Курсовая работа: Развитие инновационного мышления персонала организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ЧитГУ)

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и бухгалтерского учёта

Курсовая работа

По дисциплине: «Аудит и контроллинг»

На тему: Развитие инновационного мышления персонала организации

Выполнил: ст. гр. ЭТ-06

Бабуев В.А.

Дехонова Ю.В.

Ильинский С.

Проверил: Журавлев М.В.

Чита 2010

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………...…3

ГЛАВА 1.Инновационное мышление: понятие, сущность.…..........................4

ГЛАВА 2. Практическое применение инноваций и методы их создания…...28

ГЛАВА 3.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…................................................................................................53

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ……........55

ВВЕДЕНИЕ

Инновация — это попытка осуществить содержательное, целенаправленное изменение в экономическом или общественном потенциале предприятия. Инновация — это еще и успешное применение идей и процессов для решения существующих проблем и создания новых возможностей. Инновации требуют знаний, творческого мышления, изобретательности и целеустремленности.

В отношении инноваций нет какого-либо объективного критерия, равно как нет точных признаков, по которым можно было бы определить новатора, будь то человек, организация, идеи или продукты. Не существует также ни сколько-нибудь единой теории творчества или инноваций, ни универсальных определений связанных с ними концепций.

Понятия «творчество» и «инновация» синонимами не являются. Под творчеством подразумевается генерация новых идей, инновация же есть их успешное воплощение. Творчество — это открытие принципа, инновация — перевод этого принципа в полезные товары и услуги. В процессе инновации идеи материализуются в реальные товары и услуги, способные принести организации дополнительный доход. Инновация — это следствие осознанного, целенаправленного поиска возможностей для создания чего-то нового, что может быть результатом существующих несоответствий, потребностей в процессах, изменений в отдельной отрасли и на рынке в целом, демографических перемен и новых знаний.

1. Инновационное мышление: понятие, сущность.

В теории менеджмента рациональное принятие решений основывается на формальных процедурах, фактах, знаниях и информации. Во многих случаях, однако, менеджеры полагаются на интуицию, чувства и опыт.

Человеческое мышление может быть как логическим, так и творческим. Для логического мышления характерны поэтапные рассуждения и следование основным законам логики. Творческое мышление — это отход от традиций, оно базируется на постановке предположений под сомнение. В нем нет каких-либо жестких процедур или правил. Если логический подход можно описать как рациональное, традиционное, аналитическое, сходящееся, вертикальное или «левостороннее» мышление (т. Е. то, за которое отвечает левое полушарие головного мозга), то творческий подход характеризуется воображением, оригинальностью, интуицией, всесторонним отношением, расходящимся, «правосторонним» мышлением.

При вертикальном мышлении идея создается поэтапно, причем все этапы направлены на одно решение или одну цель. Это медленный, непрерывный и зачастую очень тяжелый метод анализа, эффективный только в отношении хорошо структурированных проблем. Всесторонний подход к вопросу направлен на изучение всех типов возможностей в каждой грани проблемы. Он основан не на анализе, а на глобальном поиске идей, сравнимом с медитацией и подсознательным рассуждением.

Инновационное мышление представляет собой разумный компромисс этих подходов: творческие процессы используются в нем для генерации оригинальных идей путем подключения воображения. Эти идеи затем классифицируются, проходят отбор, организуются и проверяются с применением рационального и логического мышления. [3]

В современном мире высокие технологии – основа конкурентоспособности. Именно поэтому переход к инновационному развитию и инновационное мышление абсолютно необходимы России, иначе наша страна так и не прорвется в стан высокоразвитых государств. Однако инновационно мыслить, творить и работать способны немногие. А вот проблема формирования людей, способных существовать и эффективно работать в нынешних экономических и социальных условиях, назрела давно.

Что такое инновационное мышление? Это мышление, которое способно проникать в суть вещей и явлений. Оно необходимо для любого специалиста, оно поможет находить новые, оригинальные решения профессиональных задач. Именно талантливые люди обладают инновационным, творческим мышлением.

Человек, обладающий инновационным мышлением, будет допускать меньше ошибок в своей деятельности – в любой ситуации он примет наиболее верное решение.

Сегодня инновационное мышление становится востребованным. Но, несмотря на востребованность, инновационное мышление остается для большинства людей явлением экзотическим – люди не умеют мыслить свободно.

Инновационное мышление в конечном результате – это прибыль, это рычаг развития любого дела, любого бизнеса.[4]

Только 4-5% людей в мире обладают инновационным мышлением. Потерять этот ресурс – все равно что добровольно отказаться от дальнейшего развития страны.

Инновационное мышление — это навык, которому можно научить и который, при практическом его применении, может совершенствоваться. Важно, чтобы все члены группы чувствовали поддержку в процессе поиска, разработки и реализации новых идей, и это позволит им максимально использовать собственные инновационные способности и общий потенциал организации в целом.[1]

Инновационное мышление не является общепринятым и самопроизвольно не распространяется. Его невозможно усвоить через общение или из средств массовой информации. Очень мало людей, наделенных таким способом мышления от рождения. Но так было и со всеми другими новыми (предыдущими) элементами и способами мышления: фиксацией мыслей на бумаге и передачей их последующим поколениям, превращением вещей в цифры и оперированием с ними, фиксацией образов в живописи, чертежах и др. Главное свойство человеческого мозга заключается в его умении формировать свои новые структуры в процессе обучения, т.е. совершенствоваться, используя чужой опыт и навыки. Еще более эффективно идет обучение, если этот чужой опыт и навыки обобщены и оформлены в виде теории. Теория дает общую картину и четкие ориентиры в обучении. Теория объясняет, зачем нужно знать те или иные элементы и приемы. Теория дает самое ценное – инструмент для предвидения будущих событий.

Инновационное мышление не может быть основано на традиционной логике. Ведь новое не выводится из старого знания. Путем логических преобразований можно получить лишь видоизменение (комбинацию) известного с минимальными элементами нового. Это конструкторское мышление, т.е. прямое использование знаний и навыков по их назначению.

Инновация – это всегда скачок, прибавка нового знания. Как человеческая мысль рождает скачки знания? Только путем преодоления неожиданного препятствия. Часто это препятствие кажется абсолютно невозможным, непреодолимым, сознание бессильно останавливается, пасует. Всегда такое препятствие является противоречием. Наш мозг не умеет разрешать противоречия. Совмещение противоположных требований, свойств, действий в одном и том же объекте кажется сознанию невозможным. Эволюция не дала человеку способность преодолевать противоречие каким-то естественным образом мышления. Поэтому у нас нет навыков разрешения противоречивых ситуаций. Такая ситуация всегда является новой, под нее каждый раз придумывается прием разрешения противоречия и навык не образуется, не закрепляется в мозгу. Но чаще всего человек в этой ситуации не ищет разрешения, он пасует, идет на компромисс.

Инновация же возникает только в результате разрешения противоречия («выиграть, ничего не проиграв»). Причем, чем оно жестче, бескомпромисснее, тем более остроумное решение получается при разрешении противоречия. Значит, надо собрать приемы разрешения противоречий в единый блок и обучать (т.е. прививать навыки) людей на примерах.[5]

Наиболее эффективное развитие экономики страны, региона или предприятия происходит эволюционно через качественные изменения выпускаемых продуктов или предоставляемых услуг, используемых ресурсов, используемого оборудования или управленческих процессов. Основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых способов решения стандартных задач является персонал организации. Практическая деятельность российских предприятий и организаций показывает, что реализуемые нововведения часто отторгаются персоналом организации, не происходит активизации творческих способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью, превышаются временные и материальные затраты на осуществление нововведения, не достигается ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной деятельности. Неподготовленность персонала организации к реализации новшеств и сопротивление им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как результат к ухудшению социально-экономических показателей деятельности. Таким образом, на предприятии складывается проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и продуктов не может быть осуществлено из-за мотивационной и квалификационной неподготовленности персонала организации. В таких условиях персонал организации становится тормозом дальнейшего развития. Причиной является применение к управлению инновационной деятельности таких же методов управления, в том числе, и управления персоналом, какие применялись для управления обычной, не инновационной, т.е. функциональной деятельностью.

Решением сложившейся ситуации должно стать осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т.д.). Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации, которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и к управлению персоналом.[7]

Творческая деятельность связана с неопределенностью, инновациями и исследованиями. Вместе с этим при жестком контроле инновации и творчество легко блокируются. [3]

Исторически все новое и неизвестное всегда вызывало у людей тревогу и страх. Следовательно, в силу возникновения отрицательных чувств, существования стереотипов индивидуального и массового сознания, инновации, затрагивающие образ жизни, интересы и привычки людей, могут вызывать у них болезненные явления. Это обусловлено блокированием жизненных потребностей в безопасности, защищенности, самоутверждении, комфорте и др.

Антиинновационный барьер – понятие, традиционно используемое в социологической и психологической литературе. Психологический, внутриличностный барьер обусловлен как индивидуальными особенностями личности, так и социально-психологическими чертами той общности, в которую он входит. Внешне этот барьер выступает в защитных высказываниях, которые часто отражают стереотипы, существующие в обществе относительно конкретных инноваций. А.И. Пригожин выделяет несколько инновационных стереотипов, некоторые перечислены.

1. «Это у нас уже есть». Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством.

2. «Это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей, объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение.

3. «Это не решает наших главных проблем». Поза сторонника радикальных решений. Инноватор в этом случае получает черты недостаточно смелого и активного проводника подлинного прогресса.

4. «Это требует доработки». У новшества выделяются его действительные недостатки, ограничения, недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме.

5. «Здесь не все равноценно» – ставка на отсечение некоторых деталей по любому из названных выше соображений, отчего новшество либо становится

«безобидным» по своему инновационному потенциалу, «приручается», либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится.

6. «Есть и другие предложения». Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими авторами.

Когда же начавшийся инновационный процесс все-таки переходит в нововведение, то для его остановки существует не менее отработанный набор методов. Среди них наиболее распространенными считаются следующие:

- «метод конкретизирующих документов» – главное не допустить широты распространения новшества, объема содержания;

- «метод кусочного внедрения» – введение только одного элемента;

- «метод вечного эксперимента» – искусственная задержка в экспериментальном статусе;

- «метод отчетного внедрения» – искажение подлинного внедрения;

- «метод параллельного внедрения» – новшество сосуществует со старым.

Многие элементы не замещаются новыми, а продолжают действовать с ними.

К указанным выше инновационным барьерам можно отнести и барьеры творчества:

1. Склонность к конформизму (приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка), выражающаяся в доминирующем над творчеством стремлении быть похожим на других людей, не отличаться от них в своих суждениях и поступках.

2. Боязнь оказаться «белой вороной» среди людей, показаться глупым и смешным в своих суждениях.

3. Боязнь показаться слишком экстравагантным, даже агрессивным в своем неприятии и критике мнений других людей. В условиях нашей культуры довольно распространено следующее суждение: критиковать человека – значит быть по отношению к нему невежественным, проявлять к нему неуважение.

4. Боязнь возмездия со стороны другого человека, чью позицию мы критикуем.

Подвергая критике человека, мы обычно вызываем с его стороны ответную реакцию. Опасение такой реакции нередко выступает в качестве препятствия на пути к развитию собственного творческого мышления.

5. Личностная тревожность, неуверенность в себе, негативное самовосприятие («я-концепция»), характеризующееся заниженной самооценкой личности, боязнью открыто высказывать свои идеи.

6. Ригидность («вязкость») мышления, которую можно рассматривать, как свойство использовать приобретенные знания «в их окончательном понимании без возможности разнообразия».[6]

Многие работники организации полагают, что за инновации должны отвечать не они, а кто-то другой. К достижению общности понимания и стратегии инноваций ведут четыре шага:

1. Необходимо обсудить вопрос о том, как истолковывается в организации само понятие инновации. Это позволит выработать приспособленное к нуждам организации определение инновации.

2. Разработать декларацию о понимании инноваций.

3. Разработать инновационную стратегию, которая позволит объединить все разнообразные инновационные усилия организации и поддержать общую ориентацию на инновации. Необходимо добиться того, чтобы вся деятельность и все планы организации были привязаны к единому для нее пониманию будущего и ее стратегическим приоритетам.

4. Довести до всеобщего сведения, что инновации составляют цель организации и что развитие каждым из ее сотрудников персональных, равно как и организационных инновационных способностей, будет всемерно поощряться. Для того чтобы понимание и стратегия инноваций были эффективными, они должны разделяться всеми уровнями организации, чтобы у каждого имелась возможность уяснить их и принять участие в инновационной деятельности.[1]

Можно выделить три уровня мышления.

В качестве знаний, порождающих инновации, лежат концептуальные знания: бизнес-философия и корпоративная идеология. Это компоненты современного менеджмента, которые формируют правильное предпринимательское мышление.

Задача бизнес-философии сводится к осознанию и развитию общих подходов построения конкурентоспособного бизнеса. Она создает платформу продуктивного (результативного) мышления, основанного на глубинном понимании общих первопричин (оснований) успешности бизнеса применительно к специфике конкретной социо-культурной и бизнес-среды. Бизнес-философия формирует систему парадигм, постулатов, общих закономерностей и факторов организации успешного бизнеса. Она задает правильный угол зрения, под которым должно рассматриваться то или иное бизнес явление.

Философия представляет собой более высокое обобщение относительно корпоративной идеологии и является основой для разработки последней. Задача корпоративной идеологии — формирование системы взглядов (идей) компании по ключевым аспектам организации ее деятельности и методов их реализации. Указанные уровни мышления (философия, идеология, инновационные идеи) следует рассматривать применительно к трем ключевым классам вопросов:

- формирование конкурентоспособного бизнеса,

- организация управления,

- построение системы отношений.

Следует различать при этом три фазы работы:

- разработка идей,

- внедрение идей,

- развитие идей.

Формирование бизнес-философии компании осуществляется под действием PEEST-факторов внешней среды (политические, экономические, экологические, социальные, технологические факторы), уровня развития рынка и специфики отрасли. В свою очередь, сама философия (как основание успеха) совместно со статусными амбициями и уровнем зрелости компании, а также ключевыми компетенциями и базовым ресурсом компании, определяют ее корпоративную идеологию. В структуре идеологии (как системе идей по ключевым вопросам бизнеса) можно выделить:

Идеологию бизнеса, отвечающую на вопрос «как победить»;

Идеологию управления, отвечающую на вопрос «как координировать персонал»;

Идеологию отношений, отвечающую на вопрос «как мобилизовать персонал».

Существует два типа подходов к разработке инновационных предложений:

Предложения «сверху» по поиску новых возможностей.

Предложения «снизу» по преодолению существующих проблем.

Изменения «сверху» в свою очередь подразделятся на:

- масштабные изменения в области концепций организации бизнеса и стратегического маркетинга;

- перевод многих накопленных малых изменений возможностей компании (технологические наработки, интеллектуальный капитал знаний и умений, капитал отношений и пр.) на принципиально новый уровень системного решения проблем заказчика (в соответствие со вторым законом диалектики — переход количественных изменений в качественные).

Изменения «снизу» в свою очередь подразделяются на:

- снятие ключевых ограничений развития;

- преодоление разрозненности системы (усиление взаимосодействия основных элементов системы с целью получения дополнительного синергетического эффекта).

Все указанные изменения носят масштабный характер и способны существенным образом изменить скорость развития компании (придают ей ускорение).[2]

Инновации — задача общекорпоративная. Она связана не просто с исследованиями, разработками или контролем. Успешная инновация ассоциируется, как правило, с участвующим, горизонтальным стилем управления, в котором первоочередное внимание уделяется консультации, а не руководству сверху. Как это принято на большинстве японских предприятий, инновационные решения в менеджменте, организации и производстве ищутся посредством создания коалиций и достижения соглашений.

«Офис инноваций» (ОИ) — модель управления инновациями, разработанная в EastmanKodakCompany в конце 1970-х гг. (West & Farr, 1990). Она была успешно внедрена во многих фирмах США и Канады. ОИ представляет собой практически полностью децентрализованную сеть индивидуальных офисов, реализованных в различных клиентских областях. Персонал таких офисов отвечает за поиск личностей, играющих важную роль в инновационном процессе (изобретателей, консультантов, спонсоров) и за привлечение их к процессу разработки идей.

Процесс разработки идей в ОИ основан на систематическом подходе, состоящем из следующих этапов:

- генерация идей;

- начальный отбор;

- групповое обсуждение;

- поиск финансовой поддержки;

- принятие решения о действии;

- коммерциализация идеи.

Хотя в среднем лишь 4% предлагаемых идей принимаются к разработке и реализуются, ОИ обеспечивает высокий уровень удовлетворения всем участникам.

Существует ряд факторов, под влиянием которых некоторые группы становятся более творческими и эффективными, чем другие. Во-первых, эффективные команды работают в условиях полной свободы, независимы и наделены полномочиями. Члены команды отвечают за результаты своих решений. Будь то слава или позор, их разделят все участники. Во-вторых, основой основ эффективной команды является свободный поток информации. Обмениваясь знаниями и стимулируя творчество, члены команды обогащают друг друга. В-третьих, эффективность группы зависит от синергизма. Вместо того чтобы тратить энергию на соперничество, демагогические высказывания и непродуктивные ссоры, члены одной команды полностью уходят в поставленную перед ними проблему. В-четвертых, в хороших командах цель не оправдывает средства. Творческие группы отличаются моральными устоями и профессионализмом, в них одинаково высоко ценятся как хорошая работа, так и применяемые методы работы. В-пятых, коммуникации, принятие решений и разрешение конфликтов строятся на консенсусе, а не на голосовании. Консенсус стимулирует открытое обсуждение, обмен мнениями и рассмотрение приемлемых вариантов решения. И наконец, участники хороших групп делят между собой все: хорошее и плохое, взлеты и падения, успехи и поражения, славу и наказание. Такая атмосфера помогает избавиться от страха пойти на риск и потерпеть неудачу.[3]

Для персонала, обладающего инновационным мышлением характерно:

1) оригинальность — способность видеть вещи по-другому, сомневаться в предположениях и выбиваться из традиционных подходов к работе;

2) приверженность цели, решительность, самомотивация, энтузиазм и усердие;

3) стремление к совершенству во всем и самокритика;

4) гибкость ума и чувство юмора;

5) независимость от чужого мнения, сопротивление давлению извне и уверенность в своих силах;

6) сомнение, любопытство, терпимость к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях. [3]

Из-за присущей инновациям неопределенности жесткое планирование и прогнозирование сроков или качества их результата не представляется возможным. Практически невозможно установить жесткие критерии, которые бы предсказывали или контролировали работу творческих личностей. Однако деятельность их слишком важна, чтобы оставлять ее вообще без контроля.

Творческие работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной перспективе. Оценка индивидуальных результатов должна проводиться на регулярной основе, как минимум раз в два года. По результатам анализа числа выполненных проектов, опубликованных статей и полученных патентов определяются лучшие и худшие работники. В качестве необходимого психологического стимула применяются периодическое перераспределение людей между задачами, а также эффективная система оплаты труда.[3]

Инновация – это реальный прорыв в образе мышления. Перестановки и комбинации различных стратегий и идей сами по себе не являются инновационным прорывом. Иногда кажется что мысль теоретиков стратегии движется по замкнутому кругу.

Основные рекомендации по развитию инновационного мышления:

1. Следует избегать традиционного и рутинного образа мышления. Человек не может вырваться из традиционных схем мышления из-за особенностей разума в организации информации. С возрастом обычаи и привычки становятся все прочнее. Еще Фрейд отмечал, что люди мыслят с помощью ассоциаций и их решения подвержены влиянию ассоциативных процессов. Поэтому восприятие и интерпретация новой ситуации базируются на том, как люди переживали и управляли прежними ситуациями. Это неосознанно ведет к шаблонному мышлению, которое мешает человеку анализировать информацию только в соответствии с ее качеством. Теоретики и практики должны научиться распознавать то, что скрывается за уже сложившимися структурами.

2. Необходимо поощрять изменения и инновации. Стремление к изменениям и инновациям должно находить поддержку и в области теории, и в конкретных делах. К инновационным разработкам следует привлекать всех членов организации, а не только высший менеджмент или работников отдела по науке и технике. Высшему звену управления надо использовать специфические стимулы для поощрения инновационной активности сотрудников.

3. Следует повышать уровень подготовки менеджеров. Они должны хорошо знать прошлый стратегический опыт, чтобы своевременно распознавать ограничения в текущей политике. Сейчас этого не наблюдается, поэтому необходимы подготовительные семинары, чтобы повысить информированность в области теории стратегии.

Инновационный климат является частью общей организационной культуры организации. Однозначного определения понятия инновационного климата не имеется. Чаще всего под ним понимается комплекс условий, способствующий усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на инновационность, как ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также с помощью высокой степени взаимного доверия, децентрализации принятия решений и финансового контроля.

Создание благоприятного инновационного климата предполагает атмосферу доверия, выявление и преодоление факторов, «блокирующих» творческие усилия и совместную поисковую работу персонала, расширение полномочий инноваторов на рабочем месте, использование организационных и психологических инструментов, помогающих «генерировать» новые идеи.

Система эффективного генерирования идей и механизм аккумулирования творческих предложений.

Питер Друкер выделяет 7 областей анализа, служащих источником инновационных идей:

• неожиданное событие для фирмы (ее успех или неудача) или неожиданное событие во внешней среде;

• несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней;

• нововведения, которые планируются заранее;

• внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;

• демографические изменения;

• изменения в ценностных ориентациях людей, их настроениях и социальных установках;

• новые знания, полученные как научным, так и практическим путем.

Первые четыре области изменений Друкер относит к внутренним, три последующие – к внешним. При этом он отмечает, что между ними нет четких границ, и они могут взаимно пересекаться. Однако каждая из областей требует отдельного анализа

Практика инновационной деятельности знает логические и эвристические методы генерирования инновационных идей. К логическим можно отнести такие методы, как метод проб и ошибок; метод контрольных вопросов; морфологический анализ; метод фокальных объектов; стратегия семикратного поиска; теория решения изобразительных задач и ряд других. Из эвристических методов наиболее известными являются: метод мозгового штурма; синектика; метод направленного мышления; метод использования библиотеки эвристических приемов и др.

Для того чтобы вооружить персонал навыками инновационного мышления, современные организации разрабатывают специальные учебные программы, приглашаются специалисты для проведения тренингов.

Идеи являются основой жизнедеятельности инновационных организаций, а программы выдвижения предложений позволяют реализовывать эти идеи. Многие передовые компании сегодня имеют гибкие многоканальные механизмы аккумулирования творческих идей и предложений, где инновационная деятельность постоянно контролируется и поддерживается высшим руководством, существует быстрота и гласность рассмотрения заявок, процедуры четко и ясно определены, поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений, постоянно приводятся мотивы в пользу выдвижения предложений.

Программа выдвижения предложений дает сотруднику, занятому определенной работой, возможность выработать и представить свои идеи и соображения по ее совершенствованию. Это позволяет организации отбирать и реализовывать инновационные идеи, а также более эффективно использовать ресурсы, повышать производительность труда и качество продукции. Программа выдвижения предложений, помимо дополнительного дохода, обеспечивает сотруднику возможность творческого самовыражения, позволяет добиться признания и ощутить себя причастным к делам организации.

Внутрифирменное инновационное предпринимательство (интра) пренерство).

Одним из важнейших условий успеха нововведения является наличие инноватора, энтузиаста, захваченного новой идеей и готового приложить максимум усилий, чтобы воплотить ее в жизнь. В 80-е гг. многие крупные организации были вынуждены заняться поиском путей и возможностей поощрения нового поколения изобретателей и инноваторов – высокоэффективных внутрифирменных предпринимателей (интрапренеров), которые изыскивают возможности для развития инициативы, разработки новой продукции, технологии, освоения новых сфер деятельности с использованием внутренних ресурсов. Такое внутреннее предпринимательство в рамках крупных корпораций получило название интрапренерства.

Таким образом, интрапренер – это инноватор, инициирующий и ведущий свою инновационную предпринимательскую деятельность в рамках действующей организации.

Сущность интрапренерства заключается в том, что в организации создаются условия для генерирования инновационных идей, выделяются ресурсы для их реализации и оказывается всевозможная поддержка для доведения идеи до практического воплощения. Целью интрапренерства является повышение эффективности инновационной деятельности организации за счет:

• интеграции предпринимательских возможностей личности и организации;

• активизации использования творческого потенциала сотрудников;

• повышения эффективности использования ресурсов организации;

• ускорения реакции на изменения потребностей рынка;

• быстрой разработки различных инноваций.

Интрапренерство нередко рассматривается как наиболее подходящая форма стимулирования инноваций. Речь идет о том, что для стимулирования проявления инициативы и появления инноваторов-интрапренеров необходима особая «предпринимательская среда» и инновационная культура. Создание внутреннего предпринимательского климата требует такой структуры, которая представляла бы интрапренерам широкие возможности и свободу действий, средства, позволяющие им контролировать проект и сохранять рабочие группы, право принимать решения на возможно более низком уровне и использовать ресурсы существующих подразделений и внешних поставщиков, а также давала бы возможность сотрудникам посвящать часть рабочего времени проектам по их выбору.

Мотивация и стимулирование инновационного поведения работников.

Признание взаимного воздействия современных высоких технологий друг на друга позволило сделать вывод, что технологию саму по себе можно использовать в качестве ресурсного источника роста, но в отличие от естественных ресурсов технология является производным творческой деятельности человека. Поэтому основным ресурсом, вовлекаемым в инновационный процесс, являются человеческие ресурсы, и успех зависит от профессионализма персонала, его творческой активности, мотивации, т. е. всех атрибутов, которые требуют дифференцированных организационных форм для осуществления инновационной деятельности.

Сегодня механизм инновационного управления с трудом, но обретает новые черты. Во-первых, резко увеличивается поток генерируемых новых идей и предложений, и соответственно расширяется круг «генераторов идей». Во-вторых, активно развиваются горизонтальные коммуникации (формальные и неформальные), которые являются необходимой основой процесса нововведений. В-третьих, создаются условия для расширения званий и компетенций, непрерывного развития работников в процессе организационного обучения. В-четвертых, усложняется вся система мотивации, дополнительных усилий требует формирование благоприятного инновационного климата и атмосферы предпринимательства, поддержания условий творческой деятельности, а также более гибкой становится вся система организации отбора и вознаграждения новых идей и предложений.

Но самое главное заключается в том, что современный подход менеджмента к творческой деятельности персонала проявляется в стремлении направлять новаторскую деятельность в русло нововведений, создания новых и совершенствование текущих товаров и услуг, т. е. в русло инновационной деятельности.

Если в условиях индустриального развития инновационная деятельность связывалась главным образом с персоналом научно-исследовательских подразделений, то уже начиная с 80-х гг. ХХ в. Положение начинает меняться кардинальным образом. Повышение роли таких параметров, как новизна, качество, надежность, индивидуализация товаров и услуг ставят задачу: включение в инновационную деятельность большинства персонала.

Современный менеджмент стремится использовать гибкие системы мотивации и стимулирования инновационной деятельности персонала. Интенсивные поиски в этом направлении сосредоточены вокруг форм и методов, которые позволяют, с одной стороны, активизировать творческую деятельность и продуктивность работников, а с другой – ориентировать персонал на конечный результат инновационного процесса. Любые мотивирующие системы будут эффективны в тех случаях, когда они увязаны между собой и целенаправленно используются для поддержки инноваторов и инновационного климата организации в целом. И здесь трудно преувеличить роль энтузиастов-инноваторов, которые являются основной движущей силой любого инновационного процесса. От их деятельности больше всего выгоды получают те организации, которые имеют разветвленную систему поддержки своих энтузиастов и обеспечивают тем самым их успех. Это положение настолько важно, что его значение трудно переоценить. Нет систем поддержки – нет инноваторов, нет инноваторов – нет нововведений. Большинство инновационных организаций как раз и отличаются полнотой систем поддержки инноваторов, инноватор занимает ключевое место в системе управления трудом. Менеджмент не имеет четких определений инноватора, что, скорее всего, объясняется собирательностью самого понятия. К характерным чертам инноватора чаще всего относят: способность активно участвовать в инновационном процессе, успешно действовать в условиях неопределенности и риска, находить нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.

Отметим, что в качестве инноватора может выступать и ученый – «генератор идей», и конструктор, доводящий их до рабочих чертежей, и квалифицированный рабочий, выступающий с новаторским предложением по совершенствованию продукта или технологии, и менеджер, возглавляющий инновационный проект, и маркетолог, продвигающий новый товар на рынке инноваций.

Современный менеджмент признает необходимость дифференцированного подхода к инноваторам. В его основу закладывается типизация ролевых функций участников инновационного процесса. Поэтому принято выделять работников (или определенную потребность в них), которые:

• инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и в ходе всего инновационного процесса (инноватор – «генератор идей»);

• обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической, коммерческой и прочей информации и распространяют ее в организации (инноватор – «информационный привратник»);

• формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников на конечный результат, выступают лидерами нововведений и постоянного обновления организации (инноватор – «интрапренер»).

Учитывая, что инноваторы занимают ключевые позиции в системе инновационного управления трудом, представляется актуальным изучение мотивации инновационной деятельности. Эффективность инновационной деятельности в значительной степени зависит от того, насколько верно менеджеры сумеют выявить мотивационные потребности инноваторов и направить их в русло активизации инновационного процесса.

Эффективная инновационная деятельность невозможна без предоставления инноваторам максимально возможной свободы действий, возложения на них всей полноты ответственности за разработку, производство, маркетинг инноваций. Одним из важнейших факторов, стимулирующих инновационную деятельность, сегодня рассматривается работа в составе инновационной команды, ассоциированная деятельность.

В условиях инновационного процесса ассоциированный тип деятельности имеет 2 принципиальных преимущества. С одной стороны, он раскрепощает инициативу творческих работников, стимулирует их к нововведениям и позволяет переносить принятие ответственных решений на возможно более низкий уровень организационной иерархии. С другой стороны, небольшая мобильная группа открывает наилучшие возможности для интерперсонального взаимодействия творческих личностей, в ней естественным образом возникает чувство коллективного действия, уравновешиваются, формируются мотивационные ориентиры, разделяемые всеми участниками, возникает инновационный климат.

Инновационная команда – небольшой неформальный самоуправляемый коллектив (4-10 чел.) высококвалифицированных научных работников, инженеров и других специалистов с инновационным мышлением, которые разрабатывают и доводят новшество до инновационного продукта (услуги), обслуживают потребителей внедренной инновации и занимаются решением возникающих при этом организационных проблем.

Командные структуры позволяют достигать гибкости и быстрого реагирования на изменения внешней среды. Очень важно, чтобы они действовали наподобие малой фирмы, объединяя все функции, необходимые для зарождения идеи, ее материализации и обслуживания потребителей. В рамках командных структур значительно снижается степень отчужденности работника от результатов своего труда, работники разных специальностей, получая возможность выполнять широкий круг функций, действительно обогащают содержание своей работы, получают реальную самостоятельность и автономию в принятии управленческих решений.

Создание команды единомышленников – важнейшая задача инновационного управления трудом. Работа в команде требует от всех участников подчинения и согласования личных целей с коллективными. Командное управление означает использование фактора самоорганизации в совместной хозяйственной деятельности. Оно также способствует усвоению инновационного мышления и порождает благоприятный инновационный климат.

Таким образом, мотивация и стимулирование труда в инновационном процессе направлены на решение двуединой задачи – максимально разбудить творческую активность лиц, занятых нововведениями, и направить эту активность на решение конкретных, коммерчески ориентированных задач организации. Там, где это удается, организация процветает, создаются изделия, отвечающие самым жестким требованиям современного потребителя.

Подводя итоги, можно отметить, что инновационное управление трудом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха. Оно включает в себя:

• формирование благоприятного инновационного климата;

• гибкое использование человеческих ресурсов;

• стимулирование творческой и инновационной активности персонала;

• использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии решений;

• создание инновационных команд;

• создание условий для расширения знаний, непрерывного самосовершенствования и развития способностей персонала в рамках организационного обучения;

• формирование системы эффективного генерирования идей и механизма аккумулирования творческих предложений;

• развитие внутрифирменного инновационного предпринимательства (интрапренерства);

• усиление внимания к деятельности ключевых фигур инновационного процесса – инноваторам.

Необходимой основой инновационного управления трудом являются горизонтальные коммуникации (формальные и неформальные), которые позволяют аккумулировать знания, информацию, творческий потенциал персонала, создавать инновационные команды. [9]

Проектирование и реализацию программы развития инновационных навыков следует рассматривать как проявление присущей организации в целом коренной компетентности. Необходимо повысить уверенность каждого сотрудника в своих силах, включив в эти программы следующие элементы.

Обучение творческому мышлению, благодаря которому каждый приобретет умение обнаруживать тенденции, отыскивать альтернативные подходы и устанавливать новые связи.

Обучение стратегическому мышлению, дающее каждому основные навыки, необходимые для трансформации творческой идеи в стратегическую, способную дать организации нечто ценное. Понимание процессов коммерциализации имеет важнейшее значение для всех членов организации и в особенности для тех, кто работает в области исследований и разработок.

Обучение трансформационному мышлению, позволяющее каждому обрести лучшее понимание взаимосвязи своих позиций и поведения и отыскать новые способы поддержки инноваций на всех уровнях организации.

Важно, чтобы инновации стали непосредственной задачей всех сотрудников организации, независимо от их постов и отделов. Добейтесь того, чтобы каждый руководитель обсудил и установил инновационные цели для всех и каждого из своих сотрудников.

Важно выражать признательность за личные и групповые усилия, используя для этого способы неформального проявления благодарности, торжественные обеды и присуждение премий. Компания Southwest Airlines, к примеру, обратила разного рода чествования в часть своей культуры, и потому ее сотрудники чувствуют, что их ценят и уважают. 3М ведет летопись достижений и распространяет рассказы о них по всей своей структуре.

Прежде чем организация сможет определить, что ей нужно предпринять для развития своих инновационных способностей, она должна выяснить, насколько ей хорошо удается справляться с инновациями в настоящее время. Одно направление такого рода измерений относится к выходным результатам инноваций. Нередко мерой успешности результатов инноваций служит для организации повышенный спрос на новый продукт — число полученных патентов или процент дохода, прибыли и/или рыночная доля, относящаяся к новым продуктам, пущенным в дело за последний год или за какой-то другой период времени. Другие организации осуществляют количественные оценки выходных результатов инноваций, основываясь на повышении размера общей или конечной прибыли, на сокращении затрат либо продолжительности цикла введения новых инициатив. Существуют также методы, позволяющие промерять достижения организации по рейтингам потребительского удовлетворения или имиджа организации, определяемыми независимыми экспертами, либо по ранжированию организаций в смысле их привлекательности для новых сотрудников или способности удерживать старых.

Другое направление измерений относится к производительности инноваций. Здесь производятся попытки выяснить, насколько хорошо удалось организации сформировать инфраструктуру, способную поддерживать непрерывность инноваций.[1]

Главная проблема инновационного мышления состоит в том, что в принципе вертикальное (логическое) рассуждение блокирует всесторонний (творческий) подход к идеям.

2. Практическое применение инноваций и методы их создания

Инновационная среда — это один из системообразующих факторов инноваций, поскольку она может либо поощрять инновационные усилия, либо препятствовать им. Она создается реальными действиями и поведением людей, а не просто провозглашением того, какими должны быть ее «принципы и политика».

К сожалению, многие сотрудники организаций ощущают свою изолированность от тех областей ее деятельности, к которым сами они не относятся, в том числе и от управления организацией, — особенно когда речь заходит о представлении новых идей и выражении озабоченности существующим положением дел.

Сами просьбы о представлении инновационных идей, обзор результатов инноваций и вознаграждение не только успешных, но и любых инновационных попыток могут служить не только мощными стимуляторами деятельности сотрудников, но и ключевым элементом стратегии привлечения новых, высоко одаренных людей.

Сотрудники любой организации хотят, чтобы к ним относились как к влиятельным членам общей команды, чтобы их постоянно информировали обо всем, что происходит в компании. Инновационные организации тратят на информирование своих сотрудников столько же времени, сколько на информирование тех, кто вкладывает в них средства. Они распространяют среди сотрудников сведения о намеченных к выполнению программах, обеспечивают непрерывность процесса их обучения, используя для этого такие средства, как внутренние публикации, видео, официальные обзоры и церемонии вручения наград. Открытый стиль работы способствует свободному обмену идеями на всех уровнях.

Когда в организации создается комфортный инновационный климат, ее сотрудники получают свободу бросать вызов друг другу, экспериментировать с альтернативными подходами. А в результате возникает и разносторонность мышления. Сотрудников, ставящих под сомнение «священные традиции», в таких организациях поощряют, а не считают смутьянами.

Важно, чтобы руководители принимали непосредственное участие в инновационных инициативах, тогда их приверженность инновациям будет очевидна для всей организации. Руководитель должен относиться к инновациям с одержимостью, вдохновлять своих подчиненных, и, наоборот, подчиненные должны вдохновлять своего руководителя.

Приступая к построению сильной инновационной среды необходимо выявить и устранить барьеры, стоящие на пути инновационного мышления, и создать тем самым спокойную обстановку, в которой будут поощряться исследования и эксперименты. [1]

Известно множество методов улучшения и развития как индивидуального, так и группового творчества и производства новаторских идей. В бизнесе они применяются ко всем сферам, начиная с маркетинга и продвижения продукта и заканчивая стратегическим менеджментом. Что касается остальных сфер человеческой деятельности, то эти методы используются в образовании (для стимулирования творческого потенциала учащихся), науке (для генерации научных гипотез), государственном управлении (для создания более эффективных служб) или правительственных структурах (для определения стратегических направлений развития).

Методы генерирования идей в процессе создания инноваций

Практика, используемая передовыми фирмами в области изобрета­тельской работы, основывается на создании отдельных групп сотрудни­ков с высокой степенью автономности и разнообразным профессио­нальным составом. Это обеспечивает исследованиям известный уровень независимости. Внутри таких групп создается творческая атмосфера, которая чаще и быстрее приводит к положительным результатам.

Процесс решения проблем тесно связан с направлением мышления вообще. Изобретательность — необходимое условие возникновения новых идей — базируется на различных подходах, среди которых можно выделить:

- морфологический анализ и синтез;

- метод контрольных вопросов;

- матричное структурирование;

- синектический метод;

- метод фокальных объектов;

- метод инверсии;

- метод «мозгового штурма»;

- метод свободных ассоциаций;

- алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ);

- использование информационных технологий и баз данных.

Морфологический анализ и синтез. Метод морфологического анализа и синтеза появился в 30-х гг. XX в., его автор — швейцарский исследова­тель Ф. Цвикки.

Сущность метода состоит в том, что проводится структурный (мор­фологический) анализ объекта: выбираются несколько его составных частей (элементов) и для каждой из них находятся альтернативные решения. Далее проводится синтез: анализируются все возможные сочетания признаков, так как каждая комбинация представляет собой потенциальное решение.

Применение метода морфологического анализа наиболее эффективно при решении конструкторских задач общего плана (проектирован новых машин, поиск новых компоновочных решений).

При выделении 10 составных частей и разработке для каждой из них по 10 альтернативных решений общее количество вариантов будет равно 10 млрд (пример 1). На практике некоторые из комбинаций могут быть уже известны, некоторые могут быть отвергнуты как нежелательные, тогда как некоторые могут обнаружить новые возможности.

Морфологический анализ часто описывается как метод научно-технического прогнозирования, так как позволяет определить будущие научно технические достижения. Однако большей частью его практические приложения касаются поиска возможных конструктивных построений.

Пример 1:

Применение морфологического анализа при решении технических задач

Рассмотрим этот метод на примере проектирования снегоходов. Можно построить морфологический ящик со следующими осями и классами по осям.

1. Двигатель: внутреннего сгорания газовая турбина

электрический парусный и т. д.

2. Движитель: моноколесо (кабина внутри колеса)

обычные колеса

ребристые колеса

ноги (шагающий движитель)

вращающиеся тарелки и еще не менее 15 комбинаций

3. Тип кабины: открытая

катамаран

сдвоенная тандемного типа и т. д.

4. Управление: изменение направления двигателя

снежные рули

воздушные рули и т. д.

В данном случае охвачены далеко не все возможные оси и не все классы по осям. Тем не менее в ящике уже более миллиона вариантов.

Метод контрольных вопросов (анализ характеристик). Процесс выра­ботки новых идей основывается на использовании списка вопросов или предложений, имеющих отношение к анализируемой проблеме. Вопрос­ник составляется в произвольной форме (пример 2).

Пример 2

Контрольные вопросы

Можно ли найти для этого какой-то иной способ применения?

Можно ли это адаптировать?

Есть ли где-то или было в прошлом что-то похожее?

Не наводит ли это на какие-то другие идеи? Что можно скопировать? В чем можно превзойти?

Можно ли это как-то модифицировать: изменить цвет, вид движения, запах, форму, силуэт? Что еще можно изменить?

Можно ли это увеличить? Если «да», то что именно: частоту, мощ­ность, размер? Можно ли придать этому новую ценность, добавив но­вое свойство или включив в состав дополнительные компоненты?

Можно ли это уменьшить? Если «да», то как это сделать: умень­шить размеры, повысить концентрацию, сделать миниатюрный вари­ант? Сделать ниже? Короче? Легче? Убрать какой-то компонент?

Можно дли вообще все поменять местами? Заменить плюс на ми­нус? Двигаться не вперед, а назад?

Можно ли это скомбинировать? Что, если сделать смесь, сплав, набор, комплект? Объединить цели, силы, преимущества, идеи?

Матричное структурирование. Матричное структурирование проблем представляет собой метод систематизации поиска новых идей путем построения матрицы, столбцы которой соответствуют обсуждаемым вариантам товаров, а строки — рыночным атрибутам этих товаров, записанных в виде вопросов. Например: Какое применение может найти данный товар? Где его можно использовать? На какой круг потребителей он рассчитан? Ответы по каждому товару записываются в соответствующие клетки матрицы.

Синектический метод. Техника синектики основана на аналогиях, помогающих членам группы взглянуть на проблему по-новому. Этот подход был разработан американским исследователем У. Гордонощ который, проанализировав записи групповой работы изобретателей, заметил, что новые важные идеи обычно появляются на основе аналогий с природными явлениями или другими аспектами жизни (пример 3).

Выделяются четыре вида аналогий:

- прямые — проведение прямого сравнения между объектами или процессами, обладающими некоторыми общими характеристи­ками. Природа, в том числе растительный и животный мир, ху­дожественная литература дают много аналогов для научного и инженерного творчества;

- личные (метод ассоциаций) — «вхождение в образ». В процесса генерирования идей может оказаться полезным поставить себя на место конструируемой машины, узла, детали и представить возможное поведение (состояние) в этих условиях (так, на съем­ках фильма «Прогулки с динозаврами» участники съемочной группы по утрам «входили в образ» одного из животных: передвига­лись, бегали, «принимали пищу» и т. п.);

- символические, основанные на выражении проблемы в символах или образах, воображении наиболее оптимального решения, независимо от того, насколько невозможным оно окажется, а затем адаптации его к реальности (например, для шлифовального кру­га символической аналогией будет «точная шероховатость»);

- фантастические — в задачу вводятся какие-нибудь фантастиче­ские существа, выполняющие то, что требуется по условиям задачи, или какие-нибудь фантастические средства (шапка-невидимка, сапоги-скороходы и т. д.).

Пример 3

Применение метода аналогий

Играя с котенком, изобретатель Игнатьев подумал: а почему, соб­ственно, когти и зубы кошки постоянно остры? Игнатьев пришел к вы­воду, что самозатачивание происходит благодаря многослойной кон­струкции зубов. Твердые стержневые слои окружены более мягкими слоями. Во время работы твердые слои испытывают большую нагрузку, мягкие слои — меньшую, и первоначальный угол заострения не меняется. Этот принцип воплощен Игнатьевым в самозатачивающихся резцах.

Изобретателем «липучки» (липкой застежки) принято считать швейцарского инженера Жоржа де Миграля. В 1941 г. он охотился в лесу и ему пришлось вынимать репей из шкуры собаки. Когда он снял очередную репеину, его осенила мысль создать застежку по принципу прилипания. На ее создание ушли годы. Зато когда изобретение было готово, им стал пользоваться весь мир. А американские астронавты применяли новинку на Луне.

История изобретения компанией Canon сменного барабана для ла­зерных принтеров связана с введением игрового подхода. В тот период, когда инженеры компании пытались создать сменный картридж для ксерокса, что тогда относилось к сфере высоких технологий, руководитель группы разработчиков послал кого-то за пивом. Размышляя о проблеме, лидер группы взял пивную банку и попросил всех членов группы найти сходные черты между недорогой пивной банкой и недорогим картриджем для ксерокса. Юмористическая форма, в которую был облечен поиск аналогий, была найдена очень удачно, поскольку позволила участникам «выглянуть из своих черных коробок» и подойти к решению нестандартно.

Одна швейцарская фирма попросила ученых из компании Меуег-Hentschel помочь сделать ее магазины более удобными для пожилых покупателей. А как понять, что нужно пожилому человеку? Для этого был создан AgeExplorer — костюм, похожий на наряд мотогонщика, имитирующий болезни и проблемы пожилых людей. В шлем вмонтиро­ваны затычки для ушей, перед глазами — защитное стекло, которое делает мир мутным и уныло желтоватым. Более того, все суставные соединения костюма сделаны тугими, а перчатки имитируют артрит. Испытателями стали 4500 человек. Большинство — представители биз­неса. Оно и понятно: мир стремительно стареет и бизнесмены изучают новый рынок — делают ортопедические лыжные ботинки и мобильные телефоны, удобные для пораженных артритом пальцев. Но есть у AgeExplorer и другое предназначение. Ученые надеются, что он научит мо­лодежь понимать, как несладко приходится в этом мире пожилым.

У. Гордон и его помощники образовали компанию SynecticsInc. Примером ее деятельности может служить заказ одной небольшой ком­пании на идею по поводу способа помещения картофельных чипсов в упаковку как можно меньшего размера. Эта проблема была решена, когда члены дискуссионной группы увидели аналогию чипсов с листь­ями. Несмотря на то, что листья имеют хрупкую фактуру, их упаковы­вают без какой-либо деформации и ломки, когда они насыщены вла­гой. Так появилась идея формовать картофельные чипсы во влажном состоянии. Эта идея впоследствии была продана компании Procter & Gamble и вылилась в продукт под названием Pringlies, который сейчас имеется на российском рынке.

Если требуется усовершенствовать процесс окраски мебели, то при­менение прямых аналогий будет состоять в том, чтобы рассмотреть, как окрашиваются минералы, цветы, птицы и т. д. или — как окраши­вают бумагу, «окрашивают» телеизображение.

Решение проблемы состоит из следующих основных стадий:

1) постановка проблемы так, как она дана;

2) анализ проблемы;

3) предположения и предложения, возникающие сразу;

4) постановка проблемы так, как она понимается;

5)увеличение дистанции между базовым и возможным новым решением посредством аналогий;

6) прорыв фантазии;

7) генерирование возможного решения.

Важным условием эффективности использования этого метода вы­ступает поддержка групповой дискуссии экспертом.

Метод фокальных объектов. Данный метод заключается в том, что свойства одних объектов переносятся на другие (пример 4). Для поиска слов — объектов переноса — обычно пользуются книгами и сло­варями.

Пример 4

Принцип использования метода фокальных объектов

Свойства помидора (круглый, сочный, вкусный) переносятся на подводную лодку: круглая лодка — подводный дом, сочная — со смаз­кой наружной поверхности для уменьшения трения, вкусная — в дли­тельном плавании ее мебель и перегородки съедаются, поскольку сде­ланы из муки со специями.

Метод инверсии. Метод инверсии означает противоположный обыч­ному взгляд на проблему и ее решение. Сопряженные узлы мысленно меняются местами: то, что внутри, ставят наружу, «вверх дном», «вывер­нутым наизнанку» (пример 5).

Пример 5

Использование метода инверсии в производстве

Примером решения инженерной задачи методом инверсии могут служить станки типа «обрабатывающие центры», где в отличие от тра­диционных неподвижных режущих элементов и вращающихся дета­лей последние неподвижны, а вся режущая часть двигается вокруг или вдоль деталей.

Метод «мозгового штурма». Метод «мозгового штурма» (брейнсторминг), созданный американским психологом А. Осборном, представ­ляет собой неструктурированный процесс генерирования всевозмож­ных идей, спонтанно предлагаемых участниками. В основе метода лежит идея о том, что для пробуждения творческой инициативы человека нужно вырвать его из привычной обстановки и поместить в необычные условия, например сделать участником игры или дискуссии с элементами игры.

Данный метод не устраняет беспорядочных поисков, но он отражает важный механизм взаимодействия и развития идей: участник штурма А высказал первую идею, которую тут же видоизменил участник В, в ре­зультате возникла вторая идея. Теперь А видит свою идею иначе, что позволяет продолжить ее развитие и таким образом образуется цепь идей (пример 6).

Подготовка к «мозговому штурму» начинается с формулирования проблемы. Затем подбираются участники (6—12 человек) желательно различных профессий, но среди них не должно быть признанных авто­ритетов по обсуждаемой теме. Любые, даже самые абсурдные, идеи фик­сируются; не допускаются критические замечания или оценки выска­занных идей; поощряется комбинирование идей и развитие их в разных направлениях.

Пример 6

Идеи, возникающие в процессе проведения «мозгового штурма»

В книге Дж. Диксона «Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений» приведены протоколы нескольких «моз­говых штурмов». Вот отрывок из одного протокола, зафиксировавшего решение задачи о том, как при сортировке отделить зеленые (незре­лые) помидоры от созревших:

Том: Мы сортируем их по цвету. В данном случае, вероятно, нужно применить индикатор цвета.

Эд: Излучательная или отражательная способность. Зеленый поми­дор должен иметь большую отражательную способность, чем созревший.

Дейв: Твердость. Мы надавливаем на них слегка или притрагиваемся к ним.

Дик: Электропроводность.

Том: Сопротивление электрическому току.

Дейв: Магнетизм!

Дик: Размер. Разве зеленые помидоры не меньше по размеру?

Эд: Вес. Созревшие помидоры будут тяжелее.

Том: Размер и вес должны быть связаны друг с другом.

Дейв: Размер и вес дают плотность.

Эд: Удельный объем.

Том: В зрелых помидорах очень много воды, поэтому они имеют удель­ный объем воды.

Дейв: Они плавают или тонут?

Дик: Может быть, сортировать их по плотности — в зависимости от того, плавают они в воде или тонут?

Эд: Не обязательно в воде, может быть и в другой жидкости.

Наиболее широко этот метод применяется для создания новых продуктов, особенно потребительских товаров, а также при разработке новых предложений по рекламе. «Мозговой штурм» может совмещаться c другими методами, например с методом синектики.

Существуют различные варианты проведения «мозгового штурма»:

- обратный «мозговой штурм»: новые решения не разрабатываются, а анализируются недостатки старых;

- двойной прямой штурм: после перерыва штурм проводят повтор но, и т. д.

Практика показывает, что метод «мозгового штурма» рацион; использовать в тех случаях, когда предполагается получить:

- развернутое представление о том, в каких направлениях мо пойти развитие изучаемого объекта науки или техники;

- широкий набор возможных вариантов решения рассматриваема проблемы;

- круг факторов, которые необходимо принимать во внимание, выбирая окончательный вариант решения задач при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

Метод свободных ассоциаций. Метод свободных ассоциаций — один из самых простых и в то же время самых действенных методов выработки новых идей. Он весьма полезен при выработке совершенно нового взгляда на проблему. На листе бумаги пишется слово или фраза, имеющая отношение к обдумываемой проблеме, затем последовательно добавляются другие слова или фразы, обозначающие новые грани мыслительного процесса, благодаря чему возникает цепочка идей.

Алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ). В работе многих НИИ, КБ, предприятий и фирм широко используется АРИЗ — эвристическая программа, позволяющая путем последовательных операций шаг за шагом приходить к наиболее эффективному решению задачи беж перебора всех возможных вариантов.

В процессе разработки новой техники конструкторам приходите! иметь дело с «балансировкой» многих взаимосвязанных технических параметров, определяющих основные и вспомогательные характерис­тики изделий (грузоподъемность, собственная масса, скорость и т. д.). Попытки улучшить значения одних параметров часто приводят к ухуд­шению других.

АРИЗ базируется на системном подходе, основу которого составляет специальная программа (алгоритм). Цель — выявление в технической системе недостатка, порождающего противоречие, и поиск решения через устранение этого противоречия (пример 7). При этом реали­зуется стратегия логического направленного поиска (пример 8).

Пример 7

АРИЗ, когда не было АРИЗа

В 800 г. проходила коронация Карла Великого. По ритуалу возло­жить корону на голову будущего императора должен был папа рим­ский. Перед Карлом встала нелегкая задача. Коронация была нужна для укрепления власти во Франкском государстве, которое значитель­но расширило свои границы. Однако было совершенно недопустимо, чтобы папа римский короновал Карла, поскольку получалось, что папа выше императора: папа дал корону, он может и забрать ее. Налицо четкое физическое противоречие: корону следовало принимать и не принимать. Карл нашел способ его преодолеть, обеспечив выполнение противоречивых требований путем разделения их в пространстве и во времени. Когда папа протянул корону, Карл, не дожидаясь, пока коро­на будет возложена на его голову, перехватил ее на полдороге и возло­жил на голову своими руками.

Более 1000 лет спустя (1804), при коронации Наполеона, последний, зная исторический факт из жизни Карла Великого, поступил точно так же.

Выявляя и устраняя технические противоречия методом проб и ошибок, инженеры вынуждены перебирать множество вариантов. Зада­чи могут быть решены на уровнях разного порядка: на уровне первого порядка (число проб не превышает 10) и даже на уровне второго поряд­ка (число проб до 100) возможно нахождение патентоспособных реше­ний. Однако на уровне более высокого порядка, когда требуется прове­сти до 10 тыс. и даже до 100 тыс. проб, решение технической задачи: связано с большими затратами средств и времени.

Пример 7

Использование АРИЗ

Моторная лодка позволяет за счет значительной скорости быстро преодолеть расстояние или получить удовольствие от водной прогулки. Такие параметры, как скорость и устойчивость, находятся в противо­речии. При необходимости значительно увеличить скорость резко сни­жается устойчивость судна, особенно при волнении на водной поверх­ности. Анализ патентного фонда позволил выделить 40 приемов решения проблемы. Один из них — принцип предварительного действия. На моторных лодках для увеличения их устойчивости устанавливаются були — продольные накладки, приклепываемые к бортам, которые создают герметичные полости. При крене судна они, касаясь воды, обеспечивают появление выталкивающей силы, противодействующей крену.

АРИЗ позволяет перевести задачу уровня высокого порядка в задачу первого уровня, решаемую перебором нескольких вариантов. Алгоритм содержит концентрированную информацию, списки типовых приемов и таблицы их применения, схемы развития технических систем, таблицы применения различного рода явлений и т. д. Эти таблицы послужили обобщением коллективного изобретательского опыта, так как построены на основе анализа 40 тыс. патентов и авторских свидетельств.

Для разработки альтернатив решения проблемы и выбора из них оптимального используются различные методы генерирования идей. Часть из них наиболее результативна, когда проблема носит чисто тех­нический характер: ими предпочитают пользоваться люди, которымнеобходимо логическое обоснование принятого решения. Другие ме­тоды используют изобретатели новых продуктов, берущие на себя риск за нестандартную, возможно абсурдную, идею. Хорошие результаты дает комбинирование различных методов генерирования идей.

АРИЗ постоянно совершенствуется и требует уточнения и пополне­ния информационного фонда. Этот метод позволяет работать с задача­ми, в которых можно выделить прототип и указать его недостатки.

Сегодня научно-техническим работникам совершенно необходимы знания методологии науки и методов творческой работы. Повышение продуктивности творческого мышления постепенно становится одной из основных проблем инновационной деятельности.

Использование информационных технологий и баз данных. Развитие вычислительной техники и информационных технологий создает но­вые возможности для генерирования идей. Колоссальное количество известных технических решений, предложений, гипотез и т.д., из кото­рого нужно выбрать лучшее для данного случая, стимулирует творче­ский процесс исследователя и конструктора и способствует появлению новых идей, которые затем могут превратиться в новые продукты (при­мер 8).

Пример 8

Систематизированный метод генерации идей о выпуске новых видов продукции

В США предложен систематизированный автоматизированный ме­тод генерации идей о производстве новой продукции. В основу метода положены:

- диалог с банками данных, содержащими более 160 млн ед. инфор­мации (И);

- изучение всех публикаций и поиски И по ключевым словам «идея», «инновации», «новинки» и др. с их фильтрацией в ЭВМ по опреде­ленным правилам.

ЭВМ выдает заголовки этих материалов, а затем исследователь вы­бирает весь материал для детального ознакомления. Метод иллюстри­руется на примере поиска новинок в области водоснабжения и порош­ковой металлургии. Метод позволяет быстро интегрировать много новых идей при умеренных затратах. Используется мультифайловый, мультидисци- плинарный подход к поиску И по вертикали (изучение И из одной области) или по горизонтали (изучение И из различных облас­тей). Поиск может быть ограничен видом информации: патенты, науч­ные конференции, реклама и торговые журналы и т. д.

Метод рассчитан на профессионалов с широким кругозором и опытом работы в диалоговом режиме с банками данных, с фундаменталь­ной теоретической подготовкой и творческими способностями. Требуется участие специалистов по маркетингу и методам исследований и разработок.

Преимущества метода: большая эффективность по сравнению с существующей практикой поиска идей по созданию новой продукциивозможность реализации метода на типовом рабочем месте, обеспечение синергического эффекта за счет непрерывного потока новых идей; при одновременном использовании метода «мозгового штурма» увеличение эффективности поиска; уменьшение стоимостных и временных затрат.

Недостатки метода: засорение потока полезных идей ненужной И; отсутствие новизны в том случае, если идея уже реализована, трудность получения в ряде случаев подробной И.

Этапы реализации метода на практике: идентификация потребностей в новых идеях, выбор критериев-целей, показателей эффективности для приложений, оценка организационных условий и принципов политики при реализации идей.

Деловые игры

На данный момент существует огромное количество различных методов обучения. Традиционная классификация предполагает следующие виды обучения: словесный (лекция), работа с источниками, наглядный (демонстрация образца), практический (эксперимент). Однако, такой подход в настоящее время не сможет удовлетворить даже школьников, не говоря уже о подготовке персонала. В связи с этим, в последние годы ведется поиск путей повышения эффективности обучения за счет активизации слушателей и интенсификации самого процесса. Одно из перспективных направлений, находящееся сейчас на волне популярности, это «проблемное обучение». Здесь активность обучающихся стимулируется за счет специальной организации учебного материала.

Таким образом, весь современный комплекс методов обучения можно условно разделить на шесть групп:

- Лекция

- Практические занятия

- Самостоятельная работа

- Активные методы обучения (АМО)

- Методы практического освоения

- Методы контроля

Самой эффективной для выработки практических знаний и умений, согласно германским специалистам, оказалась группа АМО. По полученным ими данным слушатели усваивают материал:

- на 20% при чтении лекций;

- на 30% при чтении лекций с использованием наглядных пособий;

- на 50% при использовании аудиовизуальных средств;

- на 70% при проведении дискуссий;

- на 90% при разборе конкретных ситуаций.

Стоит, наконец, определить, что же такое АМО. АМО – это методы обучения посредством воспроизведения (имитирования) производственной деятельности в учебном процессе. Какая сторона производственной деятельности и в какой степени воспроизводится, зависит от особенностей конкретных методов и дидактических целей.

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к АМО можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями АМО со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

Деловые игры также входят в разряд активных методов обучения персонала.

Инновационные игры.

Метод инновационных игр (ИНИ) был предложен В.С. Дудченко в 1981 году. Его группой к 1990 году было проведено около 70 игр, в ходе которых ставились задачи разработать стратегию развития отрасли, перехода организации на хозрасчет, внедрения системы подготовки и продвижения руководителей, концепцию производственно-экономической учебы и т.д.

При разработке методик были использованы следующие научно-практические направления:

1. Инноватика.

2. Метод ОДИ.

3. Тренировка групповых отношений по методу Лоренса и Гордона.

4. Метод интенсивного обучения иностранным языкам с использованием «психологического погружения», разработанный болгарским психологом Г. Лозановым.

5. Социально-психологический тренинг; одним из его создателей считается американский психолог С. Роджерс.

Общие признаки инновационных игр таковы:

1. Участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи.

2. Основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт.

3. В ходе игры возникает феномен групповой сплоченности как ориентация на совместные ценности.

4. В группах постоянно формируется установка на инновационное поведение.

5. В процессе выработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к своим собственным профессиональным проблемам, решение которых они находят в работе группы.

6. Возникают навыки совместного решения инновационных проблем.

7. Формируется потребность в деловом и межличностном общении участников игры.

1. Цели проведения

Под инновационной игрой подразумевается совокупность мероприятий, направленных, прежде всего, на обучение персонала мыслить перспективно, нестандартно, также обучить специальным методам приемам ориентирования в нестандартных ситуациях. Игра помогает обрести навыки системного анализа ситуации, группового метода работы и умению активно взаимодействовать с окружающими.

Вообще, этот вид игр на сегодняшний день является самым важным для компаний. Особенно важен он для компаний, занимающихся новейшими технологиями, поскольку именно там нужен инновационный подход. Инновационный подход ориентирует участников на создание и выявление того нового, что появляется на каждом этапе работы. Игра называется инновационной, потому что ориентирует людей на выработку новых, нестандартных идей и подходов. Однако не новизна становиться самоцелью. Важно другое – найти оптимальный способ разрешения возникших трудностей.

2. Особенности организации и проведения.

Для организации ИНИ необходимо выполнение следующих условий:

1. Участие руководителя высшего уровня.

2. Проведение игры в непривычной для участников обстановке.

3. Продолжительность – не менее пяти, максимальная – одиннадцать дней.

4. Рабочий день - не менее 14 часов с перерывами на обед и ужин.

5. Не разрешается опоздание к началу работы и досрочный отъезд.

6. Общая численность участников игры – 35-50 человек вместе с консультантами (по одному на каждые 7 игроков).

7. Численность группы не более 9 человек. Число групп 3 – 6.

8. Участники распределяются по группам равномерно, с таким расчетом, чтобы творческий потенциал групп был примерно равным. Группы комплектуются с учетом пола, возраста, статуса, уровня образования. Желательно объединять в одной группе конфликтующих участников.

9. Обычный день на игре включает следующие фазы: групповая работа, дискуссия, общение в «клубном» режиме. В последней фазе организуются лекции и рекреационные формы деятельности.

10. Этапы игры: а) диагностика проблемы; б) анализ ситуации; в) формулирование проблемы; г) определение целей; д) выработка решений; е) разработка проблемы; ж) формирование программы реализации проекта.

Организация инновационной игры предполагает также следующие принципы:

1. Системность, заключающуюся в программировании и развертывании ее как целостной системы человеческой деятельности: выработка решений, группообразование, обучение.

2. Коллективную ответственность консультантов и заказчиков за организацию и результат игры.

3. Единоначалие руководителя игры.

4. Самопрограммирование, позволяющее по ходу проведения вводить новые «правила», выбирать «формы и методы работы».

5. Саморазвитие. ИНИ как метод, учитывая развитие социальной среды и специфику конкретных задач, «выращивает» себя для решения все более сложных проблем. Каждая последующая игра не похожа на предыдущую.

6. Принцип контролируемой борьбы, заключающийся в конкурсности и соревновательности групп.

7. Принцип развивающего обучения ориентирует участников не на расширение объема знаний, а на освоение, разработку и поиск новых решений проблемных ситуаций. Задача консультантов не найти решение проблемы, а научить этому игроков.

Важно понимать отличие ИНИ от традиционной системы образования. Традиционная система дает определенный минимум знаний, а потом учится применять их на практике. Изначальный изъян этой системы в том, что обучающийся не имеет представления о том, какие именно и в каком объеме знания потребуются ему для последующей деятельности. Этим и объясняется низкая эффективность лекций как метода обучения (см. п. 1.1.). В ИНИ делается упор на выработку у обучающегося потребности в знаниях. Поэтому с первого дня участники включаются в сложную работу, и только на второй день им читают лекции о том, как можно преодолеть встреченные трудности. То есть схема обучения такова: сначала деятельность – потом знания, которые тут же находят применение на практике.

Другой важный момент в проведении ИНИ – понятие о норме. Обычно нормальным считается средний результат. Но в ИНИ делается упор на достижение максимально возможных результатов и высокий уровень подготовки. По ходу игры участники убеждаются, что используют свой творческий потенциал лишь в незначительной мере, и учатся реализовывать свои скрытые возможности.

Третий важный момент заключается в том, что при обучении целесообразно давать информацию большими объемами, создавая для человека информационно насыщенную среду. То есть мозг человека «атаковывается» десятками тысяч бит информации, а дальнейшая работа заключается в актуализации, извлечении полученных данных из подсознания и налаживании каналов, по которым она становится доступной сознательному использованию. Таким образом, традиционная система образования опять оказывается вывернутой наизнанку: не от простого к сложному, а от сложного к простому. Сначала человек учится эффективно решать проблемы, и только потом начинает понимать как он это делает.

Еще одним важным фактором проведения ИНИ является создание личной заинтересованности в результатах работы, или мотивирование. Консультанты помогают каждому игроку найти аспект, интересный лично ему и позволяющий преодолеть его собственные затруднения. Этот фактор тесно переплетается с понятиями о норме в игре, поскольку игрок тем более стремится к максимизации усилий и, соответственно, результатов, чем сильнее он лично заинтересован в результате.

3. Постигровые эффекты.

Основной эффект игры заключается в «перевороте» сознания сотрудников от традиционного способа мышления к инновационному. Человек освобождается от врожденной боязни перемен, от предрассудков, мешающих инновационному мышлению.

Главной причиной, снижающей эффект игры, является то, что по окончании ее участники сталкиваются с жесткой реальностью. Скоро они начинают осознавать, что все их инновационные наработки повисают в воздухе из-за сильного психологического противостояния: «мы» – участники игры, обогатившиеся новым видением решения проблем, и «они» – не понимающие произошедших с нами перемен; наработанный результат, так сильно для них привлекательный, оказывается настолько же непривлекателен для всех остальных. Поэтому очень важно соблюдать пункт правил, в котором говорится о привлечении высшего руководства к игре, поскольку в противном случае все наработки будут отторгаться. Если это условие не соблюдается, то вся игра теряет смысл.

Также следует выделить эффект «возврата достоинства», когда участники говорят: «А мы, оказывается, лучше, чем сами о себе думали». Этот эффект связан с изменением нормы и с максимизацией усилий. После игры сотрудник обнаруживает, что он может работать гораздо интенсивнее, он открывает в себе новые резервы работоспособности.

4. Эффективность.

Эффективность инновационных игр оценивается прежде всего в зависимости от «переворота» в сознании игравших. Однако и без такой оценки можно говорить об ИНИ как о высокоэффективном методе обучения персонала. Несомненно, многое зависит от того, насколько хорошо организована игра, все ли правила соблюдены, какие конкретно ставит цели заказчик. Но при правильной организации ИНИ является, пожалуй, наилучшим методом развития персонала в области принятия решений. Об этом свидетельствует инновационная ориентация всех современных компаний, особенно тех, которые имеют дело с высокими технологиями.

Выводы

Основу успешно действующих компаний составляет ее персонал.

Во второй половине XX в. оформилось самостоятельное направление в менеджменте — управление персоналом, которое исследует социальные стороны экономической деятельности и использует их результаты в управлении предприятиями.

В инновационной деятельности выделяются ключевые функции - генерация идей, предпринимательство, руководство проектом, информационный контроль и поддержка проекта. Их реализация требует пек иска соответствующих специалистов.

Внедрение новшества в организации — болезненный процесс, который направлен на изменение сложившейся организации работ, привычных методов работы и положения работающих, поэтому в организациях часты; сопротивления переменам. Люди испытывают страх перед возможной: утратой стабильности в организации, своего положения, снижения доходов и т. д. Кроме сопротивления работающих, препятствиями к ново­введениям может быть и сложившаяся в организации неэффективная или нездоровая культура.

Преодоление сопротивления новшествам в организациях и усиление новаторской деятельности достигаются специальными мерами мотиваций персонала. Для этого используются меры материального и мораль­ного поощрения работников, проявление внимания руководства к но­вым идеям, выдвигаемым сотрудниками, создание условий для их реализации и т. д.

Особое значение имеет обучение персонала новым методам работы. Сегодня общепризнана необходимость обучения работающих в про­должении всего рабочего стажа. Известны два вида обучения: «сохра­няющее» — направленное на поддержание действующего производства, и «инновационное» — обеспечивающее организации подготовку к ра­боте в новых условиях.

Ключевой фигурой в инновационной организации выступает ее лидер. Лидер — это признанный коллективом руководитель организации, который имеет ясное видение будущего состояния организации, явля­ется создателем системы норм и ценностей организации, а также ат­мосферы доверия в ней. Различия между лидером и менеджером суще­ственны. Известно около десятка теорий лидерства, использование основных положений которых ведет к повышению качества управления организацией. За рубежом развивается практика профессиональной подготовки лидеров.

Для разработки вариантов решения проблем создания новшеств в разных сферах и выбора наиболее пригодного из них используются различные методы генерирования идей. Часть из них наиболее результативна, когда проблема носит чисто технический, аналитический характер. Ими предпочитают пользоваться специалисты, которым необходимо логи­ческое обоснование принятого решения. Другие методы применимы «для изобретателей новых продуктов, берущих на себя риск за нестан­дартную, возможно абсурдную, идею. Наиболее интересные результаты приносит комбинирование различных методов генерирования идей. Новые возможности при этом открывают человеко-машинные системы на базе информационных технологий.

Современная глобализация экономической деятельности и обостре­ние конкуренции делают необходимыми применение специальных зна­ний методологии науки и методики творческой работы в сфере практиче­ского бизнеса. Повышение продуктивности творческого мышления становится одной из основных проблем современной теории и практики.[10]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К факторам, блокирующим инновационную деятельность, принято относить: недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям; необходимость множества согласований по новым идеям; вмешательство других отделов в оценку предложений; незамедлительную критику и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; контроль за каждым шагом инноватора; кулуарное принятие решений по инновационному предложению; возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторами, стимулирующими инновационную деятельность, можно считать: предоставление необходимой свободы при разработке новшеств, обеспечение инноваторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и обмен идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями и внешними научными организациями, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам в организации.

Российский менеджмент в подавляющем большинстве еще находится в плену традиционных подходов к управлению человеческими ресурсами. Только сейчас в России начинают говорить о необходимости поддержки инновационной деятельности на государственном уровне, развития современных высоких технологий. Концепция реструктуризации российских предприятий должна основываться на продуманной инновационной политике и служить предпосылкой для целенаправленных и результативных нововведений, поскольку в условиях острой конкуренции открытость для нововведений, т. е. способность постоянно осваивать новые технологии и виды продукции, инновационные методы управления, является основой для достижения положительного результата в производственной сфере.

Сегодня уже очевидно, что в долгосрочной перспективе успех на рынке будет сопутствовать тем организациям, которые ориентируются на модель инновационного управления трудом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ

1. www.management.ru

2. www.bipc.ru

3. www.artkis.ru

4. www.vsar.ru

5. www.rus.tris-pride.ru

6. www.roman.by.ru

7.

8. www.belisa.org.ru

9. www.fictionbook.ru

10.