Реферат: Системный анализ стратегического потенциала организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность избранной нами темы состоит в том, что стратегическое управление – это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база осуществления управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые, для эффективного развития организации, шаги.

Степень изученности темы довольно велика, но есть основания полагать, что ее развитие будет продолжаться, поскольку взлетов и падений в бизнесе не избежать. А человечество стремится к максимально простому, но в тоже время безопасному и с финансовой точки управлению бизнесом.

Сам термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 – 70-х годов XX века, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как И. Ансофф. (Стратегическое управление 1989), Р. Акофф. (Планирование будущего корпорации 1985), О. В. Виханский (Стратегическое управление 2003). А также таких именитых западных ученых, как Шендел и Хаттен, Хиггинс, Пирс и Робинсон, Томпсон и Стрикленд.

Важно отметить, что ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому (80-е годы), стала идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение организации, чтобы надлежащим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

А «особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур, и очень много творчества, т. е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата» [4, с. 6].

Объект исследования работы – стратегическое управление.

Предмет исследования – процесс разработки стратегии на основе системного анализа внешней и внутренней среды организации.

Цель исследования заключается в осмыслении основных факторов формирования стратегического управления и разработке практического реализации избранной стратегии развития организации. Данная цель достигается решением следующих задач:

1) рассмотреть исторические этапы развития теории стратегического управления;

2) раскрыть сущность и содержание системы стратегического управления;

3) провести SWOT-анализа внешней среды организации;

4) проанализировать внутренние стороны организации;

5) охарактеризовать стратегический потенциал организации;

6) определить основные направления реализации стратегии организации.

1 ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Исторические предпосылки развития стратегического управления в России

Основная проблеме для любой организации, действующей в условиях рынка – это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратеги­ческого менеджмента.

Сущность этой концепции заключена в ответе на вопросы: Что явились предпосылками формирования и развития стратегического управления в России, и какова роль стратегического управления для организаций в условиях рыночной экономики? Как следует осу­ществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и не­определенной среды?

Ответы на поставленный вопрос включает не только необходимость прове­дения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изме­няться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы посто­янно поддерживала соответствие между средой и характером и результатами деятельности организации.

Согласно закону необходимого разнообразия, сформулированному Р.Эшби, для успешного функционирования система управления должна иметь в своем арсенале не меньшее разнообразие реакцией, чем возможное количество и сложность изменений, происходящих в среде.

В хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок всту­пил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.

В настоящее время организация должна сама определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охва­тывает разработка стратегического плана.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий так­же стимулируют появление новых методов, систем и подходов к уп­равлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоя­щее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического управления в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают про­мышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промыш­ленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основногобизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестици­онных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных организаций.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического управления является процесс глобализации бизнеса, который затро­нул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как еди­ное целое, в котором стираются национальные различия и предпоч­тения, происходит стандартизация потребления.

Таким образом, у директоров бывших государственных предпри­ятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие рос­сийские предприятия оказались в своего рода информационном ва­кууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней инфор­мации, с другой – отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока срав­нительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть, отечественных произво­дителей только подходит к пониманию того, что называют стратеги­ческим управлением.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и проду­манной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая при­оритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она форму­лирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Таким образом, стратегическое управление– это процесс принятия и осуществ­ления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ре­сурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внеш­него окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достиже­ния этих целей».

1.2. Сущность и структура системы стратегического управления

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

– В каком положении предприятие находится в настоящее время?

– В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

– Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо пони­мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима инфор­мационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегичес­ких решений соответствующими данными для анализа прошлых, на­стоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе кото­рой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важ­нейшими составляющими или ограничениями данного этапа явля­ются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, орга­низационная структура и персонал, который будет реализовывать выб­ранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегическое управление обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического управления ле­жат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решении;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты­вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред­приятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез­вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.К числу стратегических решений можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

- организационные изменения (изменения организационно-пра­вовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с постав­щиками и потребителями);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий и т. д.

Особенности стратегических решений характеризуются тем, что они:

- инновационны по своей природе, а поскольку человеку и орга­низации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлече­ние исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, при­нуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

- направлены на перспективные цели предприятия, на возмож­ности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

- отличаются от тактических решений тем, что множество альтер­натив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

- направлены в будущее и являются, следовательно, неопреде­ленными по своей природе;

- требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его приня­тая. Для них нет жестких временных рамок;

- субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

- необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения; у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвя­занных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Стратегическое управление основано на принятии управленчес­ких решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управле­ния: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

Стратегическое управление подвергается постоянной критике. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситу­ации, а навязывание формальных методов планирования может погу­бить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не яв­ляется гарантией успеха предприятия на рынке [4].

Таким образом, стратегическое управление можно определить как такое правление организацией, которое:

- опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

- ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

- осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Структура стратегического управления представлена на рис. 1.1.

Рисунок 1.2.1 – Структура стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-- технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выборастратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

2 СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 SWOT-анализ внешней среды организации

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного конт­роля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стра­тегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для пред­приятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWОТ-анализа. Вторая частьSWОТ-анализа, связанная с выявлени­ем сильных и слабых сторон предприятия, рассматривается в следу­ющем пункте.

Для того чтобы полнее раскрыть сущность SWОТ- анализа внешней среды, необходимо дать определение его основным составляющим, а именно, что собой представляют возможности и угрозы:

- возможности–это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конку­рентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе­чить конкурентное преимущество предприятия.

- угрозы–это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление кон­куренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Таким образом, от соотношения выше изложенных факторов зависит эффективность деятельности предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Поэтому для того, чтобы предприятие функционировало успешно, ему нужна полная достоверная и своевременная информация, которую позволяет получить SWОТ-анализ внешней среды.

Процесс создания системы региональных представительств рос­сийских предприятий будет способствовать сбору разносторонней внешней информации, поскольку перед такими представителями ставится задача анализа действий конкурентов, изучение потребнос­тей существующих и потенциальных потребителей, исследование местной специфики рынка и т. д.

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми пере­менами. Это могут быть технические инновации, экономические пе­ремены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща рос­сийскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, на­пример, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Ти­пичным примером глобального бизнеса является фирма «МсDonalds», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслу­живанием многочисленных клиентов, говорящих на различных язы­ках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют слож­ной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует се­рьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсут­ствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение ана­лиза ради анализа. Обычно границы сбора информации определяют­ся поставленными перед анализом целями, которые могут быть ши­рокими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа явля­ется формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориен­тированы на использование возможностей и защиту от угроз, связан­ных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

1) макросреда (или отдаленное окружение);

2) микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рас­сматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприя­тия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересован­ные группы, состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влия­нием основной деятельности предприятия. Это акционеры, постав­щики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря­мо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды счи­таются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Схема внешней среды организации представлена на рис. 1.2.

Рисунок 2.1.1 – Окружение бизнеса

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно ве­лико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятель­ность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узло­вых направления, анализ которых получил название РЕSТ-анализ. Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросре­ды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяй­ственных предприятий, на предприятия строительной индустрии. РЕSТ-анализ факторов внешней среды представлен в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1 – PEST-анализ факторов внешней среды

Основные направления анализа факторов макросреды представлены на рис. 2.1.2.

Рисунок 2.1.2 – Основные направления анализа факторов макросреды

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции пред­приятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, кото­рые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнооб­разные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный ана­лиз, широко используются экспертные методы. К сожалению, ука­занные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее рас­пространенными среди них являются следующие подходы:

- «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот под­ход, предполагающий принятие управленческих мер после сверше­ния изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

- расширение сфер деятельности, или диверсификация произ­водства и капитала как средство возможного уменьшения коммерчес­кого риска при изменении факторов внешней среды;

- совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

- стратегическое управление.

В любом случае предприятие должно организовать сбор стратеги­ческой информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой ин­формации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным ис­точником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа инфор­мации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах – этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-фи­нансовые и страховые компании. На российских промышленных пред­приятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1 % от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное – слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается не­формализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются.

2.2 Управленческий анализ внутренней среды организации

При разработке стратегии организации менеджеры должны ис­следовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предпри­ятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, ко­торые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны пред­приятия, оценить их важность и установить, какие из этих перемен­ных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого прово­дится управленческий анализ деятельности организации.

Управленческий анализ– это процесс комплексного анализа внутрен­них ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку теку­щего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страте­гических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стра­тегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему организации. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOТ-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятель­ности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы организации. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами организации. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий ана­лиз, – служба внутреннего аудита.

В современной литературе по управлению используются различ­ные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресур­сов и возможностей организации: его называют анализом деятельно­сти предприятия, внутренним анализом, самоанализом, биз­нес-диагностикой, анализом проблем, управленческой или организационной диагностикой

Нам представляется, что дело не столько в терминологии, сколь­ко в различном понимании сути и предназначения данного процесса. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмен­та, направленной на выявление и детальное понимание стратегичес­ки важных аспектов деятельности предприятия, стратегических про­блем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ пред­приятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Сле­довательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутрен­няя деятельность предприятия), управленческий анализ тем не менее ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перс­пективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существо­вавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.

Необходимость проведения управленческого анализа определяет­ся несколькими факторами:

- во-первых, он необходим при разработке стратегии развития пред­приятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, по­скольку является важным этапом управленческого цикла;

- во-вторых, он необходим для оценки привлекательности пред­приятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

- в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внут­ренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

По мнению Б. Карлоффа, в результате проведения внутреннего ана­лиза предприятия можно выявить ряд моментов:

- переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие;

- переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;

- каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

А результаты анализа должны заставить персонал предприятия понять и принять необходимость изменений [7].

Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переход­ной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логи­ки планирования. В современных условиях, когда предприятия огра­ничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать от­правной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов к стра­тегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских пред­приятий.

Сложнейшей методологической проблемой в управленческом ана­лизе является определение круга анализируемых показателей» Амери­канцы Т. Питерс и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя слабость ана­литического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное» [15].

Информационные технологии значительно расшири­ли возможности менеджеров в части учета и анализа большого числа взаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многооб­разной информации. Известный американский экономист Герберт А. Саймон, анализируя процессы принятия управленческих ре­шений, отмечает, что практически всегда человек использует огра­ниченную информацию и ограниченные вычислительные возможно­сти для решения возникающих проблем. Поэтому он предлагает рас­сматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений. Любая экономичес­кая система, как и человек, ведет себя как система последовательной обработки информации, способная в каждый момент времени зани­маться лишь чем-то одним. В процессе управления «необходимо при­влечь внимание к одному или двум ключевым вопросам, другие про­блемы, какими бы неотложными они ни были, должны ждать своей очереди для включения в повестку дня» [14].

Далее, Г. Саймон отмечает, что по поводу организаций можно утверждать следующее: «Число факторов, потенциально имеющих от­ношение к эффективности той или иной организации, так велико, что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наи­более очевидные из них. Набор этих принимаемых во внимание фак­торов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних и внутренних обстоятельств возникают новые ситуации». Исходя из этого можно сказать, что конкретный перечень показателей, ресур­сов и сфер деятельности, которые должны быть подвергнуты анали­зу, меняется по мере изменения условий функционирования предприятия [14].

И. Н. Герчикова выделяет два направления эконо­мического анализа на предприятии и соответственно две группы по­казателей:

- показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

- показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы [14].

Очевидно, что при управленческом анализе речь идет об оценке экономического потенциала предприятия, его сравнении с другими фирмами, определении места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровне. К числу таких показателей обычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель ва­ловой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия.

Так, деловой американский журнал «Fortune» и английский «Economist» используют такие критерии оценки при ранжировании лучших фирм. Аме­риканцы привлекают к этой оценке свыше 8 тыс. наиболее компетентных специалистов – экономистов и предпринимателей, которые оценивают предприятия поданным критериям по 10-балльной шкале.

1. Качество управления.

2. Качество производимых товаров и услуг.

3. Финансовое состояние предприятия.

4. Качество маркетинга.

5. Умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию и закреплять их за фирмой.

6. Долгосрочные капиталовложения.

7. Способность к инновациям.

8. Ответственность перед обществом и природой.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия дол­жны лежать следующие общеметодологические принципы:

- системный подход, в соответствии с которым предприятие рас­сматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

- принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

- динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

-– принцип учета специфики предприятия (отраслевой и регио­нальной).

В соответствии с выделенными принципами управленческий ана­лиз деятельности предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии. Ранее было выделе­но три уровня принятия управленческих решений и соответственно три уровня анализа: корпоративный, конкурентный (деловой, или бизнес-уровень) и функциональный. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязаны и вместе с тем имеют иерархическую структуру.

Следует отметить, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и сложно выделить непересекающиеся блоки для ана­лиза. В данном случае выделение уровней принятия управленческих решений является важным методическим шагом, позволяющим структурировать задачи анализа, четко определив круг задач, под­лежащих решению на каждом уровне управления. Скажем, прини­маемые в функциональной службе (финансовом отделе) решения по управлению финансовыми потоками, безусловно, затрагивают корпоративный уровень и уровень бизнес-единиц, однако анализ управления финансами может быть отнесен к функциональным блокам именно в силу того, что существует (или должна существо­вать) соответствующая служба. Точно так же маркетинговые, ин­новационные решения, решения, касающиеся управления персо­налом, затрагивают все уровни принятия решений, однако рас­сматриваются в функциональном блоке, поскольку ими занима­ются функциональные службы.

Выделение уровня отдельных видов деятельности (бизнес-единиц) существенно усложняет задачу управленческого анализа, так как такой уровень принятия управленческих решений наименее развит или наи­менее формализован на российских предприятиях. Однако при таком подходе появляется возможность делегировать полномочия в круп­ных диверсифицированных фирмах, определять права и ответствен­ность в сфере управления отдельными продуктами предприятия.

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

- ситуационный анализ;

- портфельный анализ;

- кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документа­ми, статистической и другой внутрифирменной информацией;

- наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);

- «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

- экспертные оценки;

- математические методы – анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.

Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной инфор­мации являются беседы с руководителями и специалистами пред­приятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют вы­работать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проб­лемам.

Исследователи отмечают, что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия, находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Поэтому эта информация:

- содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет про­блем организации;

- часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить и проти­востоять информации, исходящей из других подразделений. При этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивает­ся взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии).

Подпроблемой обычно понимается несоответствие состояния уп­равляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использова­ние понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, не­хватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Именно поэтому для проведения уп­равленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечение консультантов дает предприятию:

– новизну информации о состоянии организации. Консультанты обеспечивают руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не может получить;

– выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.

Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские пред­приятия легкой промышленности, так и производители сложной техники – станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потре­бителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, срав­нивая, например, одежду, обувь российских производителей с ино­странной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бо­роться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней сре­дой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работни­ков предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д. [7].

Известный исследователь организаций А. И. Пригожин выделяет три типа проблем предприятий.

1. Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, мож­но лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между ста­бильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение теку­щих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют пере­мен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, моти­вации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равнове­сие внутри организации.

К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели пред­приятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, – на локаль­ные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предпри­ятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.

2. Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от оп­ределенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник стара­ется все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в Рос­сии такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные про­блемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени.

3. Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкрет­ных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие про­блемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсут­ствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания меж­ду руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы мо­гут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми [12].

Грамотное определение проблем облегчает принятие как такти­ческих, так и стратегических управленческих решений.

Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре тем не менее можно выделить ряд типовых блоков:

- цели деятельности предприятия;

- портфель заказов, новые продукты;

- ресурсный потенциал предприятия;

- факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

- доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

- система управления: структура, квалификация менеджеров, мо­тивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

Управленческий анализ похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как он важен для разработки стратегии. Кроме того, здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, фи­нансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важ­ных сферах деятельности и т. д.

3 МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Определение конкурентных преимуществ организации для определения стратегии ее развития

В основе определения конкурентных преимуществ организации лежит анализ текущей деятель­ности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обес­печения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (до­ходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость ак­тивов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утвержде­ние, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, одна­ко максимизация прибыли как цель деятельности одновременно оз­начает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности (рента­бельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. От­метим, что детально проблемы анализа финансовых показателей дея­тельности предприятия, в том числе с учетом системного риска и отраслевых барьеров, исследуются в книгах по финансовому менедж­менту. Здесь лишь упомянем о том, что на практике наиболее приемле­мым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности пред­приятия с показателями других отраслей и аналогичных предприя­тий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

Определение показателей оценки деятельности предприятия с точ­ки зрения будущей долгосрочной прибыли, как показано выше, яв­ляется сложной проблемой стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например, решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, со­здавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы и многих других факторов.

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стра­тегического выбора на рисунке 3.1.1 изображены основные составляющие. При разработке стратегии полезно про­анализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российс­кие предприятия имеют относительно небольшую историю деятельно­сти в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

Рисунок 3.1.1 – Определение области стратегических возможностей

Далее, необходимо зафиксировать основные (обычно одну – две) стратегические проблемы предприятия, которые могут дискредити­ровать стратегию. На нынешнем этапе такой стратегической пробле­мой может быть противоречие между рыночной внешней средой и про­изводственной ориентацией предприятия. Важнейшим средством раз­решения этой проблемы является развитие системы маркетинга на российских предприятиях. Другой стратегической проблемой россий­ских предприятий является неэффективный менеджмент, несоответ­ствие системы управления персоналом новым условиям и т. д.

Таким образом,стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предпола­гающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия. Стратегические проблемы не всег­да могут быть устранены (особенно сущностные проблемы) и именно поэтому могут воспрепятствовать успешной реализации стратегии фирмы.

Организационные возможности предприятия, такие, как структура и система управления, сложившаяся корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая «команда», в любой ситуа­ции могут быть источниками сильных и слабых сторон предприятия. С этим явлением часто сталкиваются новые собственники российских предприятий: организационные возможности приобретаемых предпри­ятий, как правило, отличаются от аналогичных параметров основной фирмы. Это затрудняет управление новыми предприятиями.

Важной стороной управленческого анализа является анализ фи­нансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности, что является российской спецификой (пра­вительство, например, приняло решение о том, что на финансовую поддержку в части инвестиций могут рассчитывать только предприя­тия, не имеющие задолженности по платежам в бюджет и внебюд­жетные фонды). По западным методикам на данном этапе должны определяться возможности фирмы в области инвестиционных ресур­сов и планирования денежных потоков. Иными словами, должны рассматриваться вопросы о перераспределении инвестиций между стратегическими единицами бизнеса, о выплате дивидендов, привлечении долгосроч­ных кредитов, слиянии и т. д. Реалистическая оценка финансовых возможностей и обязательств предприятия позволяет сделать обосно­ванный выбор возможных стратегий.

Другим фактором стратегического выбора предприятия и умень­шения коммерческого риска является гибкость управления, которая может быть достигнута несколькими путями. Это в первую очередь связанная и не связанная диверсификация как средство адаптации предприятия к изменениям внешней среды. Однако диверсификация имеет свои ограничения, которые будут рассмотрены в дальнейшем. Другой путь – вложение средств в обучение персонала, в повышение гибкости производства с целью обеспечения быстроты реакции пред­приятия на изменения рыночной конъюнктуры, формирование и оцен­ка управленческих альтернатив.

Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые все­гда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Во многих случаях это является целью управленческого анализа. Существует множество источников сильных и слабых сторон предприятия, часть из которых мы обсудили при анализе конкурентов. Здесь лишь отметим, что на практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

– внутренний подход – определение на основе анализа опыта пред­приятия, мнений его специалистов;

– внешний – определение на основе сравнения с конкурентами;

– нормативный – как должно быть (по мнению экспертов, кон­сультантов).

Кроме того, важно понимать, что определение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и сла­бых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в еди­ное целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до не­многих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и сла­бых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и краткая характеристика предприятия.

В результате проведения управленческого анализа и анализа дея­тельности конкурентов предприятие должно определить свои конку­рентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конку­рентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менед­жмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установ­ленных конечных результатов, то основной акцент в управлении не­обходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальнос­ти» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества организации (КПО)– это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими сло­вами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наи­лучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отли­чие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преиму­щества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процве­тающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудач­ники их не имеют.

Осязаемые ресурсы, ила материальные активы, – это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерс­ком балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важ­ным направлением повышения эффективности деятельности пред­приятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Ин­вентаризация материальных активов предприятия и принятие реше­ний по их структуре являются первостепенным шагом на пути разра­ботки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российс­кие предприятия (особенно крупные), которые должны определить­ся, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержа­ние излишних материальных активов усложняет финансовое поло­жение предприятия, так как приходится платить налог на имуще­ство и налог на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, – это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

– не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

– неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управ­ленческой «команды». Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспортно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами мо­гут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, уп­равление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предпри­ятий могут быть:

– монопольное положение (энергетика, железнодорожный транс­порт);

– высокоэффективное производство (металлургический комбинат в Новосибирске по производству олова);

– доступность источников сырья (добыча газа).

Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки (кондитерские фабрики «Красный Октябрь», «Россия»), вы­годное местоположение (предприятия торговли, в частности москов­ский ГУМ), часы работы (круглосуточные магазины, банки), высо­коквалифицированные кадры (сфера услуг) и т. д. Указанные факто­ры могут стать конкурентными преимуществами предприятия.

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается сово­купность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для раз­работки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы от­мечают, что «потенциал предприятия... представляется несколько аб­страктной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вме­сте с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние.

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реали­зации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в кото­рых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся день­ги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной эко­номики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ре­сурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно проводить на основе специальной таблицы 3.1.1 , в которую включаются количественные либо ка­чественные показатели.

Таблица 3.1.1 – Стратегические ресурсы предприятия

На основе данной таблицы можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенци­ал предприятия. Хотя естественно, что наполнение этой таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресур­сам, может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стране, отраслевой сферы анализа и других факторов.

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, про­тиворечащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к прове­дению управленческого анализа специалистов со стороны (консуль­тантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.

Рынок компьютеров не занимает ведущих ролей и не приносит сверхприбылей, как в алкогольном или нефтяном бизнесе, но и сказать, что он убыточен тоже нельзя. И все же, компьютеры прочно занимают свою нишу на рынке товаров и услуг. И как мне кажется, сдавать свои позиции рынок компьютеров не собирается, по двум главным причинам: всеобщая компьютеризация и фантастическое падение цен. К примеру, если Вы покупаете сегодня довольно хороший компьютер, через год, а то и меньше никто Вам за него не даст больше половины его сегодняшней стоимости! Так что, покупая компьютер, приходиться свыкаться с мыслью, что в некоторой мере выбрасываешь деньги на ветер.

Выбрала же я для обзора этот сектор рынка потому, что он наиболее динамично развивающийся, и мне, по сфере деятельности, приходится с ним частенько сталкиваться, и быть в курсе событий.

В качестве своего объекта исследования я выбрала фирму ЗАО «DPN компьютерная фирма». Она находится по адресу: ст. Отрадная, ул.Звенигородская д.28Б.

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию.

Следует подчеркнуть, что миссия организации — это скорее философское понятие, нежели управленческое. Однако она предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это микрокультура фирмы, ее традиции, подход менеджеров к принятию решений, т. е. та уникальность, которая делает орга­низацию неповторимой, отличной от других. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется. На формирование миссии влияют:

- собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы;

- сотрудники фирмы, непосредственно создающие про­дукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспе­чивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решаю­щие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;

- покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов;

деловые партнеры фирмы, оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах;

- внешняя среда организации, требующая от фирмы под­держки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы.

Четко сформули­рованная миссия показывает отличие фирмы от других, подоб­ных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философия фирмы, выбранная адми­нистрацией компании для организации работы; сфера деятель­ности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стре­мится организация; технологические возможности фирмы.

Таким образом, миссия — это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь направ­ление движения организации с учетом ее внешних и внутрен­них условий.

Кратко миссию «DPN компьютерная фирма» можно изложить всего несколькими словами, которые произнес глава корпорации Microsoft Билл Гейтс:

«Компьютер на каждом столе!».

На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели предприятия – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достигнуть предприятие. Цели, стоящие перед фирмой, подразделяются на качест­венные и количественные. Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например, в денежном выражении, в годах, в тоннах и т. д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок, который позволяет выбрать цель функцио­нирования, определить приоритет целей и их важность.

Ниже перечислены приоритетные цели «DPN компьютерная фирма»:

- увеличение объема продаж;

- конкурентоспособность цен;

- увеличение доли рынка:

- увеличение качества и ассортимента продукции;

- продвижение на рынок новинок.

Услуги Фирмы «DPN»:

· продажа компьютеров и различных периферийных устройств

· ремонт любой компьютерной техники и оргтехники, контрольно-кассовых аппаратов

· продажа, установка компьютерных программ, а также первоначальное обучение работе с программами серии «1С» и «Консультант-Плюс»

· локальные вычислительные компьютерные сети

· различного рода услуги

· гарантийное и послегарантийное обслуживание

Организационная структура ЗАО « DPN компьютерная фирма»

В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек (рис. 6, табл. 2).

Рисунок 6 — Организационная структура «DPN компьютерная фирма»

Я считаю, что приведенная мною структура организации является линейно-функциональной. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы, выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов. Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности – функциональный руководитель – считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации сможет породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема – технической и технологической неопределенности в организации. Действительно, линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

Таблица – Штат приятия с «DPN компьютерная фирма» 01.01.2008

SWOT -анализ деятельности « DPN компьютерная фирма»

Неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян – в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.Таким образом,проанализировав деятельность фирмы можно определить её слабые и сильные стороны(рис. 6).

Итог анализа деятельности « DPN компьютерная фирма»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью необходимо определение стратегии. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации – не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля – приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Но при этом необходимо учитывать, что эффективность деятельности предприятия и успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению того или иного управленческого решения.

Таким образом, стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

· в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. – М., 1985.

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб: Издательство «Питер», 1999.

3. Багров, А. Президент сказал новое слово / Багров А.// Коммерсантъ – Деньги. – 2004. – №13. – С. 16 – 29.

4. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М.: Гардарики. – 2003.

5. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – Москва, изд.объед. «ЮНИТИ», 1994. – 493 с.

6. Голиченко, О. Г. Экономическое развитие в условиях несовершенной конкуренции. / О. Г. Голиченко. – М., 1999.

7. Карлофф, Б. Стратегическое управление / Б. Карлофф. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 345 с.

8. Кондрашев, В. Анализ проблем конкурентоспособности В. Кондрашов. // Экономист. – 2000. – №12. – С.79 – 88.

9. Куренков, Ю. Российская экономика: прогнозы и тенденции / Ю. Куренков. // Вопросы экономик. – 2002. – № 6. – С. 36 – 49.

10. Максимцов, М. М. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. / М. М. Максимцев. – М. : Высшая школа. – 2000.

11. Михайлов, О. В. Основы мировой конкурентоспособности. / О. В. Михайлов. – М., 1999.

12. Пригожин, А. И. Современная теория организации: Учебник / А. И. Пригожин. – М. : Интерпракс, 1995.

13. Пьянов, А. И.Стратегическое управление: Электронный курс / А. И. Пьянов. – Отрадная, 2008.

14. Саймон, Г. А. Управленческие решения. – М. : Экономика, 2005. – 505 с.

15. Уотермен, Р. Теория управления / Р. Уотерман, Т. Питерс. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 615 с.

16. Фатхутдинов, Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: учебник для вузов по спец. «Маркетинг» / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Экономика, 2005.– 505 с.

17. Черезов А.В. Устойчивый экономический рост. – М.: Изд-во «Эк-ка», 2000.

18. Юданов, А. Ю. Конкуренция: теория и практика / А. Ю. Юданов. – М. : Акалис, 1996. – 289 с.