Реферат: Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса в ООО ЦУМ

Содержание

Введение. 3

1. Теоретические основы разработки организационных и экономических мер по предотвращению кризиса. 5

1.1 Причины возникновения кризиса в организации. 5

1.2 Опасность и вероятность кризисов в цикличных тенденциях развития организации10

1.3. Разработка мер по предотвращению кризиса. 15

Вывод. 18

2. Анализ и оценка системы антикризисного управления ООО «ЦУМ». 20

2.1. Организационно – правовая характеристика ООО «ЦУМ». 20

2.2. Анализ жизненного цикла ООО «ЦУМ». 24

2.3. Анализ кризисного состояния ООО «ЦУМ».26

2.4. Оценка системы антикризисного управления ООО «ЦУМ». 35

Вывод. 41

3. Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ». 45

3.1. Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ». 45

3.2. Источники финансирования и график выполнения предложенных мероприятий51

3.3. Социально-экономическая оценка разработанных организационных и экономических мер по предотвращению кризиса. 53

Вывод. 56

Заключение. 59

Библиографический список. 64

Приложение 1. 69

Введение

Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. Внимание может акцентироваться как на «лечении» кризиса, так и на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Антикризисный менеджмент особо значим и необходим для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание.

Кризис – это явление, появляющееся не только в макроэкономических масштабах, но и в отдельных организациях, как бы малы они не были, именно поэтому выбранная тема («Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса») является актуальной, т.к. эффективность работы предприятия, его конкурентоспособность напрямую зависит от системы управления на предприятии. Но в кризисных ситуациях эта система должна преображаться так, чтобы дальнейшее развитие кризиса было невозможным либо последствия были более безболезненными и устранимыми.

Целью данной работы является разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса.

Для реализации этой цели предполагается решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы разработки организационных и экономических мер по предотвращению кризиса;

- провести анализ и дать оценку системы антикризисного управления ООО «ЦУМ»;

- разработать организационные и экономические меры по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ».

Объектом исследования служит конкретное предприятие торговли – ООО «ЦУМ».

Теоретической основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемой проблеме, таких как: Коротков Э.М., Беляев А.А., Ларионов И.К., Балашов В.Г., Таль Г.К., и др.; законодательные и нормативные материалы РФ и её субъектов; методические материалы, публикации, результаты исследований и т. д.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка и приложений. Общий объём работы 68 стр. Библиографический список включает в себя 50 источников.

1. Теоретические основы разработки организационных и экономических мер по предотвращению кризиса

1.1 Причины возникновения кризиса в организации

В современной литературе по менеджменту понятие «организа­ция» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе разделения обществен­ного труда. Критериями такого обособления являются экономичес­кая самостоятельность, организационная целостность, наличие уп­равляющей системы, общий результат работы.

В качестве организации могут рассматриваться фирма, предпри­ятие, офис, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государ­ственного управления.

Возможно ли возникновение кризиса в деятельности отдельной организации? Это очень важный вопрос в проблематике современ­ного управления (рис 1).

Рисунок 1.1 – Факторы рискованного развития

Практика показывает, что кризисы не только возможны – они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной органи­зации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего разви­тия или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социаль­но-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, спои причины и возможности наступле­ния и разрешения кризисов. Эту мысль можно представить в сово­купности факторов, влияющих на кризисное развитие - внешних и внутренних, общих и специфических.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой не может не за­висеть. Если экономика находится и состоянии общего кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но в каждой организации влияние общего кризиса различно - все зави­сит от характера организации и области ее деятельности (государ­ственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и др.), а также от ее внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления, персонал, социальная атмосфера и т.д.) Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них ухудшением собственного состояния.

Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса, и это в практике управления должно быть предметом специального анализа.

При возникновении общего кризиса в России наблюдалась весьма заметная дифференциация различных организаций по сте­пени проявления собственного кризиса: одни мгновенно оказались на грани разрушения и исчезновения, другие долгое время сопро­тивляются кризисным явлениям, третьи находят возможности ис­пользовать положение для собственного блага, «ловить рыбку в мутной воде», процветать (может быть, временно) в сумятице, выз­ванной общими кризисными явлениями. Это объясняется многи­ми причинами: антикризисный потенциал, профессиональное уп­равление, стечение обстоятельств, повышенная экономическая активность, удачный риск. Все это внутренние факторы кризиса, которые противостоят внешним и используются для их нейтрали­зации.

Возможно, что организация входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. При­чиной этого также могут быть внутренние факторы развития: дело­вые и социально-психологические конфликты, неэффективная организация работ, низкий профессионализм персонала, устарев­шая технология, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и др.

Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикри­зисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса (рис.1.2).

Рисунок 1.2 – Возникновение и распознавание кризисов

Факторы - настораживающие события.

Симптомы — проявление кризисные явлений.

Причины — источники возникновения кризиса.

Распознавание кризиса — обнаружение симптомов, факторов и причин кризиса, определение его содержания, свойств и характера.

Средства распознавания кризиса - интуиция, опыт, специальные зна­ния, анализ, исследования, диагностика.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тен­денциях их изменения, отражающих функционирование и разви­тие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности может выявить предрасположенность производственной организации к наступле­нию кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономичес­ких и социально экономических показателей

Но что может быть симптомом кризиса? Симптом кризиса — это и состояние показателя, и тенденции его изменения. При этом по­казатели могут оцениваться как по отношению к установленной для них нормативной величине (допуски изменений), так и по отноше­нию друг к другу.

Симптомом кризисного развития могут быть либо несоответ­ствие показателей закономерным соотношениям, либо временные параметры. Например, темп роста производительности труда дол­жен опережать темп роста заработной платы. Если этого не проис­ходит, то опасность кризиса увеличивается.

Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Потому необ­ходимо различать симптомы и причины, чтобы уметь по симпто­мам находить истинные причины кризиса и учитывать возможность ложных симптомов.

Симптом - это первоначальное, внешнее проявление кризис­ных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Фактор кризиса - это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.

Причина кризиса - это события или явления, вследствие кото­рых появляются факторы кризиса.

Например, инфляция является фактором кризиса, причиной инфляции может быть увеличение массы денег в связи с большим государственным долгом и невозможностью его погашения в опре­деленный период времени. Симптомами же кризиса могут быть, например, использование долларов в расчетных операциях, неоправ­данный и неумеренный рост заработной платы, повышение цен и пр. В организации факторами кризиса могут быть снижение каче­ства продукции, нарушение технологической дисциплины, старе­ние технических средств, большая задолженность по кредитам. При­чинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостат­ки системы мотивирования. Симптомы кризиса — появление пер­вых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тен­денций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др.

При выработке антикризисной программы важно определить, на каком из 5 этапов своего развития находится предприятие. Различают следующие этапы:

1) эксплерентный. Этап формирования организации. Формируются отдельные черты фирмы, структура, но она не является полностью дифференцированной от порождающих структур, однако уже имеет некоторые характерные только для нее черты;

2) латентный. Происходит количественный и качественный рост в рамках, которые были определены на эксплерентном этапе развития;

3) виолентный. Устойчивое положение на рынке, высокий уровень конкурентоспособности на завоеванном сегменте рынка, активная маркетинговая политика, высокий уровень применения инновационных технологий;

4) коммутантный. Организация достигла предельного уровня развития на захваченном сегменте рынка и с применением технологий доступного ей уровня. Необходимы поиски новых рынков, технологий производства и управления, информационных технологий;

5) леталентный. Существование организации в прежнем формате невозможно вследствие внешних и внутренних факторов, приобретших деструктивный характер. Необходима полная или частичная диверсификация компании. Антикризисная программа зависит и от сценариев развития кризиса. Внезапные кризисы, такие как природные катаклизмы, техногенные катастрофы, прекращение деятельности ключевых сотрудников, должны быть рассмотрены на ранних этапах создания фирмы, и сценарии их преодоления следует создавать и корректировать на всех этапах существования компании. Развивающиеся (медленные) кризисы дают возможность разработки программы коррекции системы по мере их исследования и планирования, до их перехода в критическую фазу. Постоянные кризисы представляются практически неустранимыми (например, слухи), но это не избавляет от необходимости проведения резистентной политики по отношению к ним.

1.2 Опасность и вероятность кризисов в цикличных тенденциях развития организации

Знания о возможности кризиса , его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.

Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента .

Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой (исходной) фирме, влияя на ее жизнедеятельность иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего наблюдается переплетение положительных и отрицательных моментов.

Возникновение потенциала отдельного развития рождает опасность кризиса, но не всегда разрушительного. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризис характеризует ключевое противоречие развития.

Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса : рождение идеи и первые осторожные действия в области ее реализации, повышенная предпринимательская активность и повышенная вероятность промаха, отрицательного кризисного эффекта.

Кризисы эксплерентов обычно незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, незначительны на рынке, готовы к неудаче. Во многих странах государство оказывает поддержку таким фирмам (малого предпринимательства), потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций , реагирования на изменения потребностей и спроса.

Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, то могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергетические) эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, вызывающие социальную напряженность.

В силу того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны (в особенности в начале своей деятельности), они не могут содержать специальную структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании, предотвращении и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными.

Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится все более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще менеджерской деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса.

Исчезновение значительной части фирм, особенно вновь возникших и получивших юридический статус, фиксируется статистикой многих стран. Английские исследователи отмечают, что до конца второго года продолжает функционировать не более 20—30 % вновь возникших фирм.

Второй переходный период — становление : реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответствовать виолентам (заключительная стадия развития патиента). Как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80 %. Это объясняется тем, что управлять патиентами или эксплерентами — не одно и то же.

Патиенты крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на окружающую среду, поскольку им необходимо захватить определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудно управляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества.

Третий переходный период — утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно отделение от нее другой фирмы или разделение ее на самостоятельные фирмы. Ведь виоленты являются наиболее крупными фирмами, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию, и для них существует опасность кризиса . Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров .

Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулировать развитие таких фирм и на региональном, и на государственном уровне. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении , которое должно учитывать помимо национальных интересов и мировые тенденции развития экономики.

Кризис виолента не только нарушает баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере. В большинстве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано именно на фирмы такого типа.

Четвертый переходный период — падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей — это уже не опасность кризиса, а его признак, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса, т. е. крайнего обострения противоречий, постепенно повышающего опасность краха, распада. В выходе из состояния падения большую роль играет система государственного регулирования, которая должна быть направлена на сохранение нормального общего социально-экономического положения. Это особенно важно для стран, имеющих крупные обрабатывающие промышленные предприятия, в частности, для России.

Пятый переходный период — исход : окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация тем или иным путем. Каждый из переходных периодов, так же как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые — закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы , которые можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам.

Внутренние признаки — финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.

Внешние признаки — конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи с общественностью (паблик рилейшнз ), природные условия.

Именно сочетание всех этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, и характеризует качественную определенность этапа ее развития, а переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу.

Но не всякие изменения отражают переходный период. Некоторые изменения характеризуют простую неустойчивость, флуктуацию (колебания) показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр.

Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

1.3. Разработка мер по предотвращению кризиса

Специалисты утверждают, что управление кризисом – это информационно-технологическое действие. Кризисы делятся на два вида: внешней направленности и внутренней направленности.

1. Кризисы, имеющие внешнюю направленность – такие ситуации, которые отображаются негативно на внешней среде организации, т. е. затрагивающие интересы общественности (например, несущие угрозу жизни людей).

2. Кризисы внутренней направленности – это ситуации, оказывающие большое значение на внутреннюю среду организации. Ситуации, связанные с пересечением корпоративных интересов, кризисом управленческой подсистемы, сменой руководства и т. д.

Схема механизма управления в кризисной ситуации:

1) работа с внутренней средой организации. Персонал является важным ресурсом в кризисной ситуации. Разрешение кризиса возложено на менеджера организации, а впоследствии – и на весь персонал, которые осуществляют:

а) создание команды, разрабатывающей стратегию выхода из кризиса и реализующей ее на практике. В состав такой команды входят руководители и управляющие Процесс решения кризисной ситуации направлен на подготовку и реализацию плана; разработку физической системы с целью поддержания ситуации; тренировку рабочего персонала;

б) сотрудничество с рабочим персоналом предприятия. С персоналом проводят психологические, деловые игры и тренинги на сообразительность. Рабочие должны расслабляться и избавляться от стресса, полученного на работе. Проводится урок правильного поведения;

2) работа с внешней средой предприятия, включает:

а) работу с масс-медиа. Большое значение отведено средствам массовой информации. СМИ, как правило, основной источник информации. Общество во многом зависит от массовой информации;

б) разработка версии – выбор того или иного направления, ведь полученный результат во многом зависит от выбранной версии. Применение и выдвижение собственной версии – хороший шанс проявить себя и разрешить проблему;

3) проведение работ с целевыми аудиториями. Следует правильно управлять целевой аудиторией в кризисной ситуации;

4) разработка плана действия в кризисной ситуации, который является учебным пособием;

5) определение вектора направления кризиса;

6) создание кризисной команды;

7) проведение анализа ресурсов компании (ресурса времени, финансового или коммуникационного ресурса);

8) разработка коммуникационных стратегий для всего персонала предприятия, внешней среды предприятия;

9) проведение текущего анализа ситуации;

10) корректировка деятельности кризисной команды.

Часто предприятие или организация вырабатывают свою схему для выхода из кризисной ситуации.

Предприятие, пройдя проверку на прочность, подтверждает свой статус и сплоченность.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.[10]

Организационный потенциал — это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.[10]

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

Прежде всего руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

Начальный этап этой работы — постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры.

Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

Вывод

Практика показывает, что кризисы не только возможны – они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной органи­зации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего разви­тия или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социаль­но-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, спои причины и возможности наступле­ния и разрешения кризисов. Эту мысль можно представить в сово­купности факторов, влияющих на кризисное развитие - внешних и внутренних, общих и специфических.

Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.[10]

2. Анализ и оценка системы антикризисного управления ООО «ЦУМ»

2.1. Организационно – правовая характеристика ООО «ЦУМ»

Общество с ограниченной ответственностью «ЦУМ», зарегистрированного администрацией г. Красноярска, в соответствии с Гражданским кодексом РФ, путем объединения на долевой основе вкладчиков учредителей для осуществления хозяйственной деятельности.

Общество действует на основании учредительного договора, подписанного учредителями и утвержденного ими Устава, являющимся учредительными документами Общества.

Место нахождение магазина: 660049 Красноярский край, г. Красноярск, ул. К.Маркса, д. 102.

Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности являются:

- розничная торговля непродовольственными товарами;

- разработка, производство и торговля промышленной продукцией,

- внешнеэкономическая деятельность, в том числе импорт и экспорт;

- организация торговой деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов:

- производство и реализация товаров народного потребления;

- производство продуктов питания;

- иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ

Правовые регуляторы деятельности организации приведены в таблице 2.1:

Таблица 2.1 -Регламентация управления ООО «ЦУМ».

На сегодняшний день руководителям предприятий достаточно опыта, для эффективной работы в условиях рынка. Это позволило создать на предприятии рациональную организационную структуру. Штат работников на сегодняшний день составляет 18 человек.

Рассмотрим организационную структуру магазина «ЦУМ» на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура магазина «ЦУМ»

Организационная структура предприятия направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации и ее работникам, распределения между ними прав и ответственности. Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения работников предприятия директору, она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними прав и ответственности. Таким образом, организационная структура магазина «ЦУМ» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. На предприятии распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В данном случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями .

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления – низового, среднего и высшего (рис. 4).

Рисунок 2.2 - Уровни управления

Рисунок 4 – Структура управления ООО «ЦУМ»

В основе системы целей для наиболее полного удовлетворения потребностей организации и создания условий долгосрочной конкурентоспособности генеральной целью фирмы будет выступать – торговая деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в непродовольственных товарах.

2.2. Анализ жизненного цикла ООО «ЦУМ»

Основной целью данного анализа является выявление соответствия принятому стилю руководства организацией и этапу развития, на котором она находится.

При проведении исследования необходимо рассмотреть динамику следующих показателей: выручка, расходы, чистая прибыль (поквартально) (табл. 2.1 Приложения 1). По представленным данным в таблице 2.1 построим жизненный цикл организации (рис. 5).

Рисунок 5 - Жизненный цикл организации ООО «ЦУМ» на основании показателей хозяйственной деятельности предприятия

Таким образом, полученные данные являются отражением количественной оценки жизненного цикла организации. При качественном анализе были учтены мнения экспертов – работников ООО «ЦУМ», им была представлена таблица с перечисленными в ней факторами развития характерными тому или иному типу развития, экспертам предлагалось поставить «+» рядом с теми утверждениями, с которыми они были согласны. Таким образом, были определены этапы, с факторами развития которых согласилось большинство экспертов

Таблица 2.2 - Качественный анализ определения типа развития предприятия ООО «ЦУМ»

Полученные экспертные оценки показали, что эксперты отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития.С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны: устойчивые рыночные позиции, профессиональный кадровый состав, высокие технологии производства, возможность расширения деятельности.

Таким образом, проведенный анализ подтвердил, что организация ООО «ЦУМ» достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, она чувствует себя уверенно.

2.3. Анализ кризисного состояния ООО «ЦУМ».

Цель данного анализа – определить этап развития кризисности ситуации, на котором находится предприятие (предкризисное, кризисное или послекризисное), что поможет точно в дальнейшем сформировать программу комплексного развития. Для выполнения этой задачи необходимо провести финансовый анализ, основной целью которого является получение объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности предприятия.

Таблица 2.3 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЦУМ» за 2008 год, тыс.руб.

Рассматривая показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЦУМ», приведенные в таблице 2.3, можно отметить тенденцию снижения совокупных активов (пассивов). При увеличении выручки от продажи снижение оборотных активов приводит к ускорению оборачиваемости, а следовательно высвобождению дополнительных денежных средств.

Динамика краткосрочной дебиторской задолженности указывает на то, что руководство не уделяет внимание данному виду задолженности, что привело к ее увеличению примерно на 2237 тыс. руб. Это оказывает негативное влияние на деятельность предприятия, потому что увеличение кредиторских обязательств данного предприятия требует также дополнительного отвлечения средств из оборота.

В сложившейся кризисной ситуации на экономическом рынке страны наблюдается стабильное снижение чистой прибыли, что свидетельствует о снижение эффективности деятельности ООО «ЦУМ» и падению конкурентоспособности данной организации.

Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов. Для анализа платежеспособности предприятия ООО «ЦУМ» следует рассчитать ряд коэффициентов, которые перечислены в табл. 2.4 Приложения 1.

Представим для наглядности все полученные значения на рис. 6

Рисунок 6 – Характеристика платежеспособности предприятия ООО «ЦУМ» за 2008 год.

Анализ платежеспособности показал, что значения всех показателей платежеспособности, за исключением коэффициента текущей ликвидности, снижаются. Это негативный момент в работе ООО «ЦУМ»

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых.

Для наглядности, представленные выше данные, будут отображены на рис. 7.

Рисунок 7 – Характеристика деловой активности предприятия ООО «ЦУМ» за 2008 год

Анализируя коэффициенты рентабельности, можно сделать вывод, что в 2008 году произошло снижение конкурентоспособности ООО «ЦУМ», о чем свидетельствует уменьшение суммы чистой прибыли, получаемой с каждого рубля авансированного в активы.

Норма чистой прибыли показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли. За анализируемый период данный показатель снизился до 0,01 руб. Такое положение обуславливает медленный темп роста чистой прибыли рассматриваемого предприятия по сравнению с темпом роста выручки от продаж.

Таким образом, показатели деловой активности рассматриваемого предприятия свидетельствуют о снижении эффективности деятельности.

Далее, охарактеризуем финансовую устойчивость предприятия ООО «ЦУМ». Все данные финансовой устойчивости будут занесены в табл. 2.6 Приложения 1.

Рассмотрим рис. 8.

Рисунок 8 – Характеристика финансовой устойчивости предприятия ООО «ЦУМ» за 2008 год

Таким образом, увеличение коэффициента автономии на 1.10.08 по сравнению с 1.01.2008 годом подтверждает, что доля собственного капитала, за счет которого формируются активы предприятия, выросла. Значение коэффициента автономии на 1.10.08 (0,65) незначительно превышает нормативу– 0,5.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет положительное значение, и в динамике наблюдается незначительное увеличение данного коэффициента на 1.10.08 по сравнению с 01.01.2008. Данный фактор является основополагающим в защите от больших потерь в периоды спада деловой активности и гарантией получения кредитов.

Далее представим анализ активов и пассивов ООО «ЦУМ». Для начала охарактеризуем состояние основных групп активов предприятия. (табл. 2.7 приложение 1).

Значения по внеоборотным и оборотным активам перечисленные в таблице 2.7 Приложения 1 представим в виде рис. 9

Рисунок 9 – Состояние основных групп активов предприятия ООО «ЦУМ» за 2008 год, тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, в течение 2008 года произошло значительное снижение оборотных активов, что привело к тому, что они практически сравнялись с внеоборотными активами. Внеоборотные активы представлены в основном основными средствами, что говорит о выбранном курсе, направленном на развитие материально-технической базы.

На рис. 10 показано, насколько произошло увеличение, либо уменьшение той или иной группы активов предприятия.

Рисунок 10 – Изменение основных групп активов предприятия ООО «ЦУМ» за 2008 год, тыс. руб.

На 1.10.08 совокупные активы снизились на 1415 тыс. руб. по сравнению с 1.01.08 г., при этом внеоборотные активы практически не изменились и на 1.10.08 равны 21505 тыс. руб., а оборотные уменьшились на 1303 тыс.руб. Снижение оборотных активов в 2008 году было обусловлено уменьшением величины денежных средств, что негативно отразилось на платежеспособности и ликвидности предприятия.

Рассчитаем состав основных групп активов в долевом выражении к совокупным активам, расчеты представим в табл. 2.9 Приложения 1

Наибольшую долю в совокупных активах рассматриваемого предприятия в 2008 году занимают оборотные активы (рис. 11 и рис. 12). При том за весь исследуемый период доля оборотных и внеоборотных активов в совокупных активах менялась крайне незначительно.

Рисунок 11 – Структура совокупных активов предприятия ООО «ЦУМ» на 01.01.2008 г.

Рисунок 12 – Структура совокупных активов предприятия ООО «ЦУМ» на 01.10.2008 г.

Далее по аналогичной схеме проанализируем пассив баланса ООО «ЦУМ» за 2008 год.

Проанализируем состояние основных групп пассивов за 2008 год предприятия ООО «ЦУМ» (табл. 2.10 Приложения 1).

Исходя из табл. 2.10, можно сделать вывод, что в совокупных пассивах преобладает группа «Капитал и резервы», сумма которой увеличивается в 2008 году. Эта группа пассивов в основном подкреплена нераспределенной прибылью. Данный фактор оказывает положительное влияние на функционирование фирмы.

Рисунок 13 - Состояние основных групп пассивов предприятия ООО «ЦУМ» за 2008 год, тыс. руб.

Далее проанализируем изменения основных групп пассивов в течении всего анализируемого периода (табл. 2.11 Приложение 1). Можно сделать вывод, что в 2008 году наблюдается снижение совокупных пассивов за счет снижения краткосрочных обязательств (рис. 14)

Рисунок 14 – Изменение основных групп пассивов предприятия ООО «ЦУМ» за 2008 год, тыс. руб.

Далее оценим долю каждой группы пассивов в совокупных пассивах (табл. 2.12 Приложение 1).

Как было сказано выше, преобладающую роль в структуре совокупных пассивов занимает группа капитала и резервов (рис. 15).

Рисунок 15 – Состав основных групп пассивов в долевом выражении к совокупным пассивам предприятия ООО «ЦУМ» за 2008 год

На 1.10.2008 года доля капитала и резервов выросла на 2,68%, соответственно, доля краткосрочных обязательств сократилась на 2,67%.

Таким образом, анализ кризисного состояния ООО «ЦУМ» выявил следующие проблемы:

- снижение платежеспособности и ликвидности предприятия

- увеличение доли краткосрочной дебиторской задолженности и значительное снижение денежных средств

- замедление темпов роста чистой прибыли.

Результаты диагностики характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком кризисного состояния является стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

2.4. Оценка системы антикризисного управления ООО «ЦУМ»

Предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, поэтому наиболее важным представляется деление факторов и признаков кризисных явлений на внешние и внутренние.

К внешним факторам,оказывающим высокое воздействие на деятельность предприятия относятся: снижение уровня жизни населения, сокращение доступа к кредитным деньгам, падение спроса на непродовольственные товары,. Этим факторам необходимо уделить особое внимание при принятии управленческого решения.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

Поставщики. Проблема заключается в большой удаленности поставщиков от места продажи. Это существенно затрудняет работу с ними, замедляет процесс реализации товаров.

Проанализируем численность персонала ООО «ЦУМ» (таблица 2.13).

Таблица 2.13 - Характеристика персонала ООО «ЦУМ»

В отчетном году произошло увеличение общей численности персонала на одного работника. Увеличение произошло за счет категории торгово-оперативный персонал: на работу был принят еще один продавец-кассир. За счет данного изменения произошло увеличение удельного веса торгово-оперативного персонала до 50% от общей численности работающих на данном предприятии. Это увеличение мы считаем рациональным для предприятия – магазина. Но на наш взгляд, для магазина подобного профиля удельный вес торгово-оперативного персонала мог бы быть и выше, поскольку именно от этой категории персонала напрямую зависит, какое мнение останется у покупателя от покупки в данном магазине.

Рисунок 16 - Структура персонала ООО «ЦУМ» по функциональному признаку в 2008 году.

Проведем анализ персонала по образовательному уровню работников ООО «ЦУМ»

Таблица 2.14 - Анализ персонала ООО «ЦУМ» по уровню образования

Половина персонала ООО «ЦУМ» имеет высшее образование. Это характеризует персонал данной организации с положительной стороны. Однако есть и негативные моменты, необходимо стремиться к повышению данного показателя. Два работника административно-управленческого персонала имеют лишь среднее специальное образование. Над этим вопросом необходимо работать, предоставив работникам возможность повысить свой уровень образования, что положительно скажется на всем персонале и на его работе. 10% персонала исследуемой организации имеют лишь среднее образование. Это негативный момент. Но практически все они относятся к вспомогательному персоналу.

Рисунок 17 – Структура персонала ООО «ЦУМ» по уровню образования в 2008 году.

Анализ организационной среды охватывает такие процессы как: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Оценка этих процессов на предприятии носит положительный характер, так как персонал придерживается определенных норм и правил, состояние коммуникационных процессов имеет развитый характер, прослеживается строгая иерархия подчинения. Анализ проблем структурного характера проведен на основе анкетирования работников.

Проведённый анализ проблем структурного характера ООО «ЦУМ» позволил выявить следующие недостатки:

· организация слабо реагирует на изменение обстоятельств;

· вышестоящие органы слабо поддерживают любые изменения ввиду своей консервативности;

· имеет место недостаточная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков.

Данные результаты свидетельствуют о том, что руководству необходимо усилить контроль за деятельностью управленческого персонала и принять меры по совершенствованию координации между структурными подразделениями.

Рассмотрим проведенную экспертами оценку эффективности системы антикризисного управления в ООО «ЦУМ» (табл. 2.15)

Таблица 2.15 - Расчеты показателей эффективности системы антикризисного управления в ООО «ЦУМ»

Большой разрыв фактической суммы баллов от суммы нормы можно ликвидировать разработав организационные и экономические меры по предотвращению кризиса.

Анализируя внешнюю и внутреннюю среду предприятия нельзя не сказать о культуре организации. Существует множество определений культуры организации. В понимании П. Б. Вейлла: «Культура – это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную, общую для них психологию».

По мнению М. Х. Мескона: «Культура организации – это атмосфера и климат в организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации».

Таким образом, культура организации представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Для анализа и оценки влияния культуры организации на эффективность управления существует аналитический подход решению данных задач (Ч. Хенди). Теория Ч. Хенди дает возможность изучать культуры. На основании его теории культура организации классифицируется по основным типам:

1. Культура власти

2. Культура роли

3. Культура задачи

4. Культура личности

Для определения типа организационной культуры магазина «ЦУМ» был проведен анкетный опрос работников, затем по результатам опроса была рассчитана средняя бальная оценка, исходя из которой и определяется тип культуры данного предприятия. Сводный вариант анкеты представлен в Приложении.

При обработке данных анкеты первое утверждение соответствует культуре власти, второе – культуре роли, третье – культуре задачи, а четвертое – культуре личности.

По сводной анкете были получены следующие результаты:

- Культура власти – 46,1 балла

- Культура роли – 36 баллов

- Культура задачи – 35,2 балла

- Культура личности – 29,1 балла

Таким образом, магазина «ЦУМ» присуща смешанная культура, так как бальные оценки различаются несущественно, однако доминирует все же культура власти.

Вывод

Общество с ограниченной ответственностью «ЦУМ», зарегистрированного администрацией г. Красноярска, в соответствии с Гражданским кодексом РФ, путем объединения на долевой основе вкладчиков учредителей для осуществления хозяйственной деятельности.

Место нахождение магазина: 660049 Красноярский край, г. Красноярск, ул. К.Маркса, д. 102.

Полученные экспертные оценки показали, что эксперты отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития.С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны: устойчивые рыночные позиции, профессиональный кадровый состав, высокие технологии производства, возможность расширения деятельности.

Таким образом, проведенный анализ подтвердил, что организация ООО «ЦУМ» достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, она чувствует себя уверенно.

Таким образом, анализ кризисного состояния ООО «ЦУМ» выявил следующие проблемы:

- снижение платежеспособности и ликвидности предприятия

- увеличение доли краткосрочной дебиторской задолженности и значительное снижение денежных средств

- замедление темпов роста чистой прибыли.

Результаты диагностики характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком кризисного состояния является стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Проведённый анализ проблем структурного характера ООО «ЦУМ» позволил выявить следующие недостатки:

· организация слабо реагирует на изменение обстоятельств;

· вышестоящие органы слабо поддерживают любые изменения ввиду своей консервативности;

· имеет место недостаточная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков.

Данные результаты свидетельствуют о том, что руководству необходимо усилить контроль за деятельностью управленческого персонала и принять меры по совершенствованию координации между структурными подразделениями.

Половина персонала ООО «ЦУМ» имеет высшее образование. Это характеризует персонал данной организации с положительной стороны. Однако есть и негативные моменты, необходимо стремиться к повышению данного показателя. Два работника административно-управленческого персонала имеют лишь среднее специальное образование. Над этим вопросом необходимо работать, предоставив работникам возможность повысить свой уровень образования, что положительно скажется на всем персонале и на его работе. 10% персонала исследуемой организации имеют лишь среднее образование. Это негативный момент. Но практически все они относятся к вспомогательному персоналу.

Предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, поэтому наиболее важным представляется деление факторов и признаков кризисных явлений на внешние и внутренние.

К внешним факторам,оказывающим высокое воздействие на деятельность предприятия относятся: снижение уровня жизни населения, сокращение доступа к кредитным деньгам, падение спроса на непродовольственные товары,. Этим факторам необходимо уделить особое внимание при принятии управленческого решения.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

Большой разрыв фактической суммы баллов от суммы нормы можно ликвидировать разработав организационные и экономические меры по предотвращению кризиса.

3. Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ»

3.1. Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ»

Предприятию при разработке экономических мер в первую очередь необходимо обратить внимание на ускорение оборачиваемости активов и увеличения чистой прибыли за счет оптимизации накладных и управленческих расходов.

Большая часть накладных расходов относится не к нормируемым, а к лимитируемым затратам, для которых надлежит установить контрольный лимит на определенный период времени. Но и здесь существуют два типа расходов, различающихся по назначению и методам планирования: один так или иначе привязан к активам, которыми оперирует данный бизнес, другой связан с его развитием.

Такие статьи бюджетов накладных и управленческих расходов, как амортизационные отчисления, расходы по содержанию и ремонту оборудования, зданий и сооружений, арендные платежи и пр., планируются исходя из стоимости и сроков службы основных фондов, занимаемых бизнесом офисных или производственных площадей по действующим в отраслях или регионах нормам и правилам. Что касается другой их части — оплаты труда менеджеров и специалистов, инженерно-технического и административно-управленческого персонала, а также их командировочных, представительских, транспортных и прочих, — то их планирование носит весьма специфический характер, поскольку эта часть управленческих расходов связана с развитием бизнеса.

В данному случае установим долю управленческих расходов (на базе анализа прошлых периодов) в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализаций) с тем, чтобы позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры.

Таблица 3.1 – Расчет суммы управленческих расходов при установлении доли управленческих расходов в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализаций)

Таким образом, это позволит снизить сумму управленческих расходов на 6780 тыс. руб. и соответственно увеличить чистую прибыль на данную сумму.

Ответственным за лимитирование управленческих расходов назначить главного бухгалтера.

Для ускорения оборачиваемости оборотных активов, а следовательно и повышения эффективности их использования необходимо уменьшать время их пребывания в сфере обращения. Для этого надо сокращать запасы товаров до установленного норматива; обеспечивать ритмичную работу всех подразделений предприятия, а также своевременную доставку товаров покупателям.

Предложенные мероприятия позитивно отразятся на изменении показателей оборачиваемости и рентабельности.

Каждая организация, ее руководство должны быть заинтересованы в том, чтобы предоставлять работникам больше возможностей для самореализации, профессионального роста, получения достойного вознаграждения за труд, работы в здоровых условиях и комфортной психологической атмосфере, чтобы достигалась удовлетворенность людей трудом, и исполнением их ожиданий от материальных, социальных и духовно-нравственных результатов совместной работы. Это осуществимо только при позитивном воздействии на работника факторов, вызывающих у него стремление к полезной деятельности, проявлению творческой инициативы, готовность к партнерскому сотрудничеству, чему должны способствовать на наш взгляд следующие направления программы действий организации по повышению качества трудовой жизни:

- гарантирование справедливого вознаграждения за труд, развитие материального и особенно морального стимулирования труда;

- создание условий для безопасного труда, сохранения здоровья трудящихся, снижения уровня производственного травматизма и профессиональной заболеваемости;

- повышение уровня заинтересованности предприятий в социальной защите своих работников;

- реформирование системы охраны труда;

- совершенствование организации производства, труда и управления;

- применение различных форм гибкости трудовой жизни (гибких графиков, альтернативного расписания и др.);

- модернизация рабочих мест с учетом требований научно-технического прогресса;

- гуманизация труда, изменение его характера и обогащение содержания;

- развитие кадрового потенциала, повышение квалификации кадров;

- обеспечение демократизации трудовой жизни, расширение участия трудящихся в управлении производством и принятии решений и др.

На этом основании мы бы хотели предложить исследуемой организации следующие нововведения:

1. Разработка проекта обучения персонала , от которого напрямую зависит объем реализуемой продукции – продавцы.

Мы предлагаем проводить для данной категории работников тренинги по темам «Психология продаж», «Навыки успешной работы», «Управление конфликтом».

2. Разработка новой системы оплаты труда торгового персонала, основанной на следующих принципах:

В общем виде структура оплаты труда работника предприятия должна быть представлена в виде двух блоков:

• Неизменяемая (условно неизменяемая) часть заработной платы, частями которой могут быть:

• Основная заработная плата. Обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии выработки необходимого рабочего времени.

• Дополнительная заработная плата. К дополнительной заработной плате относятся различные виды доплат, надбавок, компенсаций.

Изменяемая часть заработной платы, которая может включать в себя:

1. Вознаграждение за конечный результат. Этим стимулируется достижение определенных результатов бизнеса, либо отдельных структурных подразделений. Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда и стимулирует групповые интересы, поощряет коллективную направленность на достижение результата. Отдельным вопросом рассматривается распределение суммы, направленной на вознаграждение сотрудников. Чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия (КТУ).

2. Премию за основные результаты. В отличие от вознаграждения за конечный результат премия выплачивается из прибыли предприятия. Призвана, также, стимулировать достижение конечных результатов компании.

3. Материальную помощь. Это скорее элемент корпоративной культуры организации. В исследуемой компании есть необходимость принять элементы материальной поддержки своих сотрудников. Примером может служить возможность беспроцентного срочного целевого кредита сотруднику организацией.

Неизменяемой частью заработной платы, мы считаем, необходимо оставить самый традиционный элемент структуры оплаты труда - оклад. При этом оклад, напоминаем, не является мотивационным фактором. То есть он не влияет на трудовое поведение сотрудника. Оклад может влиять на принятие решения о поступлении на работу в данную организацию и оказывает действие на поддержку этого решения в период адаптации (около 90 дней). Далее – он переходит в разряд «гигиенические факторы», то есть он необходим, но не достаточен для активизации трудового поведения. Другими словами, работник быстро «привыкает» к окладу, независимо от его размера, поскольку оклад никак не связан с результатами труда сотрудника, отдела или компании.

К условно неизменяемой части можем отнести различные надбавки, компенсации и доплаты. Сотрудники редко отделяют эти элементы заработной платы от основного оклада, поскольку эти элементы тоже можно отнести к постоянной части в структуре заработной платы (условно неизменяемая часть), которая, тем не менее, зависит от ряда факторов и может изменяться. Поэтому компании ООО «ЦУМ» нужно заложить ряд критериев, важных для достижения стратегических целей именно в надбавки и доплаты к основному окладу: выслуга лет сотрудника в данной компании (снижаем текучесть персонала), его квалификация (таким образом, мы мотивируем на повышение квалификации), степень ответственности, условия труда и другие факторы.

Переменная часть заработной платы, зависящая от конечного результата (поощрительные денежные выплаты). К переменной части должны относиться вознаграждение за конечный результат и премия за основные результаты, то есть поощрительные денежные выплаты, зависящие от результатов работы. Рассмотрим особенности элементов переменной части заработной платы, которые необходимо ввести на ООО «ЦУМ»:

• Бонусы. Дополнительная оплата широкого диапазона работ. С помощью бонусов компания необходимо стимулировать такие факторы, как:

· Производительность. Превышение плана и размер этого превышения может быть учтено начислением бонусов по итогам отчетного периода (это может быть месяц, квартал, год).

· Установленные цели работы. В этом случае речь идет о выплате бонусов продавцам, обеспечившим выполнение или превышение установленных планов продаж.

· Рацпредложения. Предполагаем единоразовую выплату (она может быть приурочена к годовой премии), которая рассчитывается от той экономии (прибыли), которую получает организация в результате внедрения рацпредложения.

4. Также нам бы хотелось предложить организации ООО «ЦУМ» проводить мероприятия с конкурсной основой для выявления лиц, которым можно будет присудить определенный титул или вручить материальное награждение по итогам конкурса.

Данные мероприятия повысят заинтересованность работников в выполняемой работе, создадут дух здоровой конкуренции в коллективе, направленной на повышение собственного уровня квалификации; сблизят участников коллектива, улучшат психологический фон в организации.

3. Для профилактики и решения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ООО «ЦУМ» мы предлагаем принять следующие меры:

- разработать новую систему материального премирования персонала. Тщательно отслеживать справедливость распределения материальных выплат персоналу, дабы избегать возникновения конфликтов между работниками;

- проводить профессиональные конкурсы среди торгово-оперативного персонала ООО «ЦУМ» на звание лучшего работника месяца и года;

- заключить договор с кафедрой психологии КГПУ имени Астафьева на разработку и проведение для персонала семинаров и тренингов, направленных на улучшение эмоционального фона между работниками, на обучение работников по борьбе со стрессом, на повышение заинтересованности в результатах собственного труда. Примерные темы семинаров могут быть подобными: «Пути борьбы со стрессом», «Управление конфликтом», «Психология продаж», «Психология взаимоотношений в коллективе».

- разработать определенную программу поведения для административно-управленческого персонала в целях снижения конфликтов с подчиненными.

3.2. Источники финансирования и график выполнения предложенных мероприятий

Составим план-график реализации данного мероприятия (табл. 3.2)

Таблица 3.2 - План-график реализации проекта

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации.

Финансовое обеспечение является главной составляющей при реализации проекта. Данный проект не требует большого единовременного вложения капитала, а является достаточно продолжительным по своей сути. Затраты на реализацию данного проекта можно покрыть постепенно за счет выручки от реализации продукции.

Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач необходимо определить исполнителей. Ответственные за предложенные мероприятия и исполнители представлены в таблице 3.3

Таблица 3.3 - Должностные обязанности работников, вовлеченных во внедрение предложенных мероприятий

3.3. Социально-экономическая оценка разработанных организационных и экономических мер по предотвращению кризиса

При характеристике и оценке эффективности предлагаемой разработки необходимо уделить особое внимание расчетам показателей социальной и экономической эффективности (табл. 3.4).

Таблица 3.4- Оценка эффективности проекта

Оценим, как предложенные мероприятия скажутся на эффективности управления предприятием (табл. 3.5).

Таблица 3.5 - Расчет показателей эффективности управления

Согласно проведенной оценки можно сделать вывод, что после внедрения предложенных мероприятий, исследуемый бизнес будет являться более эффективным, что приведет к увеличению финансовых результатов, устойчивости экономического положения и более качественному функционированию системы управления и выживанию в долгосрочной перспективе.

Вывод

Предприятию при разработке экономических мер в первую очередь необходимо обратить внимание на ускорение оборачиваемости активов и увеличения чистой прибыли за счет оптимизации накладных и управленческих расходов.

В данному случае установим долю управленческих расходов (на базе анализа прошлых периодов) в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализаций) с тем, чтобы позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры.

Таким образом, это позволит снизить сумму управленческих расходов на 6780 тыс. руб. и соответственно увеличить чистую прибыль на данную сумму.

Ответственным за лимитирование управленческих расходов назначить главного бухгалтера.

Для ускорения оборачиваемости оборотных активов, а следовательно и повышения эффективности их использования необходимо уменьшать время их пребывания в сфере обращения. Для этого надо сокращать запасы товаров до установленного норматива; обеспечивать ритмичную работу всех подразделений предприятия, а также своевременную доставку товаров покупателям.

Каждая организация, ее руководство должны быть заинтересованы в том, чтобы предоставлять работникам больше возможностей для самореализации, профессионального роста, получения достойного вознаграждения за труд, работы в здоровых условиях и комфортной психологической атмосфере, чтобы достигалась удовлетворенность людей трудом, и исполнением их ожиданий от материальных, социальных и духовно-нравственных результатов совместной работы.

На этом основании мы бы хотели предложить исследуемой организации следующие нововведения:

1. Разработка проекта обучения персонала, от которого напрямую зависит объем реализуемой продукции – продавцы.

2. Разработка новой системы оплаты труда торгового персонала.

3. Для профилактики и решения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ООО «ЦУМ» также предложены организационные меры.

Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач и предотвратить кризис, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации.

Заключение

Практика показывает, что кризисы не только возможны – они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной органи­зации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего разви­тия или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социаль­но-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, спои причины и возможности наступле­ния и разрешения кризисов. Эту мысль можно представить в сово­купности факторов, влияющих на кризисное развитие - внешних и внутренних, общих и специфических.

Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.[10]

Общество с ограниченной ответственностью «ЦУМ», зарегистрированного администрацией г. Красноярска, в соответствии с Гражданским кодексом РФ, путем объединения на долевой основе вкладчиков учредителей для осуществления хозяйственной деятельности.

Место нахождение магазина: 660049 Красноярский край, г. Красноярск, ул. К.Маркса, д. 102.

Полученные экспертные оценки показали, что эксперты отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития.С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны: устойчивые рыночные позиции, профессиональный кадровый состав, высокие технологии производства, возможность расширения деятельности.

Таким образом, проведенный анализ подтвердил, что организация ООО «ЦУМ» достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, она чувствует себя уверенно.

Таким образом, анализ кризисного состояния ООО «ЦУМ» выявил следующие проблемы:

- снижение платежеспособности и ликвидности предприятия

- увеличение доли краткосрочной дебиторской задолженности и значительное снижение денежных средств

- замедление темпов роста чистой прибыли.

Результаты диагностики характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком кризисного состояния является стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Проведённый анализ проблем структурного характера ООО «ЦУМ» позволил выявить следующие недостатки:

· организация слабо реагирует на изменение обстоятельств;

· вышестоящие органы слабо поддерживают любые изменения ввиду своей консервативности;

· имеет место недостаточная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков.

Данные результаты свидетельствуют о том, что руководству необходимо усилить контроль за деятельностью управленческого персонала и принять меры по совершенствованию координации между структурными подразделениями.

Половина персонала ООО «ЦУМ» имеет высшее образование. Это характеризует персонал данной организации с положительной стороны. Однако есть и негативные моменты, необходимо стремиться к повышению данного показателя. Два работника административно-управленческого персонала имеют лишь среднее специальное образование. Над этим вопросом необходимо работать, предоставив работникам возможность повысить свой уровень образования, что положительно скажется на всем персонале и на его работе. 10% персонала исследуемой организации имеют лишь среднее образование. Это негативный момент. Но практически все они относятся к вспомогательному персоналу.

Предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, поэтому наиболее важным представляется деление факторов и признаков кризисных явлений на внешние и внутренние.

К внешним факторам,оказывающим высокое воздействие на деятельность предприятия относятся: снижение уровня жизни населения, сокращение доступа к кредитным деньгам, падение спроса на непродовольственные товары,. Этим факторам необходимо уделить особое внимание при принятии управленческого решения.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

Большой разрыв фактической суммы баллов от суммы нормы можно ликвидировать разработав организационные и экономические меры по предотвращению кризиса.

Предприятию при разработке экономических мер в первую очередь необходимо обратить внимание на ускорение оборачиваемости активов и увеличения чистой прибыли за счет оптимизации накладных и управленческих расходов.

В данному случае установим долю управленческих расходов (на базе анализа прошлых периодов) в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализаций) с тем, чтобы позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры.

Таким образом, это позволит снизить сумму управленческих расходов на 6780 тыс. руб. и соответственно увеличить чистую прибыль на данную сумму.

Ответственным за лимитирование управленческих расходов назначить главного бухгалтера.

Для ускорения оборачиваемости оборотных активов, а следовательно и повышения эффективности их использования необходимо уменьшать время их пребывания в сфере обращения. Для этого надо сокращать запасы товаров до установленного норматива; обеспечивать ритмичную работу всех подразделений предприятия, а также своевременную доставку товаров покупателям.

Каждая организация, ее руководство должны быть заинтересованы в том, чтобы предоставлять работникам больше возможностей для самореализации, профессионального роста, получения достойного вознаграждения за труд, работы в здоровых условиях и комфортной психологической атмосфере, чтобы достигалась удовлетворенность людей трудом, и исполнением их ожиданий от материальных, социальных и духовно-нравственных результатов совместной работы.

На этом основании мы бы хотели предложить исследуемой организации следующие нововведения:

1. Разработка проекта обучения персонала, от которого напрямую зависит объем реализуемой продукции – продавцы.

2. Разработка новой системы оплаты труда торгового персонала.

3. Для профилактики и решения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ООО «ЦУМ» также предложены организационные меры.

Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач и предотвратить кризис, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации.

Библиографический список

1. АвдуловаТ.П. Психологические основы менеджмента/Т.П. Авдулова. – М. : ЛИБЕРЕЯ-БИБИНФОРМ, 2005. – 150 с.

2. Антикризисное управление : Общие основы и особенности России : учеб. пособие / под ред. И. К. Ларионова. – М. : Дашков и К, 2001. – 248 с.

3. Антикризисное управление : учебник для вузов / Э. М. Коротков, А. А. Беляев, Д. Валовой и др. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 431 с.

4. Антикризисное управление : учебник для вузов/ Э. М. Коротков, А. А. Беляев, Д. Валовой др. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 432 с.

5. Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб. пособие / В. Г. Балашов, В. В. Григорьев, В. И. Гусев др. – М. : Дело, 2001. – 840 с.

6. Антикризисное управление : учеб. пособие для вузов : в 2 т. / отв. ред. Г. К. Таль. – М. : ИНФРА-М, 2004.

7. Антикризисный менеджмент : учебник для вузов / под ред. А. Г. Грязнова. – М. : ЭКМОС, 1999. – 368 с.

8. Антонов В. М. Управление капиталом и рисками в рыночной экономике / В. М. Антонов // Современное управление. - 2004. - N 6. - С.3-10.

9. Апенько С. Оценка персонала в антикризисном управлении предприятием / С. Апенько // Человек и труд. – 2003. – № 9. – С. 86-88.

10. Афанасьев Г. Crisis management : краткий курс / Г. Афанасьев // Консультант директора. – 2003. – № 20. – С. 27-30.

11. Бланк И.Т. Управление оборотным капиталом / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2002.

12. Введение в специальность «Антикризисное управление» : учеб. пособие / Е. В. Новоселов, В. Романчин, А. Тарапанов и др. – М. : Дело, 2001. – 176 с.

13. Волков А. Организация распознавания кризисных процессов в менеджменте и создание предпосылок успешной разработки и реализации антикризисных мер / А. Волков // Менеджмент сегодня. – 2003. – № 3. – С. 13-20.

14. Воронина В. М. Заглядывая внутрь, не забудь оглянуться : SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. М. Воронина, Д. В. Кокорев // Российское предпринимательство. – 2005. – № 8. – С. 23-29.

15. Гончаров В. И. Менеджмент : учеб. пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Мисанта, 2003. – 623 с.

16. Грузинов В. П. Экономика предприятия (предпринимательская) : учебник для вузов / В. П. Грузинов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 795 с.

17. Гурков И. Кадровая составляющая антикризисного менеджмента: обобщение опыта руководителей предприятий / И. Гурков, В. Тубалов // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 42-45.

18. Дюжилова О. М. Мониторинг как инструмент антикризисного управления предприятием / О. М. Дюжилова // Управленческий учет. – 2005. – № 6. – С. 26-33.

19. Дюжилова О. М. Формирование антикризисной стратегии организации / О. М. Дюжилова // Экономика образования. – 2005. – № 5. – С. 96-116.

20. Егоршин А. П. Управление персоналом : учеб. пособие / А. П. Егоршин. - 3-е изд. - Нижний Новгород : НИМБ, 2001. - 720 с.

21. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления / В. Жданов // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 40-41.

22. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления / В. Жданов // Управление персоналом. – 2004. – № 4. – С. 42-43.

23. Кац И. С. Антикризисное управление предприятием / И. С. Кац // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 2. – С. 82-85.

24. К вопросу об управлении финансовым состоянием предприятия / В. М. Зарубинский [и др.] // Финансовый менеджмент. - 2004. - N 3. - С.112-120.

25. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2005. - 300 с

26. Кононова Д. Е. Корпоративный менеджмент : справочник для профессионалов / Д. Е. Кононова; под ред. И. И. Мазур. – М. : Высш. шк., 2003. – 1077 с.

27. Крутик А. Б. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления / А. Б. Крутик, А. И. Муравьев. – СПб. : Питер, 2001. – 430 с.

28. Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.: 2005.

29. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 471 с.

30. Магура М. И. Человеческий фактор: его роль в преодолении кризиса / М. И. Магура // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 37-39.

31. Меринов А. Инвестиционная стратегия антикризисного менеджмента / А. Меринов // Консультант директора. – 2006. – № 4. – С. 16-21.

32. Молев Е. Испытание кризисом, или неудача как источник информации / Е. Молев // Управление персоналом. – 2006. – № 4. – С. 60-62.

33. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учеб. пособие для вузов / Е. Б. Моргунов. - М. : Бизнес школа «Интел-Синтез», 2000. - 264 с.

34. Незамайкин В. Н. Финансы организаций : менеджмент и анализ : учеб. пособие / В. Н. Незамайкин, И. Л. Юрзинова. – М. : Эксмо, 2005. – 511с.

35. Никифорова Н. А. Анализ в антикризисном управлении / Н. А. Никифорова // Финансовый менеджмент. – 2004. – № 6. – С. 5-12.

36. Огнивый А. Далеко не каждый человек, прошедший специальную подготовку как антикризисный управляющий, получает право называться таковым / А. Огнивый // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 18-20.

37. Панков В. В. Анализ в условиях антикризисного управления / В. В. Панков // Бухгалтерский учет. – 2003. – № 11. – С. 61-62.

38. Панков В. В. Тестовый анализ состояния бизнеса в условиях антикризисного управления / В. В. Панков // Финансы. – 2003. – № 8. – С. 59-62.

39. Покрытан П. О предмете антикризисного управления / П.Покрытан // Экономист. – 2005. – № 6. – С. 50-53.

40. ПоповР.А.Антикризисное управление:учебник для вузов/Р.А.Попов. – М. : Высш. шк., 2004. – 429 с.

41. Репутация компании на современном рынке / Д. Е. Кононова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 1. – С. 77-85.

42. Синяев В. Стратегия PR в системе антикризисного управления / В. Синяев // Маркетинг. – 2003. – № 2. – С. 86-93.

43. Сурин В. В. Антикризисное управление : практическое использование идеальных ресурсов / В. В. Сурин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 3. – С. 98-105.

44. Стоянова Е.С. и др. Управление оборотным капиталом: Учеб.-практическое пособие / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2004. – 128 с.

45. Трененков Е. М. Диагностика в антикризисном управлении / Е. М. Трененков, С. А. Дведенидова // Менеджмент в Росси и за рубежом. – 2002. – №. 1. – С. 3-25.

46. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; /Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. — М.: «Издательство ПРИОР». 1999. - 352 с.

47. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов / А.Н.Гаврилова, А.А. Попов. – М.: КноРус, 2006. – 563с.

48. Фомин Д. А. Диагностика кризисного состояния предприятия : учеб. пособие для вузов / Д. А. Фомин. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 с.

49. Чуйкова С. Г. Кадровые сокращения : классификация методов / С. Г. Чуйкова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - N 1. - С.111-116.

50. Чупров К. Реинжиниринговый подход к управлению организационным развитием. Новый взгляд на антикризисное управление / К. Чупров // Консультант директора. – 2005. – № 10. – С. 4-12.

Приложение 1

Таблица 2.1 – Динамика основных показателей предприятия ООО «ЦУМ» за период 2007 – 2008 гг.

Таблица 2.4 – Характеристика платежеспособности предприятия ООО «ЦУМ» за 2008 год

Таблица 2.5 – Характеристика деловой активности предприятия ООО «ЦУМ» за 2008 год

Таблица 2.6 – Характеристика финансовой устойчивости предприятия ООО «ЦУМ» за 2008 год

Таблица 2.7 - Состояние основных групп активов ООО «ЦУМ» за 2008 год, тыс. руб.

Таблица 2.8 - Изменения основных групп активов ООО «ЦУМ»за 2008 год, тыс. руб.

Таблица 2.9 - Состав основных групп активов ООО «ЦУМ» в долевом выражении к совокупным активам за 2008 год

Таблица 2.10 - Состояние основных групп пассивов ООО «ЦУМ»за 2008 год, тыс. руб.

Таблица 2.11 – Изменения основных групп пассивов предприятия ООО «ЦУМ» за 2008 год.

Таблица 2.12 – Состав основных групп пассивов в долевом выражении к совокупным пассивам