Реферат: Переговоры и их роль в деловом общении

Переговоры.

Серьезные проблемы в кросс-культурном деловом контакте могут возникнуть от незнания обыденных манер и обычаев в еде, свободной беседе,проявлениях гостеприимства. Знание дипломатического протокола, аккумулирующего многовековой опыт общения представителей разных культур, позволяет решить многие проблемы. Тем не менее в непосредственном межличностном контакте деловых людей, когда многое зависит от личного доверия, каждая неловкость может породить не только легкий комизм, но и вызвать серьезное недоразумение, а то и обиду.

Подобные неловкости могут усугубляться незнанием истории других стран. Так, дарить полякам на память о Санк-Петербурге миниатюру памятника А.В.Суворову можно только либо по вопиющему историческому невежеству, либо из сознательного желания глубоко обидеть партнеров- ни то, ни другое отнюдь не способствует развитию отношений.

Серьезные проблемы возникают при переговорах сторон с разными деловыми культурами. «Участвуя в переговорах и видя хорошо одетых людей ,вежливо прислушивающихся к нашим замечаниям, людей, чьи перьевые ручки зависли над блокнотами , точно такими же, как и у нас, а портфели и калькуляторы отмечены знакомыми торговыми марками, мы склонны думать, что они видят то же , что и мы, слышат то , что мы говорим, и понимают наши намерения и мотивы. Скорее всего, они по началу исходят из тех же наивных допущений, ибо тоже еще не видят, что скрыто под космополитическим лоском. За ним, однако, функционируют два разных менталитета, заявляющих о себе на разных языках, подчиняющихся разным нормам и ,конечно, ориентированных на разные цели. Люди разных культур любят своих детей, приходят в гнев при несправедливости, боятся сил, готовых их уничтожить, хотят, чтобы к ним лучше относились, признательны за доброту и поддержку. Это уже основа для взаимопонимания, но затем начинается специфика проявлений этих чувств, определяемая усвоенной национальной культурой и прочими ценностями идентификации. И именно на этой почве произрастает не просто неготовность принять чужую точку зрения, но и даже неспособность ее понять.

Собственные стереотипы могут порождать ложные оценки. Так ,нежелание французской стороны идти на компромисс говорит нам об упрямстве. В действительности же французы не видят смысла в компромиссе, поскольку их логика не была опровергнута. Или же японские партнеры не могут, как нам кажется, принять решение , тогда как на самом деле решение ими уже принято до встречи, и они рассматривают переговоры как удобный случай изложить его без изменений. Или мексиканские представители фирмы вкладывают, на наш взгляд, слишком много личного и ведение переговоров, в реальности же эта позиция отражает их высокое положение во властных структурах у себя на родине.

Следует помнить, что стратегические цели переговоров, система приоритетов в различных деловых культурах различны. Если взять для примера три национальные деловые культуры — американскую, японс­кую и какую-либо латиноамериканскую, представляющие три основные типа культур, то ранжирование целей переговоров для них может выгля­деть следующим образом:

Таблица 1. Цели переговоров.

Проблемой является и тактика ведения переговоров. Каждая из сто­рон имеет свои критерии ведения переговоров. Для представителей мо­ноактивных культур время — деньги, поэтому они проявляют нетерпе­ние, если партнеры задерживаются на деталях, не торопятся предъявить свои условия. Другую же сторону, особенно, если она придерживается полиактивной или реактивной деловой культуры, будет раздражать та­кой напор и упрощенный подход. Для них будут обязательны демонстра­ция уважения в речи и действиях, необходимы почетный прием, роскош­ный банкет и подношение подарков.

Следует помнить, что ожидания на переговорах у участников с различ­ными национальными деловыми культурами обычно весьма разнятся и свя­заны с настроем на начало сотрудничества и умением слушать партнера.

Так, например, деловые партнеры из Германии, Финляндии, Вели­кобритании, Франции отдают предпочтения формальному представле­нию своей команды, при этом не откажутся от чашки кофе. Французы еще минут 15 отдадут светской беседе. Японцы предпочитают формаль­ное представление участников, рассаживают их по местам согласно про­токолу, налаживанию контактов способствует обмен любезностями зазеленым чаем. Внезапный знак старшего по положению в команде гово­рит о начале переговоров.

Информационное представление с шутками и за чашечкой кофе пред­почитают представители США, а испанцы и итальянцы неформальное [.Начало со светской беседой о футболе и семейных делах используют как ; время, пока соберутся все участники. Интервал времени представления ^участников у немцев, финнов, американцев (на неформальное представ­ление)— до 5 минут.

Представители Великобритании отводят формальному представле­нию со светской беседой 15 минут, японцы — до 20 минут, а итальянцы и Испанцы со своим отношением ко времени — до 30 минут.

Табл.2. Особенности восприятия собеседника.

Ожидания партнеров весьма существенно сказываются на ходе пе­реговоров, определяя их реальный сценарий.

Для российских менеджеров представляет интерес опыт Джона Моула¹ , который подчеркивает, что, работая в условиях многокультур-ной среды, менеджеры часто допускают ошибки: либо они неправильно понимают поведенческие и культурные различия, либо становятся сверх­чувствительными и готовятся к обороне. И то, и другое ведет к снижению эффективности и приводит к отчуждению и конфронтации. Менеджерам, чтобы успешно вести свое дело на огромном мировом рынке, необходима разбираться в кросс-культурных проблемах взаимодействия.

Изучая много лет эти проблемы, ученый предложил очень смелую «карту Моула», которая отражает особенности культуры бизнеса. Рас­сматривая проявление различий, лежащих в основе культур через ежед­невное поведение на работе, Джон Моул выделил три основных парамет­ра (средства связи, организация и руководство), «упаковав» их в Треу­гольник культур.

Рис. 1. Треугольник культур по Джону Моулу

' Джон Моул Европейская культура бизнеса. Харьков: Изд-во'«Скорпион->, 1999.

Средства связи — это язык коммуникаций как вербальный, так и невербальный. Две другие категории треугольника — это ценности. Во первых, ценности самой организации и роли личности в ней. В чем эти ценности проявляются и ощущаются персоналом?

Прежде всего, в том:

• Как организована работа?

• Как планируется и прогнозируется стратегия развития организации и ежедневная деятельность персонала?

• Как выстроены информационные потоки?

• Как оцениваются результаты.

Во-вторых, это набор ценностей, касающихся руководства.

• Кто обладает реальной властью?

• Как проявляются формы власти?

• В чем проявляется авторитет?

• Кто и как принимает решение?

• Как оценивают руководителя³

Карта Моула

Индивидуальное

Россия Франция

Испания

США

Рук-во Бельгия Германия

Португалия Австрия

Италия Ирландия

Люксембург СК Нидерланды

Греция Финляндия

Группа Швеция Дания

Органическая Систематическая

Организация

Что дает нам карта Моула ?

• Во-первых, осведомленность, о разнообразии национальных культур;

• во-вторых, возможность выбора тактических изменений, чтобы эффек­тивно вместе работать;

• в-третьих, это выбор организацией либо «культурного империализма», когда более слабую группу побеждает более сильная, либо «культур­ного федерализма», когда разные группы внутри одной организации следуют своим путем. Следует заметить, что ни «культурный импери­ализм», ни «культурный федерализм» сегодня не работают в новых условиях глобального рынка;

• в-четвертых, это "выбор совместных норм и ценностей в организации, т. е. культурный транснационализм.

Таким образом, чтобы культурные различия не стали проблемой, их надо знать, тогда и взаимоотношения могут выстраиваться без особого акцента на межкультурные различия.

Прочтем карту Моула подробнее

Обратим внимание на оси координат руководства (индивидуальное или групповое) и организация (органическая или систематическая).

Таблица 3. Характеристика организации.

Проанализируем культуру индивидуального и группового руко­водства:

Таблица 4. Культура индивидуального группового руководства.

Выявив проявление культуры органической и систематической орга­низации при индивидуальном и групповом руководстве (по Моулу), отме­тим культурные различия, которые необходимо знать при проведении со­вместных совещаний, чтобы они прошли как можно эффективнее.

Таблица 5. Культурные различия при проведении совещаний.

1. Степень ожидания партнеров.

2. Подготовка к совещанию.

3. Посещаемость совещаний.

4. Пунктуальность

5. Повестка дня

6. Председатель совещания

7. Участие в совещании

8. Консенсунс

9. Результат совещания

Таким образом, прочитав карту Моула, можно сделать вывод, что знание культурных различий поможет партнерам стать более эффектив­ными при достижении консенсуса.

Готовясь к контакту с зарубежными партнерами, полезно ответить на ряд вопросов. Ниже приводится в слегка модифицированном виде пе­речень вопросов, рекомендуемый Р. Льюисом:

1. Какова конкретная цель встречи? Это предварительный контакт, сбор информации, обсуждение конкретных задач, социальные вопросы?

2. Какому стилю обсуждения будет отдано предпочтение партнеров: веж­ливому, агрессивному, свободному, и каковы их основные аргументы?

3. Каков процесс принятия решений в команде у партнеров (руководи­тель, команда, полномочия отсутствующего лица, нескольких равно­правных по статусу участников)?

4. Пойдут ли партнеры на взаимные уступки в зависимости от выбран­ной стратегии переговоров (жесткой, мягкой, умеренной жесткости, принципиальной)?

5. Какова расстановка приоритетов у партнеров: прибыльность, долго­срочные отношения, победа, гармония?

6. Какова возможность механизма поиска альтернативных решений как способа выхода из

тупиковых ситуаций?

7. Как культурный разрыв (логический, религиозный, политический, эмо­циональный) между партнерами скажется на ходе переговоров?

8. Какова наша готовность соблюсти важные для них этические ценности?

9. В чем заключается эмоциональная уязвимость партнеров: нацио­нальная, персональная?

10. Где будут проходить переговоры? В офисе (чьем?), в кафе, ресторане, бизнес-центре?

11. Каков будет состав участников переговоров? Уровень представитель­ства, количество участников, их квалификация?

12. Время переговоров, часы, дни, недели?

13. Каковы условия переговоров? Помещения, сиденья, техническое и ин­формационное обеспечение, комфорт, транспорт, проживание, питание?

14. Какова культурная программа? Экскурсии, театры, концерты, спортив­ный отдых?

15. Какова ожидаемая степень обязательности протокола⁵ Официаль­ность, одежда, повестка дня, «без галстуков»?

16. На каком языке пройдут переговоры? Необходим ли переводчик?

17. В какой степени допустимы при проведении переговоров юмор и ирония?

Правильно найденные ответы на эти вопросы помогут лучше подготовиться к встрече, настроиться на нее, а значит, и завершить ее более продуктивно. Можно рассчитывать на то, что и другая сторона постарается прояснить для себя аналогичный контрольный список вопросов» Очень полезно провести предварительную встречу для выработки qchoвы и обшей структуры будущего обсуждения и его условий.

Реальные и псевдо-проблемы

Подводя некоторые итоги, можно признать, что проблемы и конфликты кросс-культурного характера в деловом общении делятся на две группы: реальные проблемы и псевдо-проблемы. Первые обусловлены глубоко укоренившимися мировоззрением, религиозными и политическими убеждениями. Возможно, отрицательное отношение ислама к алкоголю, свинине и феминизации или основная установка китайской нравственной культуры на неустранимость неравенства между людьми и впредь будут вступать в противоречие с христианскими и либеральными ценностями и нормами, которые мы считаем более справедливыми и гуманными. Это коренные убеждения радикально отличных друг от друга культур, если не цивилизаций, и поэтому будет неразумным настаивать на их изменении или отказе от них. Изменения, если и произойдут, то внутри самих социальных систем и не сразу. Поэтому в случае. если возникают проблемы такого рода, можно только вовремя их распознать и сделать все возможное, чтобы смягчить негативные последствия конфликта деловых культур.

Проблемы второго рода порождены невежеством и высокомерием, когда мы смущены, раздражены или даже оскорблены чем-то в поведении человека и начинаем осуждать его за поступки, не соответствующие нашим стереотипам. В этом случае тем более необходимо проявить добрую волю, такт и сдержанность.

И в обоих случаях необходима вполне определенная компетентность и подготовка. А главное — непредубежденность, искренность и доброжелательность. Только это может создать основу взаимопонимания. Японцы могут признать, что прямота американцев, в конце концов, свидетельствует об их честности и открытости. Американцы, в свою очередь, могут согласиться, что чрезмерная японская учтивость лучше открытой враждебности. Если итальянцам во время переговоров с финнами нравится без перерыва говорить, а тем - отмалчиваться и слушать, почему бы обеим сторонам не делать то, что им нравится? Если четко поставлены общие цели, то даже диаметрально противоположные деловые культуры и коммуникативные стили могут успешно приспосабливаться друг к другу.