|
УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА
Понятие «карьера» имеет много значений. Вообще карьера — это успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности.
Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.
Западный менеджмент рассматривает карьеру с двух позиций. С одной стороны, карьера — это набор должностей, занимаемых человеком в течение жизни. Это целевая карьера. С другой стороны, карьера включает изменения ценностей и мотивов человека, которые происходят с ним в течение жизни. Это субъективная карьера. Обе эти позиции фиксируются на личности, предполагая, что человек может в определенной степени контролировать свое продвижение, управлять своими возможностями в достижении максимального успеха и удовлетворенности от своей профессиональной деятельности.
Карьера
— это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным или профессиональным продвижением.
Различают два вида карьеры:
профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера
характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Профессиональная карьера выполняет следующие функции:
■ структурирует трудовой и жизненный опыт работника, благодаря чему трудовая биография приобретает вид развития, упорядоченного ступенями карьеры;
■ обеспечивает человеку материальное благополучие;
■ удовлетворяет потребности в самореализации, уважении, самоуважении, в успехе и власти;
■ показывает конкурентоспособность человека на рынке труда.
Цель карьеры
состоит в следующем:
■ получить работу или должность, которые соответствуют самооценке и доставляют моральное удовлетворение;
■получить работу или должность, в определенной мере соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать активный отдых;
■получить работу или должность, которые активизируют потенциал работника и развивают его;
■получить работу или должность, которые носят творческий характер;
■получить работу или должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;
■получить работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы;
■получить работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение;
■получить работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, растет его квалификация и т.д., поэтому формирование целей карьеры — это процесс постоянный.
Внутриорганизационная карьера
охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована в трех основных направлениях:
1)вертикальное — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
2)горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени. Горизонтальная карьера обеспечивается прежде всего наличием на каждом профессиональном уровне градаций заработной платы;
3)центростремительное — движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение работником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Иной подход к карьере персонала был разработан Эдгаром Шейном, предложившим рассматривать организацию в виде трехмерного конуса. Движение внутри организации может осуществляться в трех направлениях:
1) вертикальное направление — ранговое или иерархическое повышение или понижение в должности;
2) круговое движение соответствует смене функций в организации (финансы, производство, маркетинг, сбыт и др.). Круговое движение (ротация) позволяет поддерживать интерес к работе, способствует развитию профессионализма;
3) движение внутрь конуса означает приобретение авторитета и уважения среди коллег и характеризуется корпоративной принадлежностью, привилегиями, производственной осведомленностью.
Игнорирование продвижения работника внутрь конуса при движении его наверх часто приводит к тому, что его реальный статус и авторитет не соответствуют его официальному статусу, что отрицательно влияет на эффективность работы.
Круговое движение и движение внутрь конуса рассматривается как горизонтальная карьера или карьера специалиста.
Движение к вершине конуса (вертикальная карьера) формирует управленческую карьеру.
Классификацию управленческой карьеры обычно проводят, используя четыре показателя.
1. Скорость продвижения по уровням иерархии управления.
При рассмотрении этого показателя проблемой является определение оптимальной скорости продвижения по должностной лестнице и временного предела полной реализации управленческого потенциала работника в занимаемой должности.
Исследованиями было установлено, что работник, длительное время занимающий одну и ту же должность, нередко перестает видеть новое, свыкается с недостатками. Считается, что если работник не видит перспективы роста, то после пяти-семи лет работы у него начинается спад трудовой активности, снижение трудового потенциала, потеря чувства здорового карьеризма. Это является одной из причин, снижающих эффективность работы персонала, долго занятого в одной должности. Именно период пяти-семи лет может служить основой планирования должностного продвижения.
Знание временной периодизации карьеры позволяет рационально использовать периоды подъема человеческой активности, прогнозировать точки и периоды ее кризисов.
2. Перспективная ориентация.
Работник может выбрать различные варианты должностного продвижения:
■ поступательное движение по иерархической лестнице в широком диапазоне должностей;
■занятие определенной должности;
■сохранение занимаемой должности.
Два последних варианта являются взаимозависимыми.
3. Личностные цели должностного продвижения.
Целями должностного продвижения могут быть:
■моральное удовлетворение;
■независимость в принятии решений;
■высокая оплата;
■развитие потенциала;
■возможность самостоятельно планировать рабочее время и др.
4. Последовательность занимаемых должностей.
Данный показатель характеризует возможность пропуска нескольких ступеней в должностной иерархии.
Зарубежные исследования свидетельствуют, что классификации, построенные на основе перечисленных показателей, ограничены несколькими типами карьеры.
Авантюрная карьера
предполагает очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, при этом возможно резкое изменение сферы деятельности.
Выделяются два типа
авантюрных карьер — случайные и совместные
.
Случайная карьера
базируется на удачном стечении обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время).
Совместная карьера
базируется на продвижении с более сильным лидером или обеспечении быстрого продвижения за счет протекционизма.
Представители авантюрного типа ориентированы на быстрое продвижение по иерархической лестнице не только в широком диапазоне должностей, но и в широком диапазоне организаций, их поведение напрямую зависит от ситуации.
В настоящее время рост авантюрных карьер чаще всего обусловлен потребностью части руководителей в подборе персонала по принципу личной преданности. Наличие в организации более 30% руководителей с авантюрным типом карьеры говорит о ее потенциальной нестабильности.
Традиционная (линейная) карьера
—
это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. Скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного работника, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти протекцией и связями.
Традиционная карьера позволяет руководителю овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с персоналом и воздействия на него. Успешность карьеры во многом определяется особенностями планирования управленческого развития внутри организации.
Последовательно-кризисный тип карьеры
характерен для периодов с нестабильной, кризисной экономикой. Невозможность адаптации к негативным переменам снижает должностной уровень («по ступенькам вниз»), ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции.
Прагматичный (структурный) тип карьеры
характерен для руководителей, предпочитающих изменение сферы деятельности в организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного иерархического уровня, при этом преимущество отдается личным интересам.
Сохраняющий тип карьеры
характерен для руководителей, чья карьера завершена. Перемещение вниз — маловероятно, а движение вверх — невозможно. Основная задача руководителя — удержать занимаемую позицию, возможно, даже вопреки интересам организации.
Преобразующий тип карьеры
связывают с «завоеванием мира». Для этого типа карьеры, сходного с авантюрным, характерна высокая скорость должностного продвижения, которая может быть как постепенной, так и скачкообразной, но в ее основе лежит выдающаяся идея.
Эволюционный тип карьеры.
Должностное продвижение осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, совмещение общественных и личных интересов.
Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, особенностей производства, особенностей конкретной организации, направленности человека, его представлений о своей карьере. Два возможных подхода (модели) к карьере
представлены в табл. 5.7.
В целях повышения эффективности использования персонала и его трудового потенциала появляется необходимость управления карьерой.
Управление карьерой
— это вид управленческой деятельности, направленный на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом
и ожиданиями самого работника.
Для работников управление карьерой означает:
■потенциально более высокую степень удовлетворенности работой в организации, предоставляющей ему возможности для профессионального роста и повышения уровня жизни;
■более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
■возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
■ повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества от процесса
управления карьерой:
■мотивированных и лояльных работников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
■возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов?
■планы развития карьеры отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
■группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных работников для продвижения на ключевые должности.
Управление карьерой — сложный, требующий значительных ресурсов процесс. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализацию профессиональных амбиций работников организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, увеличивает текучесть, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. Практика показывает, что затраты на управление карьерой положительно влияют на прогресс организации в длительной перспективе.
Главной задачей управления карьерой является обеспечение
взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры.
Это взаимодействие предполагает выполнение конкретных задач:
■увязывать цели организации и отдельного работника;
■планировать карьеру конкретного работника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;
■обеспечивать открытость процесса управления карьерой;
■устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития работника;
■повышать качество процесса планирования карьеры;
■формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;
■изучать карьерный потенциал работников;
■использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
■определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребности в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Для управления карьерой необходимо знать ее этапы, их связь с возрастом и удовлетворяемыми потребностями (табл. 5.8).
При управлении карьерой руководство должно соблюдать следующие принципы.
Справедливость в карьере.
Персонал надеется на беспристрастность в организационном контроле, на систему продвижения, свободную от каких-либо ограничений, кроме профессионального.
Активное участие руководства.
Работников интересует наличие обратной связи с руководством, чему способствуют регулярное проведение оценочных мероприятий и корректировка на их основе планов карьерного продвижения.
   Полная осведомленность работников.
Работники хотят знать обо всех существующих возможностях продвижения в организации.
Учет интересов работников.
Работники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании карьеры.
Мониторинг удовлетворенности работников карьерой.
Руководство должно знать о появлении карьерных проблем у работника, чтобы определить этап его карьеры и своевременно скорректировать ситуацию.
В процессе управления карьерой работнику необходимо руководствоваться следующими принципами:
■не терять времени на работу с безынициативным, неперспективным руководителем, стать нужным инициативному, оперативному руководителю;
■расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовить себя занять более перспективное место, которое станет вакантным; узнать и оценить других людей, могущих способствовать карьере;
■учиться эффективно распределять время на различную, в том числе и непроизводительную, деятельность;
■учиться оценивать изменения своего потенциала и организационной среды, решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между стремлениями и реальностью, между интересами персонала и интересами организации;
■никогда не жить прошлым;
■не допускать, чтобы личная карьера развивалась значительно быстрей, чем у других;
■увольняться при изменении «правил игры»;
■думать об организации как о рынке труда, не забывая о наличии внешнего рынка труда;
■не пренебрегать помощью организации в трудоустройстве, но надеяться в поиске новой работы прежде всего на себя.
Механизмы управления карьерой: механизмы подготовки кадрового резерва (саморазвитие, обучение); механизмы ревизии (оценка, самопрезентация); механизмы продвижения (ротация, вертикальное перемещение) — показаны на рис. 5.1.
Управление карьерой проходит в несколько этапов.
Первый этап.
Обучение нового работника основам планирования и развития карьеры, разъяснение принципов партнерства, ответственности и возможностей участвующих в нем сторон. Этот этап преследует две основные цели:
■сформировать заинтересованность работников в развитии карьеры;
■предоставить работникам инструменты для начала управления собственной карьерой.
■Второй этап.
Разработка плана развития карьеры. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должности, которые он хочет занять в будущем.
■Третий этап.
Сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определение реалистичности плана развития карьеры, а также необходимых навыков для реализации этого плана.
■На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны руководства для составления должностных требований, определения собственных возможностей и недостатков, а также методов своего развития. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий работника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного работника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.
■Четвертый этап.
Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого работника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих возможным реализацию этого плана:
■ результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения в должности работников, не справляющихся со своими обязанностями (даже обладающих большим потенциалом), крайне редки;
■профессиональное и индивидуальное развитие. Работник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания, опыт в работе;
■эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает труд работника в занимаемой должности, и его потенциал. Руководитель является важнейшим связующим звеном между работником и высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении, а также располагает ресурсами, необходимыми для развития работника;
■заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы организация знала о существовании работника, его достижениях и возможностях. Заявить работник о себе может с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов и т.д.
Как и всякие организационные мероприятия, управление карьерой требует вложения финансов. Возможны два основных подхода к ин
вестированию
в карьеру
персонала.
1. Краткосрочные
вложения.
Руководители, придерживающиеся этого подхода, реализуют принцип «здесь и сейчас». Они нанимают и обучают высококвалифицированных
работников и высоко оплачивают их труд. Если эти работники действительно хороши, они будут продвинуты по службе. При этом организация обеспечивает себя лояльными работниками, которые могут качественно выполнить работу и готовы принимать на себя в случае необходимости повышенную ответственность.
Если же таких работников в организации в данное время нет, то они нанимаются со стороны.
2. Долгосрочные вложения.
Руководители, придерживающиеся этого подхода, реализуют принцип «опережай время». Они моделируют возможные .изменения в технологиях производства, соответствующие им изменения в потенциале работников, выявляют наиболее способных, обучают их заранее и продвигают с определенной скоростью по необходимым должностям.
Кратковременная политика наиболее подходит для мелкого и среднего быстрорастущего бизнеса, где организация гибкая и адаптивная.
Долговременная политика превалирует в крупных бюрократических организациях.
Таким образом, подход к инвестированию в карьеру персонала зависит от типа, размера и технологии производства в организации.
Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Показателями, характеризующими управление карьерой в организации, являются:
■текучесть персонала (сравнение показателей работников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе работников);
■продвижение в должности (сравнение процентных показателей — отношение получивших повышение работников к общему числу работников в группе);
■занятие освободившихся ключевых должностей работниками организации и работниками, принятыми со стороны;
■степень удовлетворенности персонала процессом управления
карьерой путем проведения опросов работников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
Существует ряд закономерностей, которые необходимо учитывать при управлении карьерой:
■со стажем работы в должности не растет интенсивность продвижения, скорее наоборот, усиливается закрепление в данной должности;
■среди факторов продвижения стаж и опыт работы не являются определяющими;
■интенсивность продвижения не одинакова для разных должностных категорий;
■общая мобильность персонала выше возможностей, которые реально имеет организация: работник имеет установку на продвижение, но условия организации не позволяют реализовать его притязания, что ведет к снижению интереса к труду и рабочему месту.
Важными факторами карьерного продвижения являются желание и возможность работника развивать свой потенциал, обучаться.
|