Курсовая работа
по дисциплине
«менеджмент»
Тема
«Планирование делегирования полномочий.
Правомерность делегирования полномочий»
Содержание стр.
Введение……………………………………………………………………
1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе
развития менеджмента. ……………………………………………………
1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды. ………………………………………………………………………….
1.2 Централизация и децентрализация полномочий. ………………………
1.3 Правомерность делегирования полномочий. ………………………….
2. Анализ внешней и внутренней среды фирмы. ………………………….
2.1. Общая характеристика предприятия. …………………………………
2.2. Миссия фирмы, дерево целей. ………………………………………..
2.3. Организационная структура предприятия. ………………………….
2.4. Методы управления в организации. …………………………………..
2.5. Анализ системы мотивации. …………………………………………..
2.6 Организационная культура фирмы. ……………………………………
3. Предложения по совершенствованию процесса делегирования полномочий на предприятии «Софт-Сервис». ………………………………….
3.1. Общие правила передачи полномочий. ………………………………
3.2Практические рекомендации по делегированию полномочий в ООО «Софт-Сервис». ………………………….………………………….……………..
Заключение
Список литературы
Введение.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.
Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управлениеявляется важнейшей деятельностью для организации.
По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён круг их обязанностей и ответственности. Фактически, крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна.
Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник – подчиненный».
Цель данной курсовой работы - изучить теоретические основы делегирования полномочий в организации и на основе полученных знаний проанализировать проблему в ООО «К-Лан».
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты делегирования полномочий и ответственности. Рассматриваются принципы делегирования и наиболее частые ошибки, возникающие в процессе делегирования.
Во второй главе анализируется конкретное предприятие, формулируется миссия, дерево целей, система мотиваций, методы управления, применяемые на данном предприятии и организационная культура.
В третьей главе рассматриваются конкретные проблемы, связанные с делегированием на выбранном предприятии, а также даются рекомендации по усовершенствованию процесса делегирования полномочий и ответственности на данном предприятии.
1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента.
1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий.
Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад.
Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.
Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и невозможностью сделать это?
Что такое делегирование полномочий?
Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.
Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.
Что дает делегирование полномочий?
Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.
Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит:
а) освободить руководителя от оперативного управления процессом;
б) повысить мотивированность персонала;
в) повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;
Большинство менеджеров, вынужденных поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться.
Тем не менее, когда доходит до дела, именно менеджеры оказываются не готовы расстаться с прежними стереотипами.
1.2 Централизация и децентрализация полномочий
Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.
При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".
Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.
Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.
Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.
Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.
Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.
Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Во что сепаратизм выливается в масштабах государства всем хорошо знакомо на примерах СССР, Югославии и ряда других стран.
Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.
Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации.
Преимущества централизации
|
| 1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. |
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
|
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
|
Преимущества децентрализации
|
| 1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. |
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
|
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
|
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
|
1.
3 Распределение полномочий между подразделениями
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации.
1) Орга
низа
ционные схемы, таблицы.
Рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не сущ
ествует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом.
Позитивная сторона использования схематичных построений.
На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки по
лномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса.
Как источник получения информации схема может быть испо
льзована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций.
Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.
Недостатки использования схематичных построений.
Это, во-первых, статичность. Так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.
Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.
Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.
Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус.
2) Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).
3) Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотнош
ения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые по
лномочия; ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств). [4]
2. Анализ внешней и внутренней среды фирмы.
2.1. Общая характеристика предприятия.
18 февраля 1998 года открылся первый офис в Омске. В первый год своего существования "Софт-Сервис" работал в небольшом помещении и занимался только продажей компьютеров и комплектующих для корпоративных Клиентов. Однако уже весной 1999 года, "Софт-Сервис" стал продавать компьютерную технику не только оптом, но и в розницу. Это было очень важным и серьезным шагом. Сделав его, компания приняла на себя дополнительные обязательства. Круг клиентов значительно расширился.
Со времени основания компании многое изменилось. Сегодня "Софт-Сервис" называют одним из ведущих поставщиков компьютерной и цифровой техники на рынке республики Башкортостан, компанией, которая зарекомендовала себя как надежный и компетентный во всех отношениях партнер. Среди постоянных клиентов "Софт-Сервис" - тысячи жителей Уфы, Стерлитамака, Салавата и других городов республики, а также многие государственные учреждения, банки, вузы и промышленные предприятия республики.
«Софт-Сервис» специализируется на оптовой и розничной продаже компьютерной и оргтехники, периферии, ноутбуков, карманных компьютеров, цифровых фото- и видеокамер, сотовых телефонов и аксессуаров, а также на проектировании сетей и поставке и настройке программных систем. С изменением и расширением компании остаются неизменными принципы ее деятельности, это - открытость и готовность к сотрудничеству, контроль качества на всех этапах работы, надежность, постоянное совершенствование работы и нацеленность на диалог с клиентами.
В настоящее время "Софт-Сервис" - это целая сеть специализированных магазинов компьютерной и цифровой техники..
"Софт-Сервис Центр" специализируется на компьютерной и цифровой технике, периферии и оргтехнике. В сентябре 2003 года открылся первый магазин в северной части города "Софт-Сервис Север". Магазин "Софт-Сервис Pro", расположенный на одной из главных улиц города - проспекте Октября, был открыт в ноябре 2003 года. Открытие этого магазина позволило компании расширить ассортимент предлагаемой покупателям техники и значительно увеличить возможности комфортного обслуживания Клиентов.
В декабре 2004 года, следуя пожеланиям многочисленных иногородних Покупателей, компания "Софт-Сервис" открыла собственный магазин во втором по величине и значимости городе республики - Стерлитамаке.
В июне 2006 года магазин "Софт-Сервис" был открыт в молодом и перспективном городе Салават.
Вслед за появлением магазинов компании на юге Республики в городах Стерлитамак и Салават, магазин "Софт-Сервис" появился на севере, в славном городе Нефтекамск.
В августе 2007 года специализированный магазин компьютерной и цифровой техники Софт-Сервис открылся в городе Октябрьский.
Вслед за открытием ряда магазинов в Республике Башкортостан, в апреле 2008 года Центр компьютерной и Цифровой техники Софт-Сервис появился и за её пределами – в городе Магнитогорск. На протяжении всего времени существования "Софт-Сервис" стремился к совершенствованию работы, к тому, чтобы Вам было во всех отношениях удобно с нами работать. Так появился первый в Башкортостане компьютерный интернет-магазин "Софт-Сервис", заказ компьютеров по телефону, возможность покупки техники в кредит и многие другие услуги. Компания "Софт-Сервис" заняла и удерживает позиции лидера компьютерного рынка республики благодаря не только большому ассортименту и выгодным ценам, но и вниманию, которое уделяется дополнительным услугам и послепродажному обслуживанию клиентов. Доставка техники, апгрейд, консультации техподдержки - вот далеко не полный перечень услуг, которыми пользуются покупатели.
Компания "Софт-Сервис" работает более чем с сотней поставщиков, что позволяет нам быстро обновлять ассортимент своих салонов, предлагая своим Покупателям как зарекомендовавшие себя модели компьютерной, цифровой, аудио- и видеотехники, так и новинки рынка, а также работать под заказ.
"Софт-Сервис" является авторизованным партнером более чем 50 компаний и авторизованным сервисным центром.
2.2. Миссия фирмы, цель, ценности.
Делая доступным для каждого человека и любой компании достижения высоких цифровых технологий, осуществлять успешное развитие своих Клиентов, нашей Компании и ее сотрудников.
Ценности Компании Софт-Сервис
Цель компании «Софт-Сервис»
Стать компанией № 1 на рынке цифровых технологий, предоставляя покупателям возможность осознано и оптимально выбирать для себя компьютерную и цифровую технику и сопутствующие услуги
Схема 1. Дерево целей предприятия
Служба качества занимается совершенствованием работы компании в области предоставления покупателям товаров и услуг. Контролируют соответствие работы подразделений принятым стандартам, обрабатывают пожелания покупателей, рекламации и жалобы. Занимаются сертификацией Компании на соответствие высоким мировым стандартам качества ISO 9001.
Отдел маркетинга занимается продвижением Компании, ее продукции и услуг на рынке. Это рекламная деятельность, совместная работа с поставщиками по продвижению продукции, изучение существующих рынков и поиск новых.
Корпоративный отдел занимается продажей компьютерной и цифровой техники крупным организациям, промышленным предприятиям, банкам, ВУЗам, государственным учреждениям. Участвует в тендерах на поставку компьютерной и цифровой техники.
Коммерческая служба занимается оптово-розничной продажей компьютерной и цифровой техники, сопутствующих товаров и аксессуаров как частным лицам, так и организациям. В нее входят:
Магазины, которые непосредственно осуществляют прием и допродажное хранение товаров, проверку и контроль выдаваемых товаров и продажу товаров частным и юридическим лица.
Отдел прямых продаж, который в работе с юридическими лицами предоставляет услуги как по дистанционной (удаленной) работе с юридическими лицами, так и непосредственное обслуживание в офисе.
Техническая служба занимается обеспечением работоспособности программно-аппаратной части компьютерной и цифровой техники как внешних, так и внутренних клиентов. В эту службу входят:
Сервисный центр, который занимается гарантийным и постгарантийным обслуживанием, ремонтом, заменой компьютерной и цифровой техники.
Отдел информационных технологий, занимается оптимизацией, поддержкой работоспособности локальных вычислительных сетей, серверов, рабочих станций, телефонии, а также поддержкой пользователей компьютерной сети Софт-Сервис.
Департамент разработок программного обеспечения, занимается поддержкой, совершенствованием программы учета, внешним и внутренним сайтом Компании, разработкой системы управления проектами, хэлп-деска, системы документооборота, а также написанием и сопровождением другого ПО как для внутренних, так и для внешних заказчиков.
Производство и сборка занимается сборкой компьютеров как по индивидуальным заказам (в магазинах), так и партиями (производство на оптовом складе) – брэнды под собственной торговой маркой.
Диспетчерская занимается приемом телефонных звонков, консультацией клиентов по товарам и услугам, предоставляемым Компанией. Также здесь находится Интернет-магазин, занимающийся дистанционным обслуживанием покупателей.
Служба товарного обеспечения занимается поиском, закупом, распределением товара для обеспечения продаж, оптимизацией этих процессов.
Отдел товарного маркетинга занимается продвижением товара как внутри компании, так и за ее пределами, в процессе которого взаимодействует с поставщиками внутренними и внешними клиентами.
Отдел закупа работает с дистрибьюторами компьютерной и цифровой техники, обеспечивая закупку и поставку техники.
Отдел логистики занимается распределением и оптимизацией) товаров между подразделениями, обеспечивает доставку товаров как внутренним, так и внешним клиентам.
Оптовый склад обеспечивает централизованный прием товара от поставщиков, его хранение и отправку в подразделения компании.
Финансовая служба занимается ведением хозяйственного учета, планированием деятельности Компании в денежном выражении и контролем за исполнением
Финансовый отдел занимается бюджетированием по всей компании в разрезе магазинов и отделов; распределением и управлением денежных потоков
Бухгалтерия ведет учет всех хозяйственных операций и их документальным оформлением.
Отдел кадров, занимается кадровым делопроизводством: оформлением и ведением личных дел работников и трудовых книжек; приемом, увольнением, переводом сотрудников. Взаимодействие с фондом медицинского страхования, с управлениями пенсионных фондов и военных комиссариатов.
Отдел по управлению персоналом занимается подбором, адаптацией, мотивацией, оценкой и развитием персонала; начислением заработной платы; организацией корпоративных мероприятий.
Служба развития занимается изучение новых регионов, открытием новых магазинов.
Управляющая компания недвижимости решает вопросы, связанные со строительством и ремонтом объектов недвижимости Компании; взаимоотношения с арендаторами и обслуживающими организациями.
Служба экономической безопасности обеспечивает информационную и экономическую безопасность. Организация и обеспечение режима и охраны объектов Компании
2.4. Методы управления в организации.
В ООО «Софт-Сервис» у руководства существуют следующие методы управления подчинёнными: административный, экономический и социально-психологический. Административный метод основывается на законной власти руководителя, которая выражается в праве отдавать приказы, распоряжения, указания. С их помощью начальник координирует действия личного состава на достижение поставленной цели. Однако этот метод не всегда является эффективным. Для стимулирования сотрудников применяется экономический метод управления. Он заключается в предоставлении отличным работникам льгот и премий. На предприятие также существует управление на неофициальной основе. Руководитель активно использует устные поощрения и наказания (выговоры).
Говоря о методах управления нужно упомянуть о стиле управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент необходимо. У директора «Софт-Сервис» демократический стиль управления. Принимая решения, он советуется с коллективом, хотя последнее слово всегда остаётся за ним. Директор распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями, подбирает грамотных, высококвалифицированных работников, постоянно повышает свою собственную квалификацию, дружески настроен по отношению к подчинённым. У него ровная манера поведения, постоянный самоконтроль, он является сторонником разумной дисциплины.
2.5. Анализ системы мотивации.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
В компании «Софт-Сервис» существуют различные подходы к мотивации.
Первый подход основывается на материальном вознаграждении сотрудников. Деньги как мотиватор заслуживают особого внимания, так как многие люди считают их средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, являются заработная плата, премии и различные выплаты. Зарплата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества труда. В ООО «Софт-Сервис» преобладает сдельная форма оплаты труда. Она применяется по отношению к сотрудникам, конкретные результаты деятельности которых легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. К таким сотрудникам относятся рабочие, занятые в основном производстве. На предприятии их труд оплачивается по сдельно-прогрессивной заработной плате, т.е. труд в пределах установленной нормы выработки оплачивается по прямым расценкам, а сверх неё по повышенным. Данная форма оплаты стимулирует рабочих к повышению своей производительности. Кроме заработной платы и премий на предприятии широко распространён ещё один вид денежного мотивирования – это участие сотрудников фирмы в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, часть которой распределяется среди сотрудников. Данный вид денежной мотивации очень важен, так как даёт возможность рабочим видеть конкретные результаты своих усилий.
Сейчас, работая в период кризиса, предприятие терпит некоторые убытки. Каждый из служащих, работающий напрямую с клиентом должен вести себя максимально вежливо, гостеприимно и выполнять все его прихоти, чтобы в следующий раз клиент не пришел к конкурентам. Ведь в такое время каждый дорог. И в этом есть интерес каждого сотрудника компании.
2.6 Организационная культура фирмы.
Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации.
Ценности компании
1. Клиентоориентированность
Доверие клиентов - это основа существования и развития бизнеса. Доверие клиентов не менее важно, чем прибыль. Доверие партнеров это фундамент для достижения совместно поставленных целей. Взаимное доверие сотрудников это залогуспешной командной работы.
2. Результативность
Единственное, что признается результатом, является удовлетворение потребностей клиента. Компания Софт-Сервис и каждый её сотрудник ориентированы на результат. Независимо от должности и отдела каждый сотрудник понимает, что он заслуживает вознаграждения и роста только при достижении результата, то есть удовлетворении клиента.
3. Качество и удобство
Удовлетворить клиента и значит достичь результата возможно только при условии предоставления качества. Поэтому мы признаем ценность качества в работе. Под качеством понимается с одной стороны удовлетворение потребностей клиента по техническим параметрам: технологичность, новизна, удобство и доступность. С другой стороны обеспечивается функциональное качество: компетентность, готовность обслужить, доброжелательность, сочувствие, отзывчивость, надежность и обязательность.
Если к сотруднику Софт-Сервис обратился с каким-либо вопросом клиент, то с этого момента данный сотрудник лично отвечает за решение данной задачи и удовлетворение возникшего запроса.
4. Персонал-Команда
Достигать результатов и обеспечивать качество возможно только при слаженной работе в атмосфере доверия, доброжелательности и взаимопомощи. Компания признаёт безусловную ценность каждого своего сотрудника и команды Софт-Сервис. Команда сотрудников Софт-Сервис и есть компания Софт-Сервис. Поэтому успешным членом нашей команды может стать только тот, кто будет работать, в первую очередь, на обший результат и имидж компании и затем на свой личный интерес. Только команда может стать лидером.
5. Лидерство
Лидерство ценно потому, что лидер имеет больше возможностей для достижения своих целей и исполнения миссии.
6. Развитие
Быть Лидером возможно только постоянно развиваясь. Поэтому развитие имеет безусловную ценность. Развитие как образ жизни, готовность к изменениям, задавая направление развития.
7. Прибыль.
Для успешного и лидирующего развития необходимы ресурсы, в том числе и материальные. Поэтому важна прибыль, как возможность выполнять своё основное предназначение - обеспечивать успешное развитие клиентов, компании и её сотрудников. Единственным источником получения прибыли для компании Софт-Сервис как коммерческой структуры является удовлетворение потребностей клиентов.
Эта система ценностей складывалась постепенно по мере роста компании и является доминирующей, усвоена и принята сотрудниками.
3. Предложения по совершенствованию процесса делегирования полномочий на предприятии «Софт-Сервис».
3.1. Общие правила передачи полномочий.
Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Многие руководители осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То руководитель занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.
Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации. Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что «руководитель может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач». Поэтому он должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его недостатки.
Руководителю необходимо обозначить проблемы, которые нужно решить в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были - какие стали - какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого руководитель определяет ответственность тех, кто будет решать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов. Например, в решении проблемы расширения рынка сбыта продукции ООО «Софт-Сервис» наибольшая активность принадлежит отделу маркетинга. Критерием оценки конечных результатов в данном случае может послужить заключение контрактов с новыми заказчиками. Передача полномочий не исключает разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками. Однако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело. Контроль руководителя должен быть направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта.
На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно.
Нередко руководитель, погрязший в решении текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить с методикой работы, с приемами преодоления возможных трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело, наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя.
Зачастую отсутствует правильная мотивировка поручения. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое конкретному человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы в продвижении по службе. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.
Делегировать любую задачу следует целиком, а не отдельными последующими распоряжениями. Иначе это будет не предоставлением полномочий, а обычным директивным управлением руководителя.
Не следует поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Подчиненные будут рассматривать такой подход как недоверие к ним, когда, окончив работу, узнают, что то же самое делал коллега. В последующем делегирование полномочий не даст нужного эффекта.
Решение однородных задач, как правило, поручается одному сотруднику. В этом случае эффективность работы возрастает. Важные поручения лучше всего передавать в письменной форме, что не снимает необходимости тщательно инструктировать подчиненных. Передавать поручения необходимо полностью, без ограничений, вплоть до права подписывать документы. При этом важно помнить, что решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение.
3.2 Практические рекомендации по делегированию полномочий в ООО «Софт-Сервис».
На основании проведенного анализа можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора общества ограниченной ответственности «Софт-Сервис» младшему звену руководителей, которые будут направлены на повышение эффективности управления предприятием:
1) Составить максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности, состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить «Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела управления персоналом. 2) Разработать все необходимые положения об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела управления персоналом. 3) В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов или отдельные сотрудники не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности. Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности. Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела управления персоналом. Конкретный пример решения проблемы. Все хозяйственные, технические, вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель отдела, так как он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия. Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителям отделов решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель отдела не обращался каждый раз к директору),что бывает по несколько раз в день для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п. 4) Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров. Т.е. предприятие должно превратиться из производителя квалифицированных кадров в их активного потребителя. Дополнительно к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к отрицательным результатам: - менеджер по подбору персонала вместе с психологом из-за сложного (напряженного) психологического климата в коллективе чересчур загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований; - кадровые агентства и, тем более, солидные рекрутинговые фирмы из-за малого процента принимаемых и большого отсева, и того, что их услуги не оплачиваются уже почти не рассматривают заявки предприятия или направляя к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих условиях работы на предприятии. В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного); Большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения из предприятия не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не успевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обязанностями и взаимоотношениями в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себя на предприятии относительно уверенно. У них складывается (или, скоре всего, уже сложилась) подсознательная мысль, что это место временное и необходимо, на всякий случай, заниматься поиском новой работы. При высокой текучести кадров нельзя полноценно планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры для занятия руководящих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны. Специалист, кто прошел на предприятии весь путь, от обычного специалиста до руководящей должности, более успешно управляет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень лояльности предприятию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предприятия, так и в плане возможностей для карьерного роста. 5) Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала. Сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и многое другое. Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Персонала. 6) Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии. Система оплаты должна быть максимально «прозрачной» (в особенности для сотрудников, непосредственно связанных с реализацией товаров). Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый месяц. В тоже время заработная плата должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, порядка ведения документации и пр. Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры заработной платы сотрудников предприятия главному бухгалтеру и руководителю отдела управления персоналом. 8) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Персонала. Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное время.Заключение
Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с руководителя. Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя. Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно: - доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей; - оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно; - использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть. Проведенный анализ на ООО «Софт-Сервис» позволил выявить основные причины низкой эффективности делегирования полномочий и предложить пути их решения. Список литературы
1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник/ В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект: ТК Велби, 2006. – 504 с.
2. Менеджмент: Учеб. для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Берёзкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Выш. школа, 2008. – 399 с.: ил.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. - СПб.: Пресс, 2003 – 244 с
5. Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Изд-во «Юнити» 2003. – 430 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 669 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2000 – 501 с.
8. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ Л.Е.Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2003, 216 с.
9. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: [учебник для обучающихся по экономическим специальностям и направлениям]/ Р.А. Фатхутдинов. – 5-е изд. – СПб: Питер, 2006. – 496 с.
|