вот прирост продаж оценить сложнее, поскольку неизвестно, какая его часть вызвана обучением, а какая – другими факторами. В целом считается, что прежде чем принять решение об обучении, компания определяет какой минимальный прирос продаж вследствие повышения квалификации должен быть достигнут, и если реальное соотношение по итогам отчетного периода – больше или равно запланированному, обучение можно считать эффективным.

Для большей эффективности тренинга рекомендуется обучение нескольких специалистов или отдела продаж компании. При корпоративном обучении программа полностью адаптируется под специфику компании-клиента, в качестве практических примеров берутся реальные ситуации из бизнеса компании, специалисты компании вместе с консультантом строят модели реализации этих решений на практике.

Подводя итоги проведенного тренинга, целесообразно отметить, что специалисты данного предприятия к сложившемуся определенному опыту, в том числе в части продаж, деловых коммуникаций и в сфере услуг добавят и те навыки, которые выработались при проведении тренинговых упражнений для того, что бы организация стала наиболее конкурентоспособной. Также стоит заметить, что данные тренинги необходимо проводить периодически, не забывая об этом важном элементе управления предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализируя литературу по кадровому менеджменту, можем сказать, что проблема оценки эффективности тренингов остается открытой даже в западной практике, не говоря уже о России. Парадоксально, но часть бизнес-тренингов «работает» именно потому, что фирма-заказчик верит в их чудодейственность и результативность, своего рода «эффект плацебо». К сожалению, обучение продажам – не тот случай. Оно нацелено на отработку практического навыка взаимодействия с клиентом, а не на осознание каких-то довольно абстрактных вещей, как то «командный дух» или «корпоративная культура».

Отработка навыков в «безопасной» учебной обстановке тренинга позволяет человеку «не бояться делать» и, что тоже немаловажно, «не бояться ошибаться» - ведь в лабораторных условиях позволительно учиться на собственных ошибках. Кроме того, участник тренинга смотрит, как выполняют упражнения другие члены группы, как показывает правильное выполнение сам тренер – то есть наблюдают положительный пример того, как надо делать. И наконец, он наблюдает разницу между тем, как разные люди исполняют одно и то же, и каких результатов они при этом самым добиваются, наглядно видит, от чего зависит успешное или неуспешное поведение.

В работе были изучены теоретические аспекты понятия тренинг, проанализирована деятельность ЗАО СГ «Спасские ворота» и выявлены его существенные недостатки. Перед нами стояла задача: разработать и внедрить такую тренинговую программу, которая бы могла устранить недостатки в работе компании.

Таким образом, предложенная нами новая тренинговая программа для для ЗАО СГ «Спасские ворота» сделает работу специалистов слаженнее, работу предприятия эффективнее, а значит и повысит экономические показатели фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абульханова К.А.Время личности и время жизни [Текст] : учебник. М.: Гуманитарное знание, 2003. 265 с.

2. Авдонов А.В. Секреты управления. Как успевать жить и работать – В.: Полоса, 2004. 231 с.

3. Азарова О.В.Тайм-менеджмент за 30 минут [Текст] : учебник. М.: Гуманитарное знание, 2004. 304 с.

4. Аленичев В.В. Страхование валютных рисков, банковских и экспортных коммерческих кредитов. [Текст] : учебник. М.: ЮКИС, 1993. 105 с.

5. Альберти Р.Е. Умейте постоять за себя. Ключ к уверенному поведению. [Текст] : учебник. М.: ЮКИС, 1999. 81 с.

6. Алякринский А.Л. Правовое регулирование страховой деятельности в России. [Текст] : учебник. М.: Гуманитарное знание, 1994. 65 с.

7. Астапович Р.А. Тенденции и перспективы развития страхования в России [Текст] : учебник. М., 1998. 211 с.

8. Бланд Д. Страхование: принципы и практика / Пер. с англ. [Текст] : учебник. М.: Финансы и статистика, 1998. 204 с.

9. Воблый К.Г. Основы экономики страхования. [Текст] : учебник. М.: АНКИЛ, 1993. 78 с.

10. Головина Е.В. Структура уверенности и когнитивные стили. [Текст] : учебник. М.: АНКИЛ, 1999 . 118 с.

11. Губанов С.В. Система организации и поощрения труда. [Текст] : учебник. М.: Экономист, 1997. с. 235 .

12. Емельянов Ю.Н. “Активное социально-психологическое обучение”. [Текст]: учебник. М.: АНКИЛ, 1985. 312 с.

13. Зубец А.Н. Маркетинговые исследования страхового рынка. [Текст] // Центр экономики и маркетинга. 2001.№5. С.7-9.

14. Журавлев Ю.М., Секерж И.Т. Страхование и перестрахование: теория и практика [Текст] : учебник. М.: АНКИЛ, 1993. 218 с.

15. Камынкина М.Г., Солнцева Е.Е. Перестрахование. [Текст] : учебник. М.: ДИС, 1994. 145 с.

16. Корчевская Л.И., Страхование в промышленности (опыт страхового рынка ФРГ). [Текст] : учебник. М.: АНКИЛ, 1993. 156 с.

17. Котлобовский И.Б. Страхование в Российской Федерации в цифрах. [Текст] : учебник. М.: Экономический факультет, ТЕИС, 2002. 115 с.

18. Котлобовский И.Б. Оценка рисков в страховании [Текст] : учебник. М.: Экономический факультет, ТЕИС, 2000. 68 с.

19. Котлобовский И.Б. Реформирование российского страхового рынка в контексте вступления в силу соглашения о партнерстве и сотрудничестве Российской Федерации и Европейского Союза и предстоящего вступления в ВТО [Текст] : учебник. М.: Экономический факультет, ТЕИС,1998. 48 с.

20. Котлобовский И.Б. Роль статистики в развитии страхового рынка [Текст] : учебник. М.: Экономический факультет, ТЕИС, 1999. 56 с.

21. Кочович Е. Финансовая математика. - М.: Финансы и статистика, 1994.

22. Кругляка В.П. Ингосстрах: опыт практической деятельности: учебное пособие [Текст] М.: Издательский дом Русанова, 1996. 123 с.

23. Кутуков В.Б. Основы финансовой и страховой математики. Методы расчеты кредитных, инвестиционных, пенсионных и страховых схем. [Текст] : учебник. М.: Дело, 1998. 27 с.

24. Макшанов С.И. “Психология тернинга” . [Текст] : учебник. М.: АНКИЛ, 1997.74 с.

25. Манэс А. Основы страхового дела. [Текст] : учебник. М.: АНКИЛ, 1993. 38 с.

26. Папирян Г.А. Маркетинг в туризме. [Текст] : учебник. М., 2001. 185 с.

27. Пфайфер К. Введение в перестрахование. [Текст] : учебник. М.: АНКИЛ, 2000. 49 с.

28. Райхер В.К. Общественно-исторические типы страхования. [Текст]: учебник. М.: ЮКИС, 1992. 83 с.

29. Розин В.М. «Психология: теория и практика». [Текст] : учебник. М. 1998. 113с.

30. Ромек В.А. Хамство непобедимо? ». [Текст] : учебник. М. 1998. 38 с.

31. Ромек В. А.Уверенность в себе: вопросы и ответы. ». [Текст] : учебник. М. 1998. 62 с.

32. Ромек В. А.Этика уверенности в себе. ». [Текст] : учебник. М. 1998.74 с.

33. Ромек В.А. Психологическое консультирование в ситуации выученной беспомощности. ». [Текст] : учебник. М. 1998. 65 с.

34. Ромек В.А. Тренинг уверенности в межличностных отношениях. ». [Текст] : учебник. М. 1998. 29 с.

35. Рябикин В.А. Актуарные расчеты. [Текст] : учебник. М.: Финстатинформ, 1996. 95 с.

36. Синк Скотт Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. [Текст] : учебник. М, 1989. 185 с.

37. Сплетухов Ю.А. Страхование ответственности. [Текст] : учебник. М.: Аудитор, 2001. 38 с.

38. Сплетухов Ю.А. Страхование. [Текст] : учебник. М.: ИНФРА - М, 2002. 27 с.

39. Сухов В.А. Государственное регулирование финансовой устойчивости страховщиков. [Текст] : учебник. М.: АНКИЛ, 1995. 223 с.

40. Турбина К.Е. Тенденции развития мирового рынка страхования. [Текст] : учебник. М.: АНКИЛ, 2000. 116 с.

41. Турбина К.Е. Страхование от А до Я. [Текст] : учебник. М.: ИНФРА - М, 1996. 112 с.

42. Ушаков Д.С. Технологии продаж в страховом бизнесе. [Текст] : учебник. Ростов на Дону: Феникс, 2006. 240 с.

43. Фалин Г.И. Математический анализ рисков в страховании. [Текст] : учебник. М.: Российский юридический издательский дом, 1994.

44. Фалин Г.И. Введение в актуарную математику. [Текст] : учебник. М.: ЮНИТИ, 1994. 220 с.

45. Федоров Т.А. Основы страховой деятельности. [Текст] : учебник М.: Издательство БЕК, 1999. 68 с.

46. Фогельсон Ю.Б. Введение в страховое право. [Текст] : учебник. М.: Юристъ, 2001. 49 с.

47. Хохлов Н.В. Управление риском. [Текст] : учебник. М.: ЮНИТИ, 1999. 227 с.

48. Чепурин М.Н., Киселева Е.А. Курс экономической теории. – [Текст] Киров: АСА, 2001.752 с.

49. Черняк В.З. Введение в предпринимательство / М.: Вита Пресс, 1999.78 с.

50. Чудиновский А.Д., М.А.Жукова Управление индустрией туризма России в современных условиях. [Текст] : учебник. – М.: КНОРУС, 2007. 416 с.

51. Шахов В.В. Страхование. [Текст] : учебник. М.: АНКИЛ, 2002. 245 с.

52. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. [Текст] : учебник. М.,1997.390 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис. 1 Повышение эффективности сотрудников в технической сфере

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис. 1 Внутреннее и внешнее обучение сотрудников

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рис.1 Выбор потребителем образовательных услуг

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица 1

190 крупнейших страховых компаний России в 2008 году

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Таблица 1

Рейтинг надежности страховых компаний России по итогам 2 полугодия 2008г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Упражнение «Коммуникативные и организаторские склонности»

Цель: выявление коммуникативных и организационных склонностей личности (умение четко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.). Упражнение содержит 40 вопросов, на которые нужно отвечать строго «да» или «нет». Время выполнения 10-15 мин.

Вопросы:

1. Есть ли у вас стремление к изучению людей и установлению знакомств с различными людьми?

2. Нравиться ли вам заниматься общественной работой?

3. Долго ли вас беспокоит чувство обиды, причиненной вам кем – то из ваших товарищей?

4. Всегда ли вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?

5. Много ли у вас друзей, с которыми вы постоянно общаетесь?

6. Часто ли вам удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими вашего мнения?

7. Верно ли, что вам приятнее и проще проводить время с книгами или за каким – либо другим занятием, чем с людьми?

8. Если возникли некоторые помехи в осуществлении ваших намерений, то легко ли вам отказаться от них?

9. Легко ли вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше вас по возрасту?

10. Любите ли вы придумывать или организовывать со своими товарищами различные игры или развлечения?

11. Трудно ли вам включаться в новые для вас компании и коллективы?

12. Часто ли вы откладываете на другие дни дела, которые нужно было бы выполнить сегодня?

13. Легко ли вам устанавливать контакты и общаться с незнакомыми людьми?

14. Стремитесь ли вы добиться, чтобы ваши товарищи действовали в соответствии с вашим мнением?

15. Трудно ли вы осваиваетесь в новом коллективе?

16. Верно ли, что у вас не бывает конфликтов с товарищами из – за невыполнения ими своих обещаний, обязательств, обязанностей?

17. Стремитесь ли вы при удобном случае знакомиться и побеседовать с новым человеком?

18. Часто ли в решении важных дел вы принимаете инициативу на себя?

19. Раздражают ли вас окружающие люди? И хочется ли вам побыть одному?

20. Правда ли, что вы обычно плохо ориентируетесь в незнакомой для вас обстановке?

21. Нравится ли вам постоянно находиться среди людей?

22. Возникает ли у вас раздражение, если вам не удается закончить начатое дело?

23. Испытываете ли вы затруднение, если приходиться проявлять инициативу, чтоб познакомится с новым человеком?

24. Правда ли, что вы утомляетесь от частого общения с товарищами?

25. Любите ли вы участвовать в коллективных играх?

26. Часто ли вы проявляете инициативу при решении вопросов, затрагивающих интересы ваших товарищей?

27.Правда ли, что вы чувствуете себя неуверенно среди незнакомых людей?

28.Верно ли, что вы редко стремитесь к доказательству своей правоты?

29. Полагаете ли вы, что вам не представляет особого труда вести оживление в мало известную компанию?

30. Принимаете ли вы участие в общественной работе?

31. Стремитесь ли вы ограничить круг своих знакомых?

32. Верно ли, что вы не стремитесь отстаивать сое мнение или решение, если оно не было сразу принято товарищами?

33. Чувствуете ли вы себя непринужденно, попав в незнакомый коллектив?

34. Охотно ли вы приступаете к организации различных мероприятий для своих товарищей?

35. Правда ли, что вы не чувствуете себя достаточно уверенным и спокойным, когда приходится говорить что – либо большой группе людей?

36. Часто ли вы опаздываете на деловые встречи, свидания?

37. Верно ли, что у вас много друзей?

38. Часто ли вы оказываетесь в центре внимания своих товарищей?

39. Часто ли вы смущаетесь, чувствуете неловкость при общении с малознакомыми людьми?

40. Правда ли, что вы не очень уверенно чувствуете себя в окружении большой группы своих товарищей?

Ключ для обработки данных:

Коммуникативные склонности (+) да – 1,5,9,13,17,21,25,29,33,37.(-)нет-3,7,1,15,19,23,27,31,35,39.

Организаторские склонности (+)да – 2,6,10,14,18,22,26,30,34,38.(-) нет – 4,8,12,16,20,24,28,32,36,40.