Курсовая работа: Разработка стратегии развития на примере кафе Рафаэль

Министерство образования Российской федерации

Уральский государственный экономический университет

Кафедра менеджмента и права

Курсовая работа

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Тема:«Разработка стратегии развития предприятия»

(На примере кафе «Рафаэль»)

Екатеринбург

2010

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Теоретические основы разработки стратегии предприятия……………………5

1.1 Понятие и классификация стратегии предприятия…………………………....5

1.2 Виды и методы анализа рынков………………………………………………...9

2. Анализ деятельности кафе «Рафаэль»…………………………………………12

2.1 Краткая характеристика……………………………………………………….12

2.2 Организационная структура…………………………………………………..13

2.3 Анализ внешней среды………………………………………………………..16

2.4 Анализ внутренней среды…………………………………………………….22

2.5 Анализ конкурентов…………………………………………………………...25

3. Формирование стратегии……………………………………………………….30

3.1 Определение базовой стратегии кафе «Рафаэль» на основе анализа конкурентных преимуществ………………………………………………………30

3.2 Выбор стратегии развития на основе ситуационного подхода и матрицы BCG…………………………………………………………………………………32

3.3 Предлагаемые мероприятия…………………………………………………..34

Заключение…………………………………………………………………………36

Список используемой литературы………………………………………………..38

Введение

Тема разработки стратегии развития предприятия общественного питания, весьма актуальна в наше время. Индустрия питания и развлечений стремительно развивается, и это неудивительно - в этих отраслях очень высокие показатели доходности. В подобный бизнес охотно вкладывают деньги, и растущий рынок дает возможность выживать и развиваться новым предприятиям. В Екатеринбурге большое количество достойных кафе, ресторанного типа, где можно пообедать, провести деловую встречу, свидание или же просто расслабиться после рабочих будней за чашечкой ароматного кофе. Не так уж и сложно, имея достаточную сумму денежных средств, открыть своё заведение общепита, главная проблема, с которой сталкивается большинство начинающих предпринимателей - это удержание заведения "на плаву", как раз для этого и необходима разработка стратегии развития предприятия.

Цель данной курсовой работы : разработка стратегии развития предприятия.

Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

1.Сформулировать миссию предприятия;

Провести анализ внешней среды, в том числе: анализ глобального макроокружения отрасли, анализ доминирующих характеристик отрасли, анализ движущих сил, построение карты стратегических групп, анализ стратегии конкурентов;

2.Провести анализ внутренней среды предприятия, путём составления SWOT-анализа;

3.Определить базовую стратегию предприятия на основе анализа конкурентных преимуществ;

Выбрать стратегию развития предприятия, на основе ситуационного подхода и матриц БКГ.

Объектом работы является кафе «Рафаэль».

Исследованием данного вопроса занимались такие теоретики, как Котлер, Кобец, Ансофф И., Акофф Р., Портер М., Карпов А., Вихранский О., Наумов А. и другие. На базе их научных трудов, используя аналитические методы, был проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды кафе «Рафаэль", определена базовая стратегия бизнес - направления и предложены стратегические альтернативы развития. В работе используются: метод SWOT-анализа и анализ с применением матрицы БКГ.

1. Теоретические основы разработки стратегии предприятия.

1.1 Понятие и классификация стратегии предприятия.

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду или strategos – искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены (табл. 1) следующие определения понятия «стратегии».

Таблица 1. Определения понятия «стратегия»

Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Для обеспечения эффективной производственной и непроизводственной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка необходимы обоснованные, просчитанные, легитимные (т.е. соответствующие законодательству) управленческие решения. При законодательном несовершенстве и нестабильности многие предприятия отдают приоритет прибыли и доходам акционеров. Но, если предприятие хочет в будущем остаться на рынке и быть конкурентоспособным, оно также должно работать на достижение долгосрочных целей: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии интенсивного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Реализация данной стратегии ведет к ежегодному, существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Стратегия роста имеет явно предпринимательский характер. Она применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстроизменяющимися технологиями. Ее придерживаются предприятия, ориентирующиеся на расширение диверсификации деятельности. Рост может быть внутренним так и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента товара, пользующихся растущим спросом. Внешний рост достигается включением предприятия в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения предприятия или участия в других предприятиях.

2. Стратегии ограниченного роста – придерживаются большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Предприятия выбирают данную альтернативы потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь этой стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впреть.

3. Стратегии сокращения (стратегия последнего средства) , в которой уровень преследуемых целей устанавливаются ниже достигнутого в прошлом. Для многих предприятий сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

·ликвидация, т.е. полная распродажа материальных запасов и активов и ликвидация задолженности;

·продажа излишних подразделений, что освобождает предприятие от невыгодных производств или иных видов деятельности и дает возможность переключиться в перспективе на более выгодные виды деятельности;

·сокращение и переориентация (избавление от «груза», когда сокращение одних производств дает возможность повысить прибыльность других.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия. Стратегии сочетания всех альтернатив скорее всего придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, интенсивного роста и сокращения.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данного предприятия могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

1.2 Виды и методы анализа рынков

Различают три вида анализа рынка :[[1] ]

1. Анализ рынка в целом и положения предприятия на нём, масштаб рынка, доля на рынке, анализ претензий потребителей и т.д.

Изменения, выявленные при анализе, представляются и систематизируются следующим способами.

а) Аналитическими таблицами изменений: создается несколько таблиц изменений ситуаций на рынке с выбором сочетаний факторов и показателей. В сжатой форме описываются: потребитель и его запросы, продаваемая продукция, конкуренты, тенденции реализации продукции на рынке в целом.

б) Составление карты позиционирования: в соответствии с целями выбираются соответствующие характеристики для откладывания их по вертикальной и горизонтальным осям, и определяется место предприятия на рынке по каждой группе продукции.

2. Анализ с помощью расчета фактических показателей сбыта и с использованием временных рядов (тенденций, сезонности и т.д.)

Когда в условиях резких изменений маркетинговой обстановки фактические показатели сбыта не растут должным образом, необходимо взглянуть на них с новой точки зрения. В качестве возможных критериев могут быть:

- анализ динамики сбыта в целом за последние несколько лет;

- анализ динамики отдельных элементов (по сферам: по видам продукции, по группам потребителей, в том числе по конечным, по районам, по каналам сбыта);

- анализ с рассмотрением взаимосвязи причинных факторов ( строится гипотеза о том, что существует ли причинно-следственная связь между фактическими показателями и конкретным фактором, после чего происходит практическая оценка гипотез, рассматриваются не только предметные факторы, но и абстрактные явления и факторы типа "восриимчивость" или "система ценностей";

- анализ степени вклада по сферам и внутри сфер или выявление тех моментов, на которые особо следует обратить внимание при управлении сбыта на предприятие.

Анализ с использованием временных рядов есть по существу метод, при котором происходит сравнительный анализ данных за долговременный период и выявление тренда в изменении этих показателей с течением времени. Под трендом понимается тенденция развития явления во времени, которая определяется при анализе данных ряда динамики для характеристики изменений явления во времени. Существует 3 основных вида тренда: долговременный (долговременные колебания), сезонный (сезонные колебания) и периодический (периодические колебания). Для прогнозирования и создания планов сбыта, наиболее часто используется долговременный и сезонный тренд. Используют следующие типичные методы анализа долговременного тренда: метод критериев, метод двух средних, метод скользящей средней, метод наименьших квадратов и корреляционный анализ.

3. Анализ с помощью гипотез, высказываемых ответственными сотрудниками предприятия и экспертами.

При анализе рынка нет смысла пользоваться всеми методами подряд и без разбору. Необходимо чётко определить цели анализа, выбрать те из них, которые будут наиболее эффективны, и отобрать нужные для них данные.

Анализируя рынок в целом, следует понимать, что тенденции рынка невозможно точно определить единичным изучением. За основными показателями следует наблюдать постоянно.

При этом, если речь идет о продукции массового потребления, то изучение должно происходить в отношении изменения демографической структуры, географических аспектов, сезонных условий потребления, торговой обстановки в регионе, социально-экономических факторов, поведения потребителей в отношении покупки, стиля жизни, импорта[[2] .]

Следовательно, необходимо в процессе осуществления своей коммерческой деятельности и общения с потребителями изучать тенденции рынка и запросы потребителей, и претворять результаты изучения в конкретные действия.

2. Анализ деятельности кафе «Рафаэль»

2.1 Краткая характеристика

Кафе «Рафаэль» основано в 2000 году. Основной вид деятельности - общественное питание (восточная и европейская кухня). Место нахождения –

г. Екатеринбург, ул. Фрезеровщиков 47.

В кафе два зала: на 140 мест (персон, человек) и на 12 мест. Есть летнее кафе, живая музыка. Кафе занимается проведением свадеб, торжеств, банкетов, праздников.

Часы работы: понедельник - четверг с 12:00 до 01:00,
пятница - суббота с 12:00 до 02:00, воскресенье с 12:00 до 01:00.

Одной из наблюдаемых тенденций современного человека является забота о собственном здоровье, о качестве потребляемой пищи и что немаловажно образу жизни и проведению досуга.

Концепция кафе ориентирована на людей со средним доходом, где в обстановке городского кафе за демократичные деньги человек может позволить себе пообедать, поужинать и т.д.

Кафе позиционируется как идеальное место для романтического свидания, деловой встречи или дружеского ужина. Кафе ориентировано на смешанную кухню, которая в состоянии удовлетворить любого гурмана. Посетители кафе могут и поесть в данном заведении и выпить чашечку отличного кофе, которое здесь в огромном ассортименте.

Очевидно, что именно ценовая политика (средний счёт 500 рублей) сказывается на позиционировании кафе и формировании целевой аудитории, которой в данном случае являются мужчины в возрасте 26-40 и женщины - 18-35 лет. При этом из общего количества посетителей мужчин - 55 и женщин - 45 процентов. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 15000, которые проживают в районе расположения кафе, работают неподалеку или приезжают по выходным.

Исходя из выше сказанного, сформулирую миссию кафе "Рафаэль", которая ранее отсутствовала. Итак, миссия : Обеспечить определённый сегмент населения города Екатеринбурга достойной кухней со всего мира, великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки великолепнейшей музыки.

2.2 Организационная структура

Структура кафе "Рафаэль" основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Рис.1 Организационная структура кафе «Рафаэль»

В кафе есть два подразделения: бар и кухня. Основными поставщиками бара являются: ООО "Бавария"(пиво), ООО "Хенкель", Уралторгсервис (алкогольная продукция). Основные поставщики кухни: ООО "Интератлантик" (морепродукты), закуп мяса осуществляется у местного поставщика ИП Шолохова А.Г.

Конкуренты.

Основными конкурентами являются: кафе "Джага", кафе "Виктория", кафе "Комфорт".

Режим работы предприятия.

Рабочий день руководителей и персонала длится с 12: 00 до 01: 00, в пятницу и в субботу с12:00 до 02:00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три дня.

Перечень руководящего состава и обслуживающего персонала.

Общее количество работающих на данном предприятии на 1 мая 2010года составляет 25 человек.

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности :

· Директор (1 чел). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

· Заместитель директора (1 чел). Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

· Управляющий (1чел) Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала закусочной, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.

· Бухгалтер (1 чел). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

· Менеджер (2 чел) Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

· Бармен (2 чел) Находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой.

· Официант (6 чел) Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

· Шеф-повар (1 чел) Находится в подчинении у управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.

· Су-шеф (1 чел) Подчиняется Шеф-повару. В отсутствии Шеф-повара выполняет его обязанности.

· Повар (4чел) Подчиняется Шеф повару, в его отсутствие Су-шефу. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

· Кондитер (1 чел) Подчинятся Шеф-повару. Изготавливает кондитерские изделия.

· Посудница (2 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды.

· Уборщица (2 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.

2.3 Анализ внешней среды

Анализ глобального макроокружения отрасли ( PEST - анализ)

Отрасль: общественное питание.

1. Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с новыми постановлениями относительно торговли алкоголем и табачными изделиями.

2. Экономические факторы.

Уровень инфляции. В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия.

Рост цен. Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль.

Уровень жизни населения. Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в городе растет.

Среднемесячная начисленная заработная плата одного работающего в городе на начало 2010 года на 10% выше I полугодия 2009 года), реальный размер её (с учетом изменения цен) вырос на 13 процентов. Резкая динамика заработных плат специалистов в сфере продаж характеризуется ростом рынков в целом: наблюдается активный потребительский спрос на товары и услуги.

3. Технологические факторы

Кафе "Рафаэль" имеет хорошее техническое оснащение. Компьютер для расчётов оснащен лучшими программами для автоматизации предприятий общественного питания. Программа полностью поддерживает количественно-суммовой учет товаров и блюд по местам хранения, что позволяет получать информацию не только о количественных, но и о суммовых остатках по каждому месту хранения. Для каждого блюда можно вести несколько рецептов. Выбор нужного рецепта выполняется в момент приготовления. Регистрация перемещения продуктов на кухни для производства блюд либо в розничную продажу на точки реализации выполняется с помощью документов. План работы технолога или шеф-повара фиксируется с помощью документа "План-Меню". В нем формируются бухгалтерские проводки по производству блюд и заготовок. Данная программа автоматизирует и значительно упрощает работу заведения.

3. Социальные факторы.

Демографическая ситуация в Свердловской области, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала. Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители). Трудоспособное население составляет 63,8% от общего числа, моложе трудоспособного 15,6%, старше трудоспособного 19,6%.

Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности кафе «Рафаэль».

Рассмотрев факторы глобального микроокружения можно сделать вывод, что угроз больше чем возможностей.

Анализ отрасли общественного питания

(Анализ доминирующих экономических характеристик)

Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из неполной оценки привлекательности отрасли, которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по десятибалльной шкале исходя из степени важности, и конкурентном анализе по методике М. Портера. Данный анализ необходим для выбора стратегии развития кафе «Рафаэль».

"Портрет" отрасли общественного питания целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:

1) Размер отрасли. По данным на март 2010 года в Екатеринбурге действуют 209 кафе, 47 баров, 11 закусочных. Размер отрасли достаточно большой.

2) Темпы роста и стадии развития отрасли. Темпы роста отрасли не достаточно высокие и составляют около 10% в год. Что касается стадии жизненного цикла отрасли, то, на мой взгляд, в Екатеринбурге данная отрасль находится в стадии насыщения. Но, не смотря на это, с каждым годом все равно увеличивается количество новых заведений общественного питания, это кафе, закусочные, рестораны.

4) Потребность в первоначальном капитале. Для открытия заведения общественного питания в первую очередь требуется помещение, своё или арендуемое. Производственная часть должна соответствовать требованиям СЭС, требованиям оптимального распределения рабочих мест и правильной организации потоков персонала (если маршруты персонала пересекаются с маршрутами клиентов или, например, кухня находится слишком далеко от зала, то клиенты будут недовольны заведением).

В целом технологический проект должен включать план цехов, план расстановки технологического оборудования, план вывода вентиляции, электроснабжения, водоснабжения и канализации, спецификации технологического оборудования, требования по отделочным материалам, пояснительную записку по технологии приготовления блюд и обработки продуктов.

В зависимости от объема работ на объекте дополнительно могут потребоваться проект перепланировки или реконструкции, проект вентиляции или изменение проекта вентиляции, проект электроснабжения или изменение проекта электроснабжения, проект слаботочных систем или изменение проекта слаботочных систем и др. Также важной составляющей является и дизайн-проект заведения. Из чего следует, что потребность в первоначальном капитале есть и совсем не маленькая, что делает отрасль менее привлекательной и повышает барьеры входа.

5) Рентабельность отрасли. В целом, рассматривая бизнес по созданию кафе, ресторанов, закусочных, можно отметить что прибыльность в данной отрасли сегодня не столь значительна, как, например, в финансовой, страховой и пр. сферах. Сложности в прогнозировании спроса, требования оперативности поставок и цене продукции и сильная конкуренция на рынке ставят многие компании на грань выживания. К этому надо добавить необходимость обеспечивать высокое качество и безопасность продукции для защиты потребителей и брэнда, необходимость снижения себестоимости продукции, обеспечивать оперативную консолидацию финансовых данных и повышать инвестиционную привлекательность для выхода на рынки заемного капитала. Однако, при соблюдении необходимых требований по качеству продукции, обслуживания, грамотная ценовая политика позволяют рассчитывать на высокую и со временем стабильно прогнозируемую прибыль.

Следовательно, при правильном выборе концепции заведения, соответствующей требованиям потребителей отрасль рентабельна, что делает её привлекательной для новых организаций.

6) Барьеры входа. Как мы уже определили, отрасль в Екатеринбурге находится в стадии насыщения. А на стадии насыщения вход в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Сложность входа объясняется высокой конкуренцией.

7) Технологические инновации. Технологические инновации развиты хорошо.

8) Цикличность отрасли. На данную отрасль оказывают влияния сезонные колебания (снижения числа посетителей летом, в сезон отпусков), однако подобные колебания не оказывают большого влияния на деятельность заведений, следовательно отрасль циклична.

В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов был определен ранг по степени важности для анализируемой отрасли и балл. В результате была получена оценка неполной привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Оценка выявленных экономических характеристик по 10-балльной шкале.

Оценку полной привлекательности отрасли получают из оценки неполной привлекательности отрасли и оценки конкурентной ситуации в отрасли, которую получают в результате анализа конкурентной ситуации по методики М. Портера

Анализ движущих сил отрасли

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, выделим следующие:

· Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие 10% в год.

· Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится.

· Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае - это появление новых напитков, блюд.

· Технологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания.

· Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В отрасли общественного питания активно применяется реклама на интернет-сайтах, в газетах и журналах города.

· Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в отрасли.

· Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль.

· Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.

· Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве ограничивают деятельность заведений общественного питания.

· Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кафе или в других подобных заведениях, что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.

· Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.

Вывод : благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на наше предприятие.

Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:

· Изменения в стоимости и эффективности

· Влияние законодательных изменений

Положительную направленность имеют:

· Изменения темпов роста отрасли

· Технологические инновации

· Распространение технологических ноу-хау

· Снижение неопределенности и риска в бизнесе

Такую силу, как маркетинговые инновации необходимо отслеживать, оставшиеся движущие силы также необходимо учитывать.

2.4 Анализ внутренней среды кафе «Рафаэль»

SWOT -анализ

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

SWOT-анализ "Рафаэль" (таблица 3)

Матрица угроз (таблица 4).

Таблица 4 – Матрица угроз

Матрица возможностей (таблица5)

Таблица 5 Матрица возможностей

Вывод из SWOT-анализа "Формат-кафе":

Наиболее опасные угрозы для компании:

− Рост уровня инфляции.

− Повышение ставки рефинансирования

− Рост цен

Возможности среды:

− Повышение уровня жизни населения

− Антиинфляционная политика.

− Падение доллара по отношению к рублю

− Повышение числа трудоспособного населения

Наиболее сильные стороны организации:

− Предоставление возможности обучения и развития персоналу

− Высокий уровень обслуживания.

− Организация рентабельна.

− Поддержание корпоративного духа компании.

− Выгодное расположение заведения.

− Возможен безналичный расчёт.

Наиболее слабые стороны:

− Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях.

− Высокая арендная плата, обусловленная местоположением

− Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии.

− Значительная нагрузка на одного специалиста.

− Нестабильные объемы реализации.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности "Рафаэль", при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

2.5 Анализ конкурентов

Эта часть конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае кафе) в отрасли.

В качестве основных конкурентов рассмотрим:

− Кафе "Джага"

− Кафе "Виктория"

− Кафе "Комфорт"

Таблица 6 – Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп.

Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.

Рисунок 1. Карта стратегических групп

Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена товара, расположение, видно, что "Рафаэль" (А) находится в стратегическом пространстве обособлена, без присутствия конкурентов. Итак, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.

Рисунок 2. Карта стратегических групп

Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Рафаэль" и "Джага" занимают одно стратегическое пространство. Следовательно, основным конкурентов в данной области является кафе "Джага".

Рисунок 3. Карта стратегических групп

По данным показателям "Рафаэль" главным конкурентом является "Джага". Ситуацию осложняет тот факт, что кафе "Джага" за своё не долгое пребывание в отрасли уже успела зарекомендовать себя как весьма престижное заведение, благодаря хорошей рекламной политики. Степень квалификации персонала у организаций на одинаковом уровне.

Вывод: основным конкурентом является кафе "Джага".

Анализ стратегии конкурентов

Месторасположение «Рафаэля» довольно выгодно, т.к. по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: "Джага", "Виктория", "Комфорт".

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

"Джага"

1. Стратегические намерения: лидировать на рынке.

2. Масштаб конкуренции: местный.

3. Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.

4. Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

5. Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

6. Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение, есть место для парковки.

7. Слабые стороны: высокий средний счёт.

Кафе "Виктория"

1. Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию.

2. Масштаб конкуренции: местный.

3. Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.

4. Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

5. Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

6. Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение.

7. Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.

Кафе "Комфорт"

1. Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

2. Масштаб конкуренции: местный

3. Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.

4. Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

5. Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

6. Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение.

7. Слабые стороны: мало места для парковки.

Используя поверхностные данные, определим базовые стратегии конкурентов:

"Джага" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Организации мероприятий в кафе уделяется большое внимание: для завлечения "дорогих" посетителей у кафе «Джага» есть свои музыканты, солисты и танцоры, так же есть караоке. Все это создаёт заведению престиж и отличный имидж.

"Виктория" использует стратегию фокусировки на дифференциации.

Кафе "Комфорт" придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.

3. Формирование стратегии

3.1 Определение базовой стратегии кафе «Рафаэль» на основе анализа конкурентных преимуществ

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

-ценовое лидерство;

-дифференциация;

-фокусирование.

Определение базовой стратегии кафе Рафаэль" на основе анализа конкурентных преимуществ (таблицы 7-8)

Таблица 7. Определение базовой стратегии ООО "Синтез" на основе конкурентных преимуществ.

Таблица 8. Классификация конкурентных преимуществ.

В кафе действует достаточно высокая ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом и доходом выше среднего. Благодаря повышению цен организация приобрела более высокий статус, что соответствует концепции заведения и оправдывает его название. Появились постоянные гости.

Вывод : на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии кафе «Рафаэль» определена стратегия фокусирования : в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

3.2 Выбор стратегии развития на основе ситуационного подхода и матрицы BCG

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Кафе «Рафаэль" подходит стратегия ограниченного роста , т.к. данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство кафе «Рафаэль" в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.

Выбор стратегии развития на основе матриц BCG

Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода.

Темпы роста отрасли общественного питания в городе Екатеринбурге составляют 10% в год

Таблица 9. Объем продаж

Матрица Бостонской консалтинговой группы.

В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.

Рисунок 4. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Вывод : кафе «Рафаэль» относится к группе под названием "Знаки вопроса". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. Кафе "Рафаэль" готово вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового кафе с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, налажено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".

Формирование стратегии базируется на развитии стратегического видения и миссии организации, что включает в себя назначение на ключевые должности людей, обладающих не только глубокими теоретическими знаниями и/или богатым практическим опытом в своей профессиональной области, но способных интуитивно определять рыночные тенденции конъюнктурной динамики и приоритеты внутреннего развития организации, а также находить творческие, нестандартные и неожиданные конкурентные решения. Формирование команды единомышленников, обладающих общим стратегическим видением, позволяет организации разработать непротиворечивую миссию организации, сформулировать генеральную цель организации в соответствии с ее миссией, выработать согласованные стратегические установки, определить стратегические задачи соответствующих хозяйственных подразделений, - т. е. выстроить всю стратегическую вертикаль управления.

3.3 Предлагаемые мероприятия.

Из недостатков отмечены: достаточно высокая цена и не до конца проработанный имидж; Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях; Высокая арендная плата, обусловленная местоположением; Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии; Значительная нагрузка на одного специалиста; Нестабильные объемы реализации.

Таким образом, предлагается:

Конкурентная стратегия:

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами. Отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.

Маркетинговая стратегия:

- исследование рынка общественного питания;

- проведение рекламных кампаний;

- подготовка спец. предложений;

- выгодные условия для постоянных заказчиков;

Кадровая стратегия:

-увеличение численности персонала и его профессионализма;

Финансовая стратегия:

- поиск новых поставщиков;

- контроль над затратами;

- снижение себестоимости продукции и т.д.

Механизм контроля и оценки стратегии

Результаты реализации стратегии представлены в таблице:

Таким образом, результаты проделанной работы свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий.

Заключение

Изложенная информация, и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильно избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия сотрудников привели к позитивным результатам.

Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия кафе «Рафаэль": Обеспечить определённый сегмент населения города Екатеринбурга достойной кухней со всего мира, великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки великолепнейшей музыки.

Анализ внешней среды показал, насколько рассматриваемая отрасль привлекательна.

Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны кафе «Рафаэль». В результате проведённого анализа, была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.

На основе ситуационного подхода для кафе «Рафаэль" выбрана стратегия ограниченного роста, т.к. данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

В результате выбора стратегии на основе аналитического (матричного) подхода, на основе матрицы BCG, показал, что матрица говорит о стратегии роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

Таким образом, в результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания, т.е кафе Рафаэль» рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Результаты проделанной работы свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001. - 347 с.

2. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Владивосток: Издательство ДВГУ, 1997. - 90 с.

3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м, 2005. - 98 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998. - 241 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998. - 376 с.

6. Гольдштейн Г. Я Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд.2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 58 с.

7. Кобец Е.А. "Планирование на предприятии"Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 123 с.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 1998. - 235 с.

9. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2006. - № 2. - 37 с.

10. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. Альпина Бизнес Букс, 2007. - 398 с.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 1998. - 120 с.

12. Вишневская О.В. Направленность стратегии развития предприятия: модель, контроль и управление. // Менеджмент в России и за рубежом №5,2004.

13. Ефремов Е. С. Стратегия бизнеса. М., 1998.

14. Планирование, финансы, управление на предприятии. Учебник / Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н.- М. Финансы и статистика, 2005.

15. Фатхутдинов РА. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.—М: ИНФРА-М, 2000

[1] Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. - М.: ОАО «Издательство Экономика», ТОО «КоМаркет Лтд», 2002

[2] Бородко Т.Л., Беляцкий Н.П.Мониторинг товарных рынков //Маркетинг в России и за рубежом -№5 - 2003.