Реферат: Роль лидерства в организации

Название: Роль лидерства в организации
Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: реферат

Введение

Лидерство как и управление, является до некоторой степени искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве остаются актуальными, поскольку ещё не дано каких-либо чётких и определённых ответов. Но различные модели и теории, которые рассматривает данная работа, помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Производительность труда – основной показатель экономической эффективности производства отрасли и каждого предприятия. Выявление резервов и путей повышения производительности труда должно опираться на комплексный технико- экономический анализ работы предприятия. Анализ производительности труда позволяет определить эффективность использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени.

Рост производительности труда означает: экономию овеществленного и живого труда и является одним из важнейших факторов повышения эффективности.

Необходимо также отметить актуальность данной проблемы для всех менеджеров. Эффективный руководитель должен представлять собой интеграцию менеджера и лидера, так как это поможет ему и его организации преодолевать все трудности и вывести организацию на совершенно новый уровень. И данная работа рассматривает проблему лидерства именно в аспекте руководства. Главной целью данной курсовой работы является - показать и наглядно продемонстрировать важную роль лидерства в организации и оценить влияние лидерства на производительность. И для того, чтобы раскрыть данную цель, в работе решаются следующие задачи:

1. Раскрыть понятие и сущность лидерства;

2. Рассмотреть типы лидерства;

3. Рассмотреть стили руководства;

4. Проанализировать влияние лидерства на производительность

Для раскрытия всех этих задач использовались не только учебная литература и периодическая печать, но и книги, которые были написаны великими авторами в области менеджменты, какими как Тейлор, Минцберг, Мескон, Хедоури. Данные книги являются исторической ценностью. Они наглядно демонстрируют теорию менеджмента.

Таким образом, благодаря данным книгам, учебникам, статьям и тщательному анализу автора, в данной работе раскрывается проблема лидерства и производительности.

Глава 1. Теоретические основы лидерства и производительности

1.1. Понятие и сущность лидерства

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство.

Лидерство – это управленческое взаимоотношение между руководителем и последователями, основанные на эффективных для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства – обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления, народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Принято различать понятие лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство – это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме.

Выделяют три типа лидеров:

1. Вожак – самый авторитарный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом.

2. Лидер (в узком смысле слова) – менее авторитарен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы.

3. Ситуативный лидер – обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, поход, спортивное мероприятие и т.д.

Лидеры есть в любом коллективе, они заслуживают особого внимания, т.к. активно влияют на морально-психологический климат в коллективе и могут стать источником конфликтов и именно они составляют резерв на выдвижение кадров.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общих целей, решается путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

· проведение организационных изменений зависит от мнения одного человека;

· достигнув целей, лидер стремится сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

· уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается только тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

· видение ситуации в целом;

· коммуникабельность;

· доверие сотрудников;

· гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей .

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или взаимодействие на других. С другой, лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от управления и строится больше на отношении типа «лидер – последователь», «начальник – подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

1.2. Типы лидерства

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями лидера):

· Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

· Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

· Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности). Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д. Прыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера. По содержанию различают:

1. лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

2. лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

3. лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:

Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность. Психологический климат в группе, где практикуется этот стиль лидерства, характеризуется недостатком доброжелательности и взаимного уважения между лидером и его последователями. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.

Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей, оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.

Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний, предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пребывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело так как видится возможно более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства. Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.

По характеру деятельности различают универсальный тип, т. е. постоянно проявляющий качества лидера; и ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

¾ «Один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

¾ «Лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

¾ «Хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

¾ «Служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п. Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками. В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

¾ Конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

¾ Деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сфор-мировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

¾ Нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством. Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, — один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером. Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.

1.3. Стили руководства

Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели[1] .

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем[2] .

Существует несколько стилей руководства:

· Авторитарный стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»:

— Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

— У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

— Больше всего люди хотят защищенности.

— Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем[3] .

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

· Демократическое руководство

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

— Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

— Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

— Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым[4] .

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплён высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствия целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, – он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения[5] .

· Либеральный стиль

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Все виды, каких либо коммуникаций при таком стиле руководства «носят горизонтальный характер».

Сильная сторона такого руководства заключается в том что, позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера.

Но в этом стиле есть, и своя слабая сторона группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера.

Эта типология носит условный характер.

1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация – решение профессиональное задачи

оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку

значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

Итак, рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль, можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.

1.4. Лидерство и производительность

Повышение производительности труда работников является одной из задач любого предприятия со времен промышленной революции, когда наука об управлении расписала каждую операцию на конвейере. С тех пор основное внимание уделялось способам, позволяющим добиться хоть небольших успехов на пути к этой цели.

Лидерство — это трудноопределимое качество, присущее многим великим менеджерам — имеет громадное влияние на производительность.

Лидеры очень часто добивалются феноменально быстрого роста производительности. Но в современном мире сложных организаций привлечение рабочих к руководству представляется еще более эффективным способом обеспечения стабильного и длительного роста производительности. Опрос Института Гэллапа показал, что значительное большинство американских рабочих согласно больше и лучше работать, если им дадут возможность принимать участие в решении вопросов, затрагивающих их работу. Не удивительно также, что рабочие считали, что дополнительные усилия с их стороны должны вознаграждаться и признаваться.

В ходе первых исследований поведения на рабочем месте было установлено, что неформальные организации также весьма сильно влияют на производительность. Концепция всеобщей приверженности сверху донизу единой идее обеспечения производительности организации в неявном виде подразумевает необходимость получения поддержки со стороны неформальных групп. Направляя работу неформальных и квазиформальных групп на повышение производительности, что особенно удается японцам, можно получить активное и эффективное средство для роста производительности. Кружки качества по сути представляют собой легализованные неформальные группы, действия которых направлены на достижение формальных целей за счет признания со стороны руководства их вклада в общее дело и вознаграждения за достигнутые успехи.

Выдающиеся лидеры часто имели сильно развитое чувство того, что способствует и что мешает развитию духа коллективизма, который снова и снова приводил к успеху, несмотря на все имевшиеся трудности.

Возможности для этого они находили в таких незначительных вещах, которые другие руководители просто не замечали или не придавали им значения.

Дух коллективизма, характерный для передовых организаций, частично определяется неосязаемой, неформальной связью между высшим руководством организации и служащими низовых звеньев. Такие связи можно создать, только если руководитель высшего ранга выходит за рамки официальных каналов связи и непосредственно общается с людьми на всех уровнях организации.

Стрессовые ситуации отрицательно влияют на производительность труда рабочего, управляющего и всей организации в целом. Конфликты между отдельными лицами и группами работников тоже оказывают отрицательное воздействие на производительность, поскольку отвлекают энергию от деятельности, направленной на достижение целей организации. Конфликт может привести к противодействию реализации предложений по повышению производительности труда, какими бы хорошими они ни были, если такие предложения исходят от противоположной стороны — участника конфликта.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.[6]

1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.

Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он вознаграждается.

Таким образом, уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности.

Ключевой составляющей производительности является качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация смогла выжить и добиться успеха. Производительность определяет уровень жизни общества, величину налогов, социальные гарантии граждан страны, уровень инфляции. Поэтому главным фактором, который может обеспечить подъем экономики России, является рост производительности общественных и частных организаций. Не сама форма собственности решает дело, а уровень производительности, который она обеспечивает.

Таким образом, производительность определятся выбором эффективного стиля управления. Этот выбор зависит от личных качеств руководителя, от модели поведения, от особенностей данной конкретной ситуации.

Глава 2. Оценка лидерских качеств руководителя

ООО «Сотрудничество»

2.1. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Сотрудничество» создано 26 июня 2003 г. в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормами действующего законодательства.

Полным фирменным наименованием предприятия является Общество с ограниченной ответственностью «Сотрудничество», сокращенное – ООО «Сотрудничество». Юридический адрес: ХХХ

На данный момент организационно - правовой формой предприятия является Общество с ограниченной ответственностью. Предприятие управляется директором. Данная организационно-правовая форма предоставляет предприятию право распоряжаться своим имуществом на праве собственника, совершая любые операции, не противоречащие ГК РФ, УК РФ.

ООО «Сотрудничество» обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке. Основными документами, регулирующими деятельность предприятия, является Гражданский кодекс РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом предприятия.

Предприятие имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в соответствии с целью и предметом деятельности.

Субъектом предпринимательской деятельности является гражданин РФ ХХХ, не ограниченный в установленном законом порядке в своей дееспособности и являющийся собственником имущества. Он осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия, имеет право первой подписи финансовых документов, осуществляет подготовку необходимых материалов и предложений для рассмотрения Общим собранием и обеспечивает исполнение принятых им решений; обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов предприятия; осуществляет прием и увольнение работников предприятия, заключает и расторгает контракты с ними; издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе, увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные высказывания; организует бухгалтерский учет и отчетность на предприятии.

Основной целью создания ООО «Сотрудничество» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Лицензируемые виды деятельности, перечень которых определяется законом, осуществляется на основании специального разрешения в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

Основным видом деятельности предприятия является производство строительных металлических конструкций и производство прочих изделий, не включенных в другие группировки, а также осуществляется предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию машин для сельского хозяйства и лесничества, включая колесные трактора.

Основным регионом сбыта является Иваново и Ивановская область, Ярославская и Костромская области.

Миссией организации является удовлетворение потребностей различных организаций и населения в строительных металлических конструкциях, а также в предоставлении услуг по ремонту и техническому обслуживанию машин.

Предприятие действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, есть расчетный счет в банке, круглая печать с названием предприятия.

Уставный капитал предприятия ООО «Сотрудничество» составляется из номинальной стоимости долей его участников и составляет 150 000 рублей. Уставный капитал определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. На момент государственной регистрации предприятия его уставный капитал оплачен учредителями полностью. Действительная стоимость доли участников ООО «Сотрудничество» соответствует части стоимости чистых активов предприятия, пропорциональной размеру его доли. Общество вправе, а в случаях, предусмотренных законодательством и уставом, обязано уменьшить свой уставный капитал.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества, которое руководит деятельностью общества в соответствии с действующим законодательством и настоящим уставом.

К органам управления предприятия относятся:

· Общее собрание участников;

· Единоличный исполнительный орган – Директор.

Очередное общее собрание участников проводится не реже одного раза в год.

ООО «Сотрудничество» ведет список его участников с указанием сведений о каждом участнике, размере его доли в уставном капитале и ее оплате, а также о размере долей, принадлежащих обществу.

Предприятие хранит документы, предусмотренный пунктом 10.1 устава, по месту нахождения его единоличного исполнительного органа или ином месте, известном и доступном участникам общества.

2.2. Организационная структура предприятия

Генеральный директор -

Руководит всеми видами деятельности предприятия; осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия; имеет право первой подписи финансовых документов; осуществляет подготовку необходимых материалов и предложений для рассмотрения Общим собранием и обеспечивает исполнение принятых им решений; обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов предприятия; осуществляет прием и увольнение работников предприятия, заключает и расторгает контракты с ними; издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе, увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные высказывания; организует бухгалтерский учет и отчетность на предприятии.

Начальник цеха по ремонту и техническому обслуживанию машин -

Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха по ремонту и техническому обслуживанию; участвует в планировании технического развития производства и модернизации оборудования; координирует работу мастеров, ведет учет и составление установленной отчетности о ремонтно-производственной деятельности, контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности.

Начальник цеха по производству строительных металлических конструкций –

Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха (участка); обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества,организует текущее производственное планирование, учет, составление и своевременное предоставление отчетности о производственной деятельности цеха (участка), обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.

Рис. 1 Организационная структура предприятия

ООО «Сотрудничество» имеет линейную организационную структуру, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. В ней прослеживается четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

2.3. Методы управления, используемые на предприятии

Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед менеджером и специалистом – удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Также применяется организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени прохождения по иерархической лестнице.

Как было описано выше существуют 3 стиля руководства: автократический, демократический, либеральный. В жизненной практике не могут существовать в чистом виде каждый из стилей, они применяются комбинированно. Наша организация не является исключением, руководитель сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.

Работа с персоналом. Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но мы прилагаем все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и испытания.

Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых мы обучаем должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Заключение

Выделяют три типа лидеров:

4. Вожак – самый авторитарный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом.

5. Лидер (в узком смысле слова) – менее авторитарен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы.

6. Ситуативный лидер – обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, поход, спортивное мероприятие и т.д.

Существует несколько стилей руководства:

· Авторитарный стиль руководства

· Демократическое руководство

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя.

· Либеральный стиль

Таким образом, на рассматриваемом нами предприятии работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Руководитель сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.

Перед тем как начать процесс набора персонала на данное предприятие, четко определяются будущие обязанности работника. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации

Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда.

Список используемой литературы

1. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев: Наукова думка, 1990.

2. Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер", 2000.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 2003.

4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., Юнити-Дана, 1999.

5. Герчикова И. Н. Менеджмент / Учебник — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2003

6. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. — М.: Центр, 2003.

7. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 1998.

8. Кнорринг В.И. Искусство управления. - М., АСТ-Пресс, 2003.

9. Ладанов Н.Д. Практический менеджмент, - М.:"Элник", 2003.

10. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб: Изд-во «Питер», 2000.

11. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие. –М., Владос, 2001.

12. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под редакцией Б. М. Генкина — М.: Высшая школа, 2002.

13. Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2003.

14. Системный подход к управлению: Учеб пособие для вузов/Под ред В. А. Персианова. М., Юристъ, 2001.

15. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М., Юнити, 1991.

16. Уткин Э. А. История менеджмента. — ЭКНОС, 1997.

17. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. М. Кадры, 2000.

18. Шкатула В. И. Настольная книга менеджера по кадрам М., Менеджмент и кадры, 2001.

19. Энкельман Н. Преуспевать с радостью. М., Менеджмент и маркетинг, 2003.

[1] Карл Сьюэлл и Пол Браун. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 240 с.

[2] Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2001. – 716 с.

[3] Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие 2-ое издание. – СПБ: Издательство Михайлова В.А., 2002 – 254 с.

[4] Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2001. – 716 с

[5] Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира / Мерсер Д. – М.: Прогресс, 1991. – 465 с.

[6] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.