Реферат: Теория и практика лидерства

РАЗДЕЛ I.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ЛИДЕРСТВА

Учебный элемент № 1.

Введение в «Теорию и практику лидерства»

Учебные цели элемента

• Дать представление об основных теориях лидерства.

• Познакомить с особенностями различных стилей лидер­ства.

• Научить выбирать стиль лидерства, соответствующий си­туации в организации.

Лидерство — понятие, издавна привлекавшее внимание лю­дей. Правда, до начала XX в. чаще всего речь шла о полити­ческих лидерах. Знаменитая книга Н.Макиавелли «Госу­дарь», написанная в XVI в., по сути была книгой о лидер­стве и власти лидера. Не случайно в наши дни некоторые теоретики менеджмента пытаются применить идеи Макиа­велли к объяснению феноменов власти и лидерства в дело­вых организациях.

Исследование лидерства прошло несколько этапов. Первый характеризовался тем, что ученые пытались определить ка­чества, которыми должен обладать эффективный лидер. Так родилась теория лидерских качеств .

В частности, американский исследователь Тид в 1935 г. опубли­ковал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следую­щий перечень наиболее существенных качеств лидера:

• Физическая и эмоциональная выносливость.

• Понимание назначения организации и направления ее дея­тельности.

• Энтузиазм.

• Дружелюбие, приязнь и расположение других.

• Порядочность.

Однако теория лидерских качеств не дала значительных практических результатов. Оказалось, что примерно одина­ково успешные лидеры могут обладать сильно различаю­щимися и даже взаимоисключающими качествами. Кроме того, составленный исследователями список желательных качеств эффективного лидера чересчур длинный: на прак­тике ни один человек не обладает их полным набором. Иначе говоря, надежда на то, что удастся провести «инвентари­зацию» лидерских качеств и на ее основе подбирать лиде­ров, не оправдалась.

1.1. Проблема лидерства в современном менеджменте

Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и ди­лемму «менеджер или лидер». Еще не так давно один из исследователей лидерства сформулировал ставшую знаме­нитой максиму: «Managers do things right, and leaders do right things», что в переводе на русский язык звучит при­мерно так: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». Теперь же такое противопостав­ление уже не кажется столь очевидным: по мере становле­ния новой функции менеджмента — инновационной — менеджерам, и не только занимающим высшие управлен­ческие должности, требуются навыки лидерства*.

Далее приведена табл. 1.1 с описанием свойств менеджера и лидера.

Однако можно ли сегодня противопоставлять качества и виды деятельности, упомянутые в таблице? Менеджер — профессия массовая, и если раньше, при ограниченной по­требности в лидерах, можно было рассчитывать, что лиде­ры-самородки сами пробьют себе дорогу, то теперь на по­вестке дня стоит вопрос об их целенаправленной подго­товке или, точнее, формировании навыков лидерства прак­тически у всех менеджеров.

Одним из важнейших достижений современной теории ли­дерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства — утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема со­стоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми. В целом проблему лидерства в со­временном менеджменте можно представить в виде «ког­нитивной карты», показанной на рис. 1.1.

Таблица 1.1.

Отличие менеджера от лидера

Источник:Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998 (Табл. 1.1.).

Рис. 1.1. "Когнитивная карта" лидерства

Важным фактором в осуществлении лидером своих функ­ций являются его личностные качества. Однако не зря го­ворят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конк­ретная обстановка и динамика внешней среды в существен­ной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он доби­вается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности пос­ледователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.

Одним из важнейших факторов, определяющих эффектив­ность лидерства, является национальная культура. Сейчас уже совершенно ясно, что сама основа лидерства зависит от тех ценностей, которые являются основополагающими в конкретной национальной бизнес-культуре. И это не толь­ко почти очевидное утверждение — это еще и серьезная проблема, которая стоит перед деловыми организациями в условиях глобализации бизнеса*, приводящей к использо­ванию человеческих ресурсов без оглядки на национальное происхождение работника.

Сейчас много спорят об особенностях российской деловой культуры. В этих дискуссиях не проходят мимо проблемы лидерства и отношения к власти. Ниже приводится суждение Михаила Делягина, высказанное во время обсуждения проблемы национальных особенностей российско­го менеджмента, организованного журналом «Эксперт».

«Яркой российской особенностью является парадоксальное сочетание безусловной, апри­орной враждебности к власти с чувством кровного родства с этой властью и готовностью ее защищать по отношению ко всем внешним воздействиям. То есть мой начальник плох уже просто потому, что он начальник. Но я и мои сослуживцы — единственные, кто может говорить об этом. Это как бы внутрисемейное дело, которое касается только членов семьи — трудового коллектива. И если кто-то посторонний повторит мне мои собственные слова — это будет наглость, это будет оскорбление мне. То есть мой начальник плох, но это мой начальник...

И при этом коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Он ушел, «ушел на повышение» — так ведь и говорят. Он может быть хорошим, может с вами водку пить и чай, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет, и вы любите его — но он уже чужой, и вы сто раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию».

Источник: Эксперт. 1995. № 10. С. 33-34.

1.2. Составляющие лидерства

Со времен создания теории лидерских черт неоднократно предпринимались попытки определения областей компе­тенции эффективного лидера. Эти попытки вполне оправ­даны, поскольку с их помощью исследователи пытаются ответить на вопрос: что же именно должен уметь делать ли­дер? Понятно, что с усложнением задач, стоящих перед лидерами бизнеса, расширяется и спектр навыков, кото­рыми они должны обладать.

Таблица 1.2.

Качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера

Источник: Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998 (Табл 10.2.).

Данный перечень вовсе не означает, что успешному лиде­ру необходимо обладать всеми перечисленными выше ка­чествами. Однако важно подчеркнуть, что многие из этих качеств можно развить с помощью целенаправленной ра­боты. Основное условие при этом — овладение навыком самоанализа, который позволяет определять области само­совершенствования. Полезно, в частности, представлять, в какой степени вы на сегодняшний день обладаете необхо­димыми лидерскими качествами. Для выяснения этого от­ветьте на вопросы анкеты.

Анкета

Тест на наличие лидерских качеств

Источник: Заимствовано из книги TichyN . M .( withCohenE .) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N. Y.: HarperBusiness, 1997, p. 211.

Однако совокупность лидерских качеств еще не является исчерпывающей характеристикой лидера и его поведения. Важно и то, как эти качества проявляются, каковы их «приоритеты».

1.3. Стили лидерства

Личностные качества лидера, конечно же, играют боль­шую роль в его практической деятельности. Однако в ко­нечном итоге важнее не то, что представляет собой лидер как личность, а то, что эта личность делает и как себя ведет. Поэтому исследователями лидерства было предложе­но несколько подходов к описанию поведения лидера, ко­торое можно охарактеризовать как стиль лидерства.

Одним из первых описание стилей лидерства дал К. Левин, вьделивший авторитарный, демократический и пассивный стили. Хотя выводы Левина основывались на данных поле­вых исследований, его классификация не получила широ­кого распространения, поскольку стили лидерства не увя­зывались с природой задания, которое выполняла группа, и слабо учитывались отношения между ее членами. Поэто­му были предприняты попытки усовершенствовать подход, основанный на анализе поведения лидеров.

Позднее Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили схему, по­лучившую название континуума лидерского поведения (рис. 1.2), которая показывает, что лидер имеет широкий выбор форм поведения по отношению к своим последователям. Важной особенностью подхода Танненбаума-Шмидта был акцент на том, что стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера: формальная власть (т.е. власть, которой обладает лидер вследствие своего формального положения в организации) или личностные качества.

Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей сте­пени демократическое и ориентировано на отношения; ли­дер при этом предоставляет последователям большую сво­боду действий.

При движении к противоположному концу континуума поведение лидера становится более авторитар­ным и ориентированным на решение задачи, причем пос­ледователям предоставляется все меньше свободы действий.

Рис. 1.2. Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту

Однако, пожалуй, наибольшую популярность среди прак­тиков получила система описания стилей лидерства, полу­чившая название «управленческой решетки», предложен­ная Р. Блейком и Дж. Моутон. «Управленческая решетка» — это двумерная схема, горизонтальная ось которой отража­ет ориентацию лидера на выполнение задания, а верти­кальная — его ориентацию на отношения между людьми. Оси шкалированы (от 1 до 9). На рис. 1.3 показана «управ­ленческая решетка» и даны описания пяти стилей с указа­нием соответствующих координат.

Рис. 1.3. Управленческая решетка Блейка-Моутон

Анализ собственного стиля лидерства чрезвычайно поле­зен каждому менеджеру. Для его проведения необходимо хотя бы в общих чертах владеть навыками самоанализа и понимать основные особенности своей личности. Поэто­му, прежде чем выполнить следующее упражнение, целе­сообразно познакомиться с материалом раздела 2.1.1.

Подход Блейка и Моутон, пусть неявно, указывает на су­ществование наилучшего стиля лидерства — группового уп­равления* с координатами (9, 9). Между тем, практика сви­детельствует, что во многих случаях эффективными оказы­ваются и другие стили лидерства. Более того, изменения в организации могут потребовать смены стилей лидерства. Возникает вопрос: чем следует руководствоваться при вы­боре стиля лидерства? Ответ на этот вопрос отчасти дают теории ситуационного лидерства.

Возможность «переключения скоростей» лидерства опре­деляется во многом тем, какой властью и влиянием обла­дает менеджер. Нехватка властных полномочий может рез­ко снижать эффективность индивидуальной деятельности менеджера, в то время как их избыток может приводить к злоупотреблению властью, как показывает рис. 1.4.

Исследователи давно интересовались источниками личной власти. Американские исследователи Дж. Френч и Б. Рейвен предложили классификацию, основанную на выделении пяти основных источников власти. Краткое описание этих источников приведено в табл. 1.3.

Рис. 1.4. Личная власть как опора и как камень преткновения

Таблица 1.3.

Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену

Источник: Таблица составлена на основе работы French J . R . P ., Raven В. The Basis of Social Power . In:

Studies in Social Power (D. Cartwrisht, ed.) —Ann Arbor: Univ. of Michigan Press, 1959, pp. 150—167.

Из данной таблицы следует, что у лидера есть широкие возможности приобретения личной власти, привлекатель­ной для последователей. В то же время воздействие лидера на них может сильно возрасти при переходе от непосред­ственного применения власти к использованию различных форм влияния. Дело в том, что влияние позволяет доби­ваться от других нужных вам результатов даже в отсутствие какой-либо власти над ними. Приведенная ниже табл. 1.4 дает представление о разнообразии возможных стратегий влияния.

Таблица 1 .4.

Стратегия влияния

Источник : ЗаимствованоизкнигиWhetten D.A., Cameron К .S., Developing Management Skills. 3 rd ed . — N. Y . HarperCollms , 1995, pp . 316—317.

Однако понимания спектра стратегий влияния еще не обеспечивает лидеру успеха в реализации его задач. Он должен правильно использовать эти стратегии в зависимости от си­туации. Таблица 1.5 помогает понять взаимосвязь стратегий влияния и ситуационных факторов.

Описанные в таблице формы влияния хороши каждый в свое время, т.е. в зависимости от конкретной ситуации. Од­ним из решающих факторов выбора стиля лидерства явля­ется этап развития, на котором находится организация и конкретная группа. Осознание этого обстоятельства и при­вело к разработке целого спектра моделей так называемого ситуационного лидерства.

Таблица 1.5.

Сравнение стратегий влияния

Источник : ЗаимствованоизкнигиWhetten D.A., Cameron К .S., Developing Management Skills. 3 rd ed . N . Y .: HarperCollins , 1995, pp . 319—320.

1.4. Ситуационное лидерство

Существует несколько подходов к ситуационному лидер­ству, которые различаются по выбору критериев, опреде­ляющих управленческую ситуацию. Например, Ф. Фидлер предложил подход, в рамках которого важнейшими ситуа­ционными факторами являются отношения между лиде­ром и последователями, структурированность работы (т.е. ясность в отношении того, что и как делать) и властная позиция лидера в организации. В модели «путь-цель» Р. Хауза и Т. Митчелла акцент делается на характеристиках пос­ледователей и таких организационных факторах, как орга­низационная культура, содержание и структура работы, си­стема формальных властных отношений. И все же наиболь­шую популярность в последние годы приобрела теория си­туационного лидерства, авторами которой являются аме­риканцы П. Херси и К. Бланшар. Согласно теории Херси-Бланшара, выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять зада­ния. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах. В свою очередь, способность вы­полнить задание предполагает наличие у работника необ­ходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необхо­димости выполнить задания. Таким образом, готовность пос­ледователей можно охарактеризовать четырьмя возможны­ми комбинациями факторов, как показано на рис. 1.5 (Лит. 8).

ГОТОВНОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Высокая	Средняя		Низкая
R4	R3	R2	R1
Способны и хотят или уверены в себе	Способны, но не хотят или не уверены в себе	Неспособны, но хотят или уверены в себе	Неспособны и не хотят или не уверены в себе
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕГУЛИРУЕТСЯ САМИМ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕМ		ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НАПРАВЛЯЕТСЯ ЛИДЕРОМ

Рис. 1.5. Типы готовности последователей

У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных сти­ля поведения, показанные на рис. 1.6 и определяющие си­стему принятия решений. Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности последователей вполне воз­можно использовать стиль S4, который в решетке Блейка-Моутон иногда называют «обедненным управлением», а иногда и более сильно — «нищетой управления». Более того, при высокой готовности последователей директивный ме­неджмент (стиль S1) может принести большой вред.

Рис. 1.6. Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси-Бланшару

Для правильного выбора стиля лидерства полезно представ­лять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля. Ниже приведено краткое описание этих форм.

Приведенные описания вряд ли требуют подробного разъяс­нения, возможно, за исключением термина «продавать»: здесь авторы имеют в виду, что при стиле лидерства, осно­ванном на вовлечении последователей в процесс выработ­ки и принятия решения*, необходимо привлекательное представление идей лидера, которое обеспечивает превра­щение последователей в приверженцев, как бы «купивших» эти идеи.

Херси и Бланшар отмечают, что, учитывая сложную при­роду человеческой личности и межличностных отношений, можно говорить лишь о вероятности успеха при сопостав­лении степени готовности последователей и стилей лидер­ства. Действительно, даже при высокой готовности после­дователей (S4) группа может работать неэффективно при использовании лидером стиля (S4), если этот лидер не пользуется доверием или авторитетом группы. Поэтому Херси и Бланшар предлагают следующую таблицу «вероятнос­ти успеха» при выборе стиля лидерства (табл. 1.6).

Таблица 1.6.

"Вероятность успеха" при выборе стиля лидерства по Херси-Бланшару

Тип готовности	Вероятность успеха
Высокая Низкая
R1	S1	S2	S3	S4
R2	S2	S1	S3	S4
R3	S3	S2	S4	S1
R4	S4	S3	S2	S1

Еще раз следует подчеркнуть вероятностный характер пред­ложений и выводов, следующих из модели Херси-Бланшара. Однако тот факт, что ее применение не гарантирует ус­пех на 100%, не снижает ее значимость, тем более что ве­роятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ори­ентирующегося на эту модель.

Популярность модели Херси-Бланшара объясняется во мно­гом тем, что анализ управленческих ситуаций, проведен­ный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент, а с другой стороны — целенаправленно воздействовать на работников с целью регулировать их готовность повышать эффективность деятельности организации.

Следует отметить, что ситуация с готовностью последователей с течением времени может меняться к худшему, ока­зываясь вне контроля лидера. Например, практика управления персоналом в ресторанах McDonald' s показывает, что эффективность работы кассиров со временем снижается, хотя они приобретают необходимый опыт. рутинная природа их деятельности снижает желание предельно тщательно выполнять работу. Для преодоления этой трудности менеджеры McDonald' s используют метод ротации и обновления персонала.

Таким образом, менеджер, желающий стать лидером, помимо освоения описанных выше навыков, должен научиться определять готовность последователей и подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию. Отметим, что зачастую это требует действий, изначально не харак­терных для данного индивидуума, и здесь не обойтись без самоанализа.