Федеральное агентство по образованию российской федерации
Нижегородский университет им. Н.И. Лобачевского
Экономический факультет
Кафедра маркетинга
Курсовая работа по дисциплине : «Маркетинговые коммуникации»на тему:
«Связи с общественностью в кризисной ситуации»
Подготовила:
Студентка 4 курса
Вечернего отделения гр. 42
Поменчук О.В.
Проверила:
Доцент кафедры МиПД
к. э. н. Куликова А.В.
Нижний Новгород,2010
Содержание
Введение………………………………………………………….......……………3
Глава 1. Особенности кризисных ситуаций………………………………..6
1.1 Определение понятия кризис и его типологии……..………………6
1.2 Причины возникновения кризисных ситуаций……..……………....7
1.3 Предсказуемая кризисная ситуация……………...…………………10
Глава 2. Процесс управления кризисом………………….………………...14
2.1 Работа с внутренней средой организации...………………………..14
2.2 Работа с внешней средой организации………………...…………...16
2.3 Общие принципы работы со СМИ…………………………...……..18
Глава 3 Антикризисный PR-план…………………………………………..24
Глава 4. Случай из российской практики…….....………………………...29
Заключение……………………………………….........……………………….....31
Список использованной литературы………………........……………………....33
Введение
Правило ведения войны заключается в том,
чтобы не полагаться на то, что противник не придёт,
а полагаться на то, с чем я могу его встретить,
не полагаться на то, что он не нападёт,
а полагаться на то, что я сделаю нападение на себя невозможным для него.
Сунь-цзы. Искусство войны
На следующей неделе не может
быть никакого кризиса.
Мое расписание уже составлено.
Генри Киссинджер (1923)
В современном мире, на пороге нового тысячелетия, бизнес становится глобальным занятием, а жизненная среда делового мира изменяется с лавинообразной скоростью: она сложна и подвижна. Каждое предприятие, как и любой биологический организм, растет, развивается, стареет и подвергается за период своего существования множеству опасностей.
Нестабильность социально-политического положения России приводит к частым сбоям в работе как больших, так и малых предприятий, влечет за собой повышенную вероятность возникновения кризисов в той или иной сфере их деятельности. Словарь современных понятий и терминов определяет кризис как "затруднительное, тяжелое положение, острый недостаток, нехватка чего-либо; болезненный, переходный период; резкий, крутой перелом."
Практика показывает, что с критическими периодами рано или поздно сталкивается каждая организация. Кризисы - обязательный компонент нашей жизни, в которой многое непредсказуемо, а главное - никто не застрахован от беды.
Согласно теории Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили только потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. Другими словами, для обеспечения своей жизнеспособности, нужен естественный механизм, позволяющий эффективно выходить практически из любой опасной ситуации.
В России быстрый прогресс многих фирм в большинстве случаев опережает рост квалификации их работников и руководителей. В результате выживают только самые талантливые из них, действующие оригинально, нестандартно, творчески используя потенциал западного менеджмента.
Уже можно сказать, что шаг за шагом проторяет себе дорогу и становится все более популярной у нас такая сфера управления, как Public Relations.
На том или ином этапе деятельности мы постоянно сталкиваемся с различными вариантами кризисных ситуаций.
Кризисные ситуации страшно раздражают. Проблема заключается в том, что большинство из них невозможно предугадать. Они могут возникнуть в любой момент, но не должны застать вас врасплох! От вас не ждут готового ответа, как разрешить внезапную кризисную ситуацию, но у вас должны быть предусмотрены все определенные процедуры и механизмы, чтобы разрешить проблемную ситуацию.
Как известно, сфера деятельности PR предполагает прежде всего позитивный настрой к деловым партнерам. Для обеспечения жизнеспособности организации, подтверждения своей надежности и стабильности, ее отношения в обществе должны строится на основе честности и открытости. Это имеет первостепенное отношение к управлению кризисными ситуациями. Все тайное все равно станет явным. Публике всегда нужна адекватная картина событий.
"Принято считать, что "дело о телиноле ", медицинском препарате фирмы "Джонсон и Джонсон", оказавшимся губительным для здоровья человека, повлекло возникновение в США понятия "кризисная коммуникация". Тогда, в начале 80-х годов компании удалось найти верный путь разрешения кризиса, основанный на установлении открытого диалога с общественностью, на демонстрации своей социальной ответственности перед ней, на полноте предоставляемой информации. Свою роль при этом сыграло ее кредо: "Мы считаем, что наша первейшая забота - о докторах, медсестрах и пациентах, об отцах и матерях, - всех, кто пользуется нашими товарами и услугами". Таким образом, фирма не только смягчила последствия кризиса, но и сохранила свою добрую репутацию.
Со временем кризисная коммуникация твердо определила свою роль как инструмент кризис-менеджмента, а история с компанией Johnson&Johnson стала образцом, моделью для других компаний, попавших в беду.
Конечно же коммуникации в условиях кризиса являются рискованными и нет гарантии успеха. Но существуют некоторые правила подготовки PR компаний в чрезвычайных обстоятельствах, позволяющие ввести такие механизмы, которые дают шанс выбраться из трудностей с наименьшими потерями. О чем и пойдет речь дальше.
Цель данной работы - показать, как решаются кризисные ситуации средствами и инструментами Public Relations.
Задачи:
1. Обобщить и систематизировать опыт западных и российских исследователей в области управления кризисными ситуациями;
2. Разработать коммуникационную модель управления кризисной ситуацией;
3. Разработать стратегический план действий в кризисной ситуации.
Источниками для изучения этой злободневной темы послужили: западные и появившиеся уже отечественные книги и учебники по связям с общественностью, статьи и публикации в печатных средствах массовой информации.
Предметом исследования являются собственно связи с общественностью.
Объект – кризисная ситуация в компании, на предприятии или фирме.
Глава 1. Особенности кризисных ситуаций
1.1 Определение понятия кризис и его типологии
Целесообразно начать с базового определения. Сразу необходимо отметить, что единого определения кризисной ситуации не существует. Приведем несколько определений, которые раскрывают сущность данного понятия.
Итак, с точки зрения кризисного управления (“crisis management”) кризис – это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию кампании. М. Реджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, дает такое определение.
Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации.
Кризисные ситуации можно подразделить на следующие типы.
1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.
2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становиться проведение коррекции, до того, как кризис перейдет в критическую фазу.
3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Сюда, к примеру, подпадают слухи.
Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов:
1. Кризисы-происшествия
Сюда входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из-за прямых угроз предприятию в форме шантажа и т.д.
2. Социальные кризисы
Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально-производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.
3. Экономические или финансовые кризисы
Это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими и т.д.
Исходя из направленности кризисной ситуации можно подразделить на:
1. Кризисы, имеющие внешнюю направленность
Кризисные ситуации, сказывающиеся отрицательным образом на внешней среде организации, т.е. затрагивающие интересы общественности (например, несущие угрозу жизни людей).
2. Кризисы внутренней направленности
Сюда подпадают такие кризисные ситуации, которые имеют в большей степени внутреннее значение для организации. Ситуации, связанные со столкновением корпоративных интересов, кризисом управленческой подсистемы, сменой руководства и т.д.
1.2 Причины возникновения кризисных ситуаций
Среди типичных признаков кризисной ситуации большинство руководителей наверняка назовут появление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами. Однако специалист по связям с общественностью с сожалением отметит, что эти события являются лишь следствием. Компания наверняка не столкнулась бы с ними, если бы руководство фирмы активно разрабатывало стратегические и тактические шаги в сфере связей с общественностью. Последнее предполагает анализ развития компании и внешних условий, в которых она живет и работает, прогнозирование возможных негативных событий и разработку мер по их преодолению.
Существует ряд факторов, которые могут спровоцировать кризис:
· Предположим, анализ ситуации на рынке показывает, что существует возможность быстрого развития конкурента, которому нужно будет пространство для роста. Пусть даже сейчас его шаги не носят враждебного характера, но обязательно надо быть готовым к тому, что агрессия еще последует, и разработать приемы отражения информационных атак. Если же ожидается приход зарубежной компании-конкурента, необходимо разработать грамотную PR-стратегию, позволяющую выжить в условиях жесткого информационного и экономического давления.
· Другим основанием для беспокойства является, как это ни парадоксально, сам факт процветания компании. Если компания динамично развивается, это дает лишний повод конкурентам «подставить ножку». В этой ситуации важно заниматься репутационным пиаром, т.е. активно формировать позитивную репутацию компании и постоянно заботиться о том, что думает по поводу фирмы общественность, что люди знают о миссии вашей организации. Ежедневно задаваться вопросом о том, как работают те или иные связи: с коллективом, со СМИ, с властными структурами, с партнерами.
· Если ваша компания является монополистом на данном рынке, ваш бизнес процветает, а проверки из различных органов случаются все чаще, стоит выяснить, не желает ли какой-нибудь облеченный властью чиновник поставить своего человека во главе вашего бизнеса.
· Если же вы заметили, что происходит активное перераспределение акций вашего предприятия, нелишним будет удостовериться в том, что это не планомерная работа конкурентов с акционерами, направленная на формирование контрольного пакета.
Во многих случаях предпосылки кризиса вызревают внутри компании:
· Так, например, все отношения усложняются в преддверии того момента, когда надо отчитываться перед акционерами. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно работать, выстраивая взаимоотношения.
· Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компании, при принятии непопулярных мер (увольнении работников или продаже активов компании).
· Если на предприятии число «удобных сотрудников» (люди, с которыми вам прежде всего комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобладает над числом «сотрудников для работы» (профессионалы, которых нелегко удерживать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь решения неверным), то это тревожный симптом.
· Очень опасные факторы — нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; переполненность и незаполненность функциональных позиций; применение западных механизмов стимулирования сотрудников, неадекватных российской действительности; нарушение обмена информацией в компании и возникновение «пропасти» между руководством и сотрудниками и т.д. В такой ситуации достаточно «одной искры» извне — изменения экономической ситуации или появления негативной публикации, — чтобы «взорвать» компанию изнутри. Внешнее напряжение передается коллективу, и начинается разрушительный процесс.
Так, одна из крупнейших в стране авиакомпаний пережила сложный момент своей жизни, когда при угрозе снятия первого лица вдруг начали бастовать коллективы: авиадиспетчеры, стюардессы, летчики. Анализ ситуации показал, что сотрудники и руководство были, как несообщающиеся сосуды. Поэтому люди воспринимали директоров как паразитов, впустую тратящих их кровные деньги. Появление в газетах маленькой заметки о возможности замены руководства этой компании взорвало накопившееся внутри коллектива негативное отношение к нему.
Следствием недовольства того же рода часто бывает продажа конкурентам «секретов фирмы».
Во всех этих и подобных случаях необходимо начать действовать, не дожидаясь, пока проблемная ситуация перерастет в серьезный кризис.
1.3 Предсказуемая кризисная ситуация
Настоящая кризисная ситуация обычно вызывается тем, что не находится непосредственно под вашим контролем. Поэтому какие-либо приготовления не могут быть специфическими, — только общими.
Однако бывают более или менее предсказуемые кризисные ситуации, и вы можете подготовиться, чтобы противостоять им. Во многих случаях вы даже можете приготовить план PR-мероприятий, адресованный для решения предсказуемой проблемы.
Очевидно, что многие из этих проблем вызваны внутренними трудностями (например, недостатки в качестве продукции, выявленные вашим отделом качества даже раньше, чем публика узнала о них). Другой пример — финансовый дефицит. В этом случае развитие информационной стратегии и меры по разрешению проблемы должны идти параллельно. Если время позволяет, можно провести в жизнь хороший PR-план с продуманными целями и методами измерения результатов.
Коммуникационная стратегия в подобных случаях должна содержать несколько положений, включая следующие:
· Общайтесь со всеми заинтересованными сторонами (например, с клиентами, СМИ, партнерами по каналам дистрибьюции, деловыми партнерами и т. д.) вовремя и в правильной последовательности.
· Во избежание путаницы и недопонимания адаптируйте свои ключевые сообщения к аудитории.
· Держите процесс коммуникации под контролем.
· Убедитесь, что коммуникация со всеми аудиториями (с клиентами, СМИ, партнерами и т. д.) осуществляется последовательно и в соответствии с развитием ситуации во времени.
· Во всех контактах со СМИ используются согласованные ключевые сообщения.
Впрочем, наиболее важное мероприятие — установка ясных целей ваших действий; в этом случае принимаемые меры логично вытекают из них.
Обычно при кризисных ситуациях информационные меры бывают в большей степени качественными, чем количественными.
В случае проблемы с качеством продукта это, например, означает, что вам следует указать на то, что ваша компания обращает особое внимание на качество и удовлетворение клиентов. Вы можете обсудить свои измерения качества и отчеты, связанные с ним, и, если вам повезет, выводы будут сделаны в вашу пользу.
В случае плохих финансовых результатов вы можете объяснить их скрытые причины. Может быть, ваша компания произвела инвестиции в будущие проекты, что временно негативно повлияло на бизнес-показатели. Возможно, результаты можно объяснить сложной экономической ситуацией, а не причинами, лежащими внутри компании. Может быть, вы произвели крупное разовое вложение денежных средств в необходимые закупки или траты, связанные с отзывом товара.
Какой бы ни была причина, лучше, чтобы пресса передала ваши объяснения, а не слухи или, того хуже, негативные комментарии, распространяемые вашими конкурентами. Эскалация беспочвенных домыслов — худшее, что может с вами случиться. Поэтому одна из наиболее важных целей — не дать им возможности возникнуть или пресечь их как можно скорее.
Некоторые кризисные ситуации не могут быть полностью предсказуемы. Однако, хотя они вам и не подвластны, их все-таки можно предвидеть.
Примером такого кризиса может быть ситуация, когда конкурент объявляет о появлении на рынке своего нового продукта, лучшего, чем ваш. В быстро развивающихся областях, таких как информационные технологии или телекоммуникации, компании нередко «играют в чехарду», периодически опережая друг друга. Поэтому внезапное появление нового мобильного телефона вашего конкурента, или новой услуги, или более быстрого процессора не должно быть для вас сюрпризом. Ваша компания, возможно, уже работает над еще лучшим телефоном, еще лучшей услугой или еще более быстрым процессором. Просто ваш конкурент немного быстрее вышел на рынок.
Поскольку подобный сценарий — обычное явление для сравнительно молодых отраслей, вы должны быть готовы к этому. Как правило, для таких случаев компании имеют план действий в непредвиденных ситуациях, при реализации которого используют несколько PR-инструментов. Тут важно не дать конкуренту сфокусировать на себе все внимание. Вместо этого следует разделить с ним славу, то есть информационное освещение. Этого тоже можно достичь несколькими способами, например, опубликовать анонс ваших последних разработок или интервью на эту тему с вашими ведущими специалистами.
В идеале вы должны опираться на грамотно проведенную коммуникационную работу. Вам удалось позиционировать свою компанию как промышленного лидера, и, если вы наладили хорошие отношения с ключевыми репортерами, вполне вероятно, что они будут обращаться за вашим мнением всякий раз, когда конкурент сделает очередной ход. Деловая пресса, в частности, часто следует этому сценарию.
Независимо от того, насколько вам удалось повернуть в свою сторону публикацию в прессе, принципиально, что статья вообще появилась. В нашей книге мы постоянно говорим о том, как важно следить за конкурентами и сравнивать свои PR-результаты с достижениями других игроков на вашем рынке. Здесь мы имеем прекрасный пример того, как сполна окупается пристальное внимание к PR-деятельности конкурентов, и как можно даже извлечь выгоду из их усилий. Позволяя конкурентам «проехать за ваш счет», вы получаете простор для усовершенствований в своем PR-отделе.
На это можно взглянуть с другой точки зрения. Представьте, что вы лидируете на рынке в определенной отрасли и позволили своему конкуренту занять центральное место, представив свой новый улучшенный продукт или услугу. При этом вы сохраняете спокойствие и молчание. Это можно расценить как сдачу своих позиций или даже как признание превосходства конкурента. Это недопустимая ситуация, ваша реакция должна быть адекватной.
Однако практиковать такие вещи можно только в уравновешенной и благоразумной манере. Например, если вы комментируете малейшее движение конкурентов, ваши комментарии легко могут быть расценены как СНС (Страх, Неопределенность, Сомнение) по отношению к ним. Решение о том, что предпринять, должно быть принято совместно с коллегами по развитию бизнеса и маркетингу.
Глава 2. Процесс управления кризисом
2.1 Работа с внутренней средой организации
Специалисты отмечают, что персонал организации – один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации. Каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.
Условно, весь комплекс действий в отношении персонала можно разделить на две составляющих:
а) Создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реализацию.
б) Работа непосредственно с персоналом организации на всех уровнях.
Участие занятых работников в разрешении кризиса очень часто недооценивается. Персонал организации понимает возможный риск и знаком с аналогичными ситуациями в той же сфере. Они знают организацию изнутри. В отношении персонала должна вестись отдельная работа в ситуации кризиса.
Факторы и элементы, определяющие поведение человека в условиях кризисной ситуации, были сведены психологами в единую схему, которая получила название “звезда храбрости”.
В соответствии со “звездой храбрости” психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической готовностью. Доверие же к коллективу зависит от уровня групповой сплоченности, убежденности в необходимости и справедливости своих действий, уровня обученности, физического состояния и развития требуемых личностных качеств.
В этой связи на первый план выходит тренировка персонала организации. Используются методики психологического тестирования, деловые игры, тренинги, направленные на развитие навыков делового взаимодействия, психологической саморегуляции. Например, компания «Леви Страус» проводила программу борьбы со стрессами, в которой на ежедневных семинарах участвовало 1500 сотрудников. Преподавались техники расслабления, самомотивационные процедуры, проводилось обучение способам изменения поведения.
А вот пример того, какие приемы использовали консультанты, приглашенные нефтяной компанией “LASMO”, заключившей в середине 1989 года соглашение с компанией “CROWN” о разработке прибрежных нефтяных месторождений, расположенных в 250 км к югу от Галифакса (Канада). Попытка начать разработку нефти у берегов Канады вызвала сопротивление общественности, в частности местных рыбаков, которые представляли серьезную силу. Кроме того, в массовом сознании еще были сильны воспоминания о катастрофе танкера Exxon Valdez, в результате которой разлившаяся нефть нанесла колоссальный ущерб природе.
В ходе реализации кампании, одной из целевых аудиторий которой являлись СМИ, консультанты провели для руководителей «LASMO» курс лекций о работе с журналистами и получили совет встречаться с журналистами один на один и давать личные интервью. Кроме того, подобный курс по взаимодействию с журналистами прошли и все менеджеры компании.
В условиях кризисной ситуации стратегия, направленная на персонал организации, должна иметь своей целью организовать эффективную коммуникацию с занятыми. Главное – не допустить принципиальной изоляции от принятия решений и обеспечить достаточную информированность персонала.
Также рекомендуется создать систему контроля слухов, т.е. создать такую систему, при которой персонал организации мог бы задавать вопросы и получать быстрые ответы без страха репрессалии, что может обеспечиваться анонимным характером коммуникации со стороны источника (например, закрытая коробка для листков с вопросами и настенная доска, на которой размещаются ответы).
Кроме того, помимо опосредованной, используется прямая коммуникация. Например, хорошо работают личные встречи руководства со всем составом сотрудников, или если это невозможно, то выделяются референтные личности, т.е. люди, которые пользуются в фирме наибольшим авторитетом, чтобы в дальнейшем они стали агентами влияния.
2.2 Работа с внешней средой организации
Английский лорд сидит у камина. Вдруг вбегает слуга:
- Сэр! Спасайтесь! Темза вышла из берегов! Через пять минут вода ворвется сюда!
- Джон! Выйдите и доложите, как подобает английскому слуге.
Слуга выходит. Ровно через пять минут он распахивает дверь и сообщает:
- Темза, сэр!
Английский анекдот
Налаживание эффективной коммуникации со СМИ является одним из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, как известно, выполняют функцию формирования так называемой agenda, т.е. повестки дня. Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.
Отправным пунктом при разработке кризисной стратегии является выработка версии. Однако принципиальное значение при выработке версии имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации.
В случае кризисов, имеющих внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, например угрожающих жизни людей как в «деле с «Тайленолом» стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное – честности.
В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность, считаю, что работа специалистов в области public relations должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.
Специалисты отмечают, что понятие версии является ключевым применительно к большинству, если не ко всем, кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении.
Необходимо отметить, что в любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на “героев” и “антигероев”. Если не удается точно определить “антигероя”, СМИ приклеивают этот ярлык к названию причастной к кризису организации и личности, а себе ярлык “героя”, борющегося за правду и доносящего до рядовых читателей, слушателей и зрителей. То есть если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.
Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.
2.3 Общие принципы работы со СМИ
Как уже было отмечено, основным принципом коммуникаций в кризисной ситуации – не замалчивать события, говорить все и как можно скорее.
Логика коммуникации подчинена общему принципу открытости. Плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым усложняет проблему. Быстрое прохождение информации приостанавливает прохождение слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой PR. Однако на ранних стадиях кризисной ситуации не следует говорить вещей, которых вы не знаете или в которых вы не уверены, не следует включаться в догадки, поскольку вы можете оказаться не правы.
Иногда случаются ситуации, когда негативная информация о компании выходит из-под контроля и угрожает бизнесу. Это может быть правдой, как в случае с возгораниями батарей в ноутбуках известных производителей или фальсификацией, как «шприцевая паника» вокруг Pepsi в 1993 году. Каждый кризис индивидуален, но есть несколько общих принципов, которые помогут выйти из положения. Следуя им, PepsiCo не только вышла из кризиса, но даже побила пятилетний рекорд продаж.
Итак, основные принципы PR в кризисной ситуации:
1. Скорость и работа на опережение. Когда ситуация вышла из-под контроля, компания находится в положении «догоняющего». Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум. Даже не сомневайтесь, он будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.
2. Информационная открытость. Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме. В 1993 году PepsiCo устраивало для журналистов визиты на предприятия, помогала в съемках, подробно объясняла принцип работы оборудования и почему шприцы физически не могли попасть в банки с напитком.
Более того, даже простые американцы могли позвонить в компанию и задать вопрос. Несколько десятков человек в любое время были готовы ответить по горячей линии.
Каждый вопрос, который остается без ответа, это пища для слухов. Любой недостаток информации тут же заполняется домыслами. Если кризис спровоцирован конкурентами или рейдерами, думаю, читателям уже понятно как те воспользуются ситуацией.
Например, вас спросят, из какого материала сделаны пробки для бутылок вашего напитка. Оставьте этот вопрос без внимания, и вскоре поползут слухи, что пробки вы делаете из свинца или обедненного урана. Аудитория с аппетитом «скушает» эту ерунду. Лучше расскажите, что пробки делаются из специальной пластмассы, которая прошла все мыслимые испытания, нетоксична и гипоаллергенна.
3. Честность. Honesty is the best policy. Эта поговорка имеет под собой финансовые основания. Было бы наивно полагать, что спорными моментами не заинтересуются журналисты. Если заинтересуются, будьте уверены: рано или поздно правда выйдет наружу. Сокрытие правды и уничтожение документов не спасло Enron, а заодно погубило некогда преуспевающую аудиторскую компанию Arthur Andersen, причастную к скандалу.
Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий. Так поступил Deutche Bank, когда в 1994 году стал жертвой афериста Шнайдера. Это был ощутимый удар по репутации. Банк не просто признал свою ошибку, но доказал делом свою искренность, профинансировав завершение начатых Шнайдером проектов. «Ни один рабочий не будет платить за наши ошибки», — заявила пресс-служба банка.
4. Инициатива. Вы должны стать главным источником новостей о происходящем вокруг вашей компании. Даже если придется огласить негативную информацию, лучше сделать это самим. В любом случае кто-то получает инициативу, и лучше, если это будете вы, потому что тут же вы сможете дать свою трактовку событий.
Играть нужно по своим правилам. Механизм действия прост: журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас. Предоставляйте достаточно информации, с подробностями и деталями, и журналистам не придется искать их у других источников. Предоставляйте информацию с упреждением, и тогда альтернативные источники будут просто неинтересны.
5. Координация. Важно понимать, что любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия. В кризисной ситуации сам факт разногласий внутри компании уже подрывает доверие к ней, а доверие в таких случаях — это второй ключевой ресурс после времени.
PepsiCo в свое время не только тщательно инструктировала своих сотрудников что и кому говорить, но ежедневно рассылала информацию всем своим представителям и предприятиям, разливавшим Pepsi.
6. Работа сразу с несколькими уровнями. В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ. Люди в PepsiCo работали сразу на нескольких уровнях:
СМИ. Для журналистов были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.
Потребители. Для них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.
Сотрудники и партнеры. Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.
Правительственные организации. PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в расследовании и предоставляло полный доступ к любой информации.
Есть и другие группы, например, акционеры компании. Для каждой такой группы нужно привести свои аргументы и доставить информацию по соответствующим группе каналам связи.
Достаточно часто используется акцент на косвенном получении информации. Например, "к нам вы руки попали секретные материалы…".
Для выработки адекватного опровержения негативного события можно также воспользоваться метакоммуникативными привязками, под которыми следует понимать выход за собственно данное коммуникативное поле. К числу таких привязок можно отнести:
Введение нового отрицательного события, которое затем эффективно опровергается. Поскольку вводилось создателями самого отрицания специально для демонстрации неадекватности других обвинений.
Привязка источника к отрицательному событию (объекту). Например, что отмывание денег, в котором обвиняется Российские банки сконструировано американцами, чтобы дестабилизировать обстановку в России.
Раннее введение "прививок" к будущему появлению отрицательного события.
В заключении данного пункта мне бы хотелось привести пример того, как не следует вести кампанию со СМИ в кризисной ситуации. Данный пример, касающийся катастрофы нефтяного танкера компании “Exxon” у берегов Аляски, вошел во все учебники по PR. Перед руководством компании возникли следующие проблемы:
1) Ехать или не ехать
Приняв свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там и доставать из нефти мертвых птиц.
2) Где разместить медиа-центр
Оценив, что представители СМИ будут там, руководство компании решило разместить центр на месте катастрофы, предполагая рассылку кассет и материалов по всей стране. Однако оказалось, что это очень маленький городок с ограниченными возможностями для коммуникации. К тому же, существовала четырехчасовая временная разница с Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и выпусков теленовостей.
3) Быстрота ответа
В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо компании дало свою оценку случившемуся лишь спустя неделю после катастрофы.
4) Лицо компании
Компания сделала очень многое. Профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях “Прогресс на Аляске”, сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.
5) Работа с последствиями
Компания послала чек общественному радио Аляски чек на 30 тысяч долларов за освещение событий, от которого те решительно отказались. Конгресс потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики.
Глава 3 Антикризисный
PR
-план
Этот документ следует создать заранее, чтобы он не только был написан к тому моменту, когда случится беда, но, по возможности, были обработаны, в буквальном смысле слова проиграны модели разных вариантов чрезвычайных ситуаций. Антикризисный PR-план – это и руководство к действию, и устав, и тренировочный материал.
1. Команда антикризисного управления.
Необходимо понять задачи антикризисной группы: выводить компанию из кризиса, то есть ликвидировать сам кризис, общаться с прессой, чтобы общественность поверила, что фирма делает всё возможное в данной ситуации, и, наконец, руководить работой коллектива. Но даже в самой маленькой компании нельзя допустить, чтобы кризисом занимался один человек. Помимо того, что это в принципе непосильная задача даже для очень талантливого руководителя, есть риск, что у него будет сильный стресс, и он окажется неспособным к самым простым действиям. Команда должна состоять из нескольких человек: руководителя, топ-менеджера и экспертов, для каждого ответственного лица должен быть заранее назначен заместитель.
Руководитель – человек, который будет управлять собственно кризисом. Это должен быть или первое лицо компании, или максимально приближенный к нему человек.
В группу топ-менеджеров могут входить:
· Представитель компании, он доносит до прессы информацию. Этот человек должен хорошо говорить и держаться перед камерой.
· Ответственный за связи с «внешней коммуникационной средой» - отвечает за все коммуникации с прессой, информационные материалы, организует работу представителя компании.
· Ответственный за связи с клиентами, дистрибьюторами, администрацией, проверяющими органами.
· Ответственный за связи с «внутренней коммуникационной средой» - коллективом. Этот человек информирует сотрудников о случившемся. И в случае смертельных исходов должен встречаться с родственниками погибших.
· Ответственный за управление процессом ликвидации кризиса и его последствий.
· Ответственный за управление компанией, который на время кризиса берет на себя функции генерального руководителя.
В группу экспертов могут входить специалисты, такие как автор речей или обращений к прессе, лаборанты, делающие анализ недоброкачественной продукции, юрист, который даст консультацию на раннем этапе кризиса. Состав группы экспертов зависит от деятельности компании.
В этом списке должны быть указаны не только конкретные фамилии, но и телефоны, адреса, все возможные каналы обычной и экстренной связи. Все эти люди, включая экспертов и заместителей, должны быть готовы подняться среди ночи и приступить к действиям. Каждый из них должен наизусть знать антикризисный план и четко понимать свои задачи и круг обязанностей.
2. Оценка всех возможных рисков, которые желательно протестировать по двум критериям – степени вероятности и масштабности для фирмы, после чего компании нужно составить свой индивидуальный список из 5-10 наиболее опасных и вероятных для нее рисков. Например, у хлебобулочного завода могут возникнуть проблемы с качеством продукции, в ювелирном салоне возможны кражи, на химическом производстве – взрывы и утечки, а уж от сложностей во взаимоотношениях с администрацией вообще никто не застрахован. Как вариант, преступники могут похитить президента многомиллионной компании и требовать за него выкуп, а журналист – раздобыть видеоматериал, обличающий государственное должностное лицо во взятке. Таким образом, вероятные кризисы могут быть как производственные, так и не относящиеся непосредственно к процессу деятельности компании.
Вот еще несколько примеров возможных причин кризиса, на которых можно акцентировать внимание в плане: серьезный несчастный случай на производстве; угроза террористического акта; угроза утечки значимой конфиденциальной информации; возникновение болезни, похищения, смерти и другой причины, которая затрагивает возможность функционирования ключевых сотрудников; ущерб, нанесенный экологии или здоровью и жизни людей, не относящихся к производству.
3. Сценарии развития кризисов по направлениям основных рисков компании.
Необходимо создать максимально подробный план действий вплоть до подготовки сообщений для прессы и списков контактов в СМИ для каждой конкретной ситуации. Сюда входят и отчеты о проигранных "тренировочных" кризисах. Например, что мы будем делать и говорить, если в наш газированный напиток попадет бензин или наш танкер с нефтью сядет на мель?
В качестве примера неподготовленности к чрезвычайной ситуации, можно назвать историю компании "Эксон-Валдис", танкер которой сел на мель, в результате чего нефтью было залито полпобережья Аляски. "Эксон-Валдис" довольно быстро сконцентрировалась и начала управлять кризисом: задействовала огромные средства, чтобы убрать с побережья нефть, нанимала добровольцев, специальные компании, которые ликвидировали последствия разлива, но никто не знал о том, что данные меры предприняла виновница происшествия. Это и явилось основной ошибкой компании. По телевидению показывали измазанных в нефти пингвинов, а также людей, которые вручную убирали нефть, но нигде не было сказано или написано, что это делает "Эксон-Валдис". В сознании общественности отложилось следующее: "Эксон" виноват, а общество за ними убирает. Если бы компания просто одела всех добровольцев в яркие куртки с названием фирмы, то результат был бы совсем другим. Но даже сейчас, через два десятка лет "Эксону" так и не простили этого события, хотя компания не только переживала не меньше остальных, но и сделала все, что было в ее возможностях, чтобы ликвидировать последствия страшного происшествия.
План действий во время кризиса может быть таким:
Определите минимальные и максимальные сроки продолжения кризиса. Как правило, кратковременные кризисные периоды связаны с восприятием продукта, сервиса, а продолжительные могут сказаться на жизнеспособности продукта или даже компании. Даже нежелательные для вас заголовки в прессе еще не инициируют кризис, но могут явиться сигналом, который опасно не заметить.
Соберите всю возможную информацию. Группа антикризисного управления должна в течение часа собраться, начать анализировать ситуацию и выбрать верную стратегию коммуникаций.
Освободите антикризисную команду от основных обязанностей. Невозможно бороться с кризисом в свободное от работы время.
Максимально локализуйте проблему. Будьте готовы пожертвовать продуктом или даже местным рынком, если это спасет бизнес.
Всегда рассчитывайте на худший исход в любой ситуации. На самые трудные вопросы команды руководство обязано ответить максимально четко и подробно.
Предусмотрите обращения ко всем целевым группам заинтересованных как снаружи, так и внутри компании. Ими могут стать сотрудники и их семьи, дистрибьюторы и бизнес-партнеры, общества и организации, медики, правоохранительные органы, пресса, авторитетные лица, правительство и пр.
Эти шаги помогут контролировать и управлять крайней непредсказуемым характером кризиса и организовать антикризисную команду так, чтобы она могла трезво оценить риск по всем направлениям, увидеть шансы выхода из сложной ситуации, уверенно управлять процессом коммуникаций и действовать оптимально.
4. Анализ и оценка проделанной работы и кризисов, пережитых, в том числе, другими компаниями.
5. Координаты структур юридических и страховых услуг, а также близлежащих к рабочему офису точек питания, отелей, служб здравоохранения, милиции. Полезным здесь будет и список телефонов влиятельных и авторитетных общественных деятелей, которые могли бы поддержать руководителей и саму компанию.
Требуется постоянная корректировка всех составляющих антикризисного плана действий в зависимости от направлений развития компании и изменения состава руководителей и экспертов. Необходимо периодически собирать и обрабатывать данные, на основе которых можно предположить появление новых слабых мест, поскольку пренебрежение незначительной текущей информацией может поставить под угрозу срыва самый подробный антикризисный план и привести к потере контроля над развивающимися событиями.
Кроме того, нужно проводить работу, направленную на завоевание доверия общественности к компании. Необходимо поддерживать хорошие взаимоотношения с прессой. Руководство компании должно быть открытым и доступным для журналистов, а значит – для общественности. Лучший путь – инициировать новости о ходе вашей деловой жизни, ведь положительная информация также ценна для СМИ, как и отрицательная.
Теперь у вас есть антикризисный план, он отработан, все ответственные за управление кризисной ситуацией знают его наизусть, нужно знать, как применять это знание в случае реального кризиса.
Глава 4. С
лучай из российской практики
Одна известная и авторитетная отечественная фирма основывала свою деятельность на товарном кредите. Интересно то, что этот кредит предоставлялся под "честное слово" Генерального директора. И вот совершенно неожиданно для кредиторов он тяжело заболевает. Фирма на несколько месяцев лишается своего руководителя, все буквально трещит по швам. Кредиторы, не располагая достоверной информацией ни о состоянии здоровья Генерального директора, ни о положении дел на фирме, стали проявлять заметное беспокойство. Все сведения можно было получить исключительно из неофициальных источников, которые сильно искажали действительность и представляли фирму в невыгодном для нее свете. Всеобщая паника привела к тому, что стали пустеть склады фирмы, увольнялись сотрудники. Возникла реальная кризисная ситуация, влекущая за собой гибель фирмы.
Почти отчаявшись, руководство фирмы обратилось за помощью к службе PR. Была сформирована специальная кризисная команда, получившая полномочия на управление фирмой. "..."специалисты" - сказано слишком громко. Тогда это была группа студентов из МГУ, Юридической Академии и Московского Педагогического Университета, которые в 1991 году прочитали учебник Сэма Блэка "Паблик рилейшнз. Что это такое?", влюбились в PR и стали соотносить уже полученные и получаемые в вузах знания с проблемами PR". И далее: "Проблема была только в отсутствии достоверной стабилизирующей информации о фирме, что привело к полной потере доброжелательного отношения и доверия. Было проведено экспресс-исследование нужд и потребностей клиентов, разработана концепция развития фирмы, проведена ее реструктуризация. Одновременно готовилась и акция PR по подавлению кризисной ситуации. Первым делом был проведен поиск лиц или организаций, влияющих на данный сектор рынка и могущих выступить гарантом надежности фирмы. В этом качестве выступил один из Комитетов при профилирующем министерстве. На заседание этого комитета, посвященное проблемам развития отрасли, от его имени были специально приглашены все кредиторы фирмы, а также потенциальные кредиторы и клиенты фирмы.
Каждый из приглашенных получил пакет документов, в который входили биографии новых руководителей, концепция развития фирмы и полный финансовый отчет о деятельности фирмы. Во время заседания новый руководитель фирмы доложил о насущных проблемах отрасли и предложил их эффективное разрешение при помощи фирмы. Фактически спровоцировав присутствующих на вопросы о состоянии дел своей фирмы, он смог провести презентацию новой стратегии и ликвидировать недоброжелательное отношение, предоставив полную и достоверную информацию. Иначе говоря, было проведено открытое публичное выступление в глубоко специализированной среде. Результаты проведенной акции PR были просто ошеломляющими. Через неделю товарный кредит, вновь предоставленный фирме, составил 170% от докризисного, а количество кредиторов и клиентов фирмы увеличилось".
Заключение
Итак, каждая кризисная ситуация уникальна, и требует специфического подхода. Не существует готовых рецептов для ее разрешения. Кризис-менеджмент – это, прежде всего искусство.
Стоить сказать, что предприятия, применяющие на практике кризис-менеджмент, особо об этом не распространяются. Работа " кризисников " больше носит закулисный характер. Поэтому не так просто найти конкретные случаи применения "кризисных технологий". Мы можем исходить только из известных нам историй-эпизодов и по ним уже рисовать общую картину управления кризисными ситуациями в России, делать какие-либо выводы. Ясно одно - мы пока только реагируем на проблемы, но не предотвращаем их (в английском языке это слова react и proact). А на Западе, как уже говорилось, к кризисам положено готовиться заранее. К тому же по большому счету нет у нас еще достаточного доверия к PR-агентствам, что не дает им проявиться на все 100 процентов. Чаще всего к их помощи взывают уже во время пожара, отчаявшись. Кроме того, любая PR-стратегия требует не малых финансовых затрат. Однако наши бизнесмены готовы тратить деньги только на то, что можно пощупать руками. Но, как говорится, скупой платит дважды. Сменившаяся на Западе логика в стратегии кризисных коммуникаций пока не проникла в "умы России", многие даже не имеют о ней никакого представления. В период кризиса высшее руководство наших компании больше предпочитает отмалчиваться, действовать по принципу "не навреди", чем налаживать открытый контакт с общественностью. А между тем из западного опыта нам прежде всего следует позаимствовать то, что действовать надо грамотно и четко, по технологиям. Crisis management - мощнейшее оружие, атрибут управления высшего пилотажа, который появился в условиях развитой рыночной экономики, где существуют правила игры для ее конкурирующих субъектов. Все это для нас пока в диковинку. Детальный анализ внутренней и внешней среды предприятия с точки зрения определения факторов риска, составление специальных кризисных планов, формирование команд экстренного реагирования, налаживание эффективного взаимодействия с СМИ в критических ситуациях, о чем шла речь в данной работе, - все это очень тонкое искусство, требующее большого профессионализма, а в глобальном масштабе это новое, интересное и сложное поле деятельности для молодых российских PR-агентств.
Список использованной литературы
1. Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. – М.: ГНОМ-ПРЕСС, 1997
2. "Антикризисное управление" /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000
3. Архипова Н.И., Кульба В.В. Управление в условиях чрезвычайных ситуаций: Учебное пособие. М.: Росс. госуд. гуманит. ун-т, 1994
4. Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов. Ключ к успеху. М.: Дело, 1997
5. Гундарин М. В. Книга руководителя отдела PR. – СПб., 2006
6. Китчен Ф. Паблик рилейшнз. Теория и практика. – М., 2004
7. Лебедева Т.Ю. Паблик рилейшнз. Корпоративная и политическая режиссура. – М.: МГУ, 1999
8. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением. - М.: Центр, 1998
9. Почепцов Г.Г. Информационные войны. - М.:"Рефл-бук", 2000
10. Сайтел Ф. П. Современные паблик рилейшнз. – М., 2002
11. Синяева И. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности. – М., 2003
12. Уткин Э. А., Баяндаев В. В., Баяндаева М. Л. Управление связями с общественностью. – М., 2001
13. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М: Инфра-М, 1997
14. Чумиков А.Н. Креативные технологии «паблик рилейшнз». - М., 1998
15. Журнал «Советник», №4, 2001
16. Интернет сайт «Микромаркетинг» http://blog.micromarketing.ru/
17. Интернет сайт «Энциклопедия маркетинга» http://www.marketing.spb.ru/
18. Интернет сайт «Административно-управленческий портал» http://www.aup.ru/
19. Интернет сайт «Директор» http://www.directorinfo.ru/about.aspx
|