Реферат: Управление по целям 2

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Цель в управлении. Управление по целям.

1.1. Цель в управлении. Функции и классификация организационных целей. 5

2.1. Управление по целям: разработчики, суть метода, этапы осуществления. 15

Глава 2. Осуществление программ УПЦ.

2.1. Эффективность программ УПЦ и возможные риски. 24

2.2. Внедрение системы УПЦ в российских условиях. 29

Заключение. 38

Список литературы. 40

Введение.

Тема данной курсовой работы – «Роль и место цели в управлении».

Мы живем в обществе, которое постоянно меняется и развивается. Каждый человек на протяжении всей своей жизни, на работе и в быту ставит перед собой различные цели. Мы, являясь студентами факультета ГМУ СКАГСа, готовимся стать будущими управленцами, поэтому умение применять цели в управлении особенно актуально для нас.

Хочу обратить внимание на степень научной разработанности данной проблемы. Широкое распространение управление по целям получило благодаря усилиям П. Друкера и Дж.С. Одиорна. Также эту тему изучали Д. МакГрегор, А. Райа и многие другие ученые. Написано немало литературы, включающей данную проблему. Такие зарубежные авторы, как М.Альберт, М. Мексон, В.И. Кнорринг, И. Ансофф; русские – Л.Н. Албастова, Я.В. Радченко, А.В. Игнатьева, А.П. Панкрукина и др., уделили этому внимание.

Цель моей курсовой работы - изучить роль и место цели в управлении, а также рассмотреть широкий круг проблем, связанных с этой темой.

Основные задачи:

1) определить место цели в управлении, и ее функции;

2) раскрыть классификацию организационных целей;

3) раскрыть суть метода управления по целям и этапы его осуществления;

4) показать, в чем заключается эффективность программ УПЦ, этапы их внедрения и возможные риски;

5) рассмотреть процесс внедрения системы УПЦ в России.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это так же область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Поскольку задачей менеджера является достижение цели, важно правильно ее определить. Управленцам важно научиться ставить цели не только перед собой, но и своими подчиненными, а также достигать их. Изучив основные характеристики понятия цели, ее роли и места в управлении, а также самого процесса управления по целям, он сможет рационально и грамотно организовывать свою управленческую деятельность.

Искусство выбора и формирования правильной цели, управление процессом её реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя .

Глава 1. Цель в управлении. Управление по целям.

1.1. Цель в управлении. Функции и классификация организационных целей.

Для любого вида управления исходным импульсом, сигналом к началу управленческой деятельности служит целеполагание. Целеполагание озна­чает выбор ориентира, определяющего направление движения или направ­ленность действий, детерминирующего тем самым их смысловую содержа­тельность.

Каждый человек и на работе, и в быту ставит перед собой те или иные цели; то, каких из них и как он достигает, определяет и его деловую карьеру, и весь жизненный путь.

Категория «цель» относится к фундаментальным понятиям те­ории управления.

Цель - это опредмеченный мотив, побуждаю­щий к действию. Цель - это желаемое состояние объекта в будущем. Цель - это понятие, выражающее идеальное предвосхищение результата деятельности, - это, как известно со времен Аристоте­ля, - «то, ради чего»[1] .

Цель как атрибут сознательного поведения присуща любой человече­ской деятельности. Поэтому цель всегда социальна.

Организационная цель - это идеальный проект будущего со­стояния ор­ганизации.

Я.В. Радченко определяет основные функции организационных целей[2] :

1. Целевое назначение управления - выработка целенаправлен­ного воздей­ствия.

2. Благодаря цели управления можно уяснить категорию закон управле­ния. Закон управления - есть зависимость «выхода» сис­темы от «входа» сис­темы или значений аргументов независимых переменных, характеризующих состояние объекта управления и внешней среды. Тогда вид целевой функции детерминирует содер­жание преобразования «входа» системы в ее «выход», а область ее определения характеризуется границами изменчивости независи­мых переменных, очерчивающих пространство возможных состо­яний объ­екта управления.

3. Организационные цели служат задаче легитимации. Легитимация есть узаконение, признание организации ее внешней средой:

а) официально закрепленная в организационных документах организа­ционная цель есть официальная декларация организации о том, для чего она образована, и какие задачи собирается решать;

б) внешняя среда (в первую очередь - целевая) в различных формах осуществляет контроль над деятельностью организации, оценивая при этом цели организации и степень их соответствия практической деятельности этой организации;

в) субъекты внешней среды организации одобряют или осужда­ют цели организации, и это позволяет организации либо свободно действовать в об­ществе и быть полноценным субъектом обществен­ных отношений, либо свер­тывать свою деятельность, менять цели.

4. Цели выступают ограничителями организационного (индивидуаль­ного) поведения людей:

а) цели определяют границы допустимой деятельности органи­зации;

б) выход за пределы допустимых границ (подмена целей) может при­вести к тому, что субъекты целевой среды организации прини­мают в отно­шении организации те или иные санкции.

5. Цели выступают мотиватором организационного поведения. Они по­буждают организацию искать и находить средства к их дос­тижению:

а) мотивационный потенциал психологически связан с состоя­нием не­удовлетворенности в организации, которое закономерно возникает в раз­рыве между тем, что есть и тем, чего хочется;

б) именно это настроение побуждает организацию искать пути и сред­ства преодоления разрыва между настоящим и желаемым состоянием орга­низации, мобилизовывать весь потенциал органи­зации для достижения этих целей.

6. Цели организации способствуют сокращению уровня неопределенно­сти в развитии и функционировании организации (упро­щается процесс принятия управленческих решений).

7. Цели организации, в том случае если они не противоречат целям пер­сонала, помогают развивать в работниках чувство пре­данности и сопри­частности к судьбе организации. Цели организа­ции создают некие мифы, символы будущего, и. если этот миф свя­зан с настроением на будущее у ра­ботника, он связывает воедино себя и организацию.

8 . Цели помогают обучению организации и ее персонала (четко опреде­ленные цели позволяют направить процесс обучения в строго определенное русло).

Я считаю, что значение целепостановки в управленческой деятельности очень ве­лико. И согласна с Л.Н. Албастовой, что оно обусловливается необходимостью:

· выявления перечня нужных функций управления;

· обоснования состава и величины ресурсов, необходимых для достиже­ния цели;

· разработки структуры организации и построения системы уп­ равления;

· стратегии развития и целевых программ;

· составления текущих планов;

· организации процесса управления и проектирования инфор­ мационной и иной технологии, в том числе касающейся меж­ личностного общения;

· оценки качества организации системы управления;

· контроля, и проверки исполнения текущей деятельности по достижению цели;

· характеристики управляемости.

Для упорядочения всего множества целей организации приме­няют их группировку (классификацию) по определенным крите­риям[3] .

Одним из важнейших критериев является период времени , на кото­рый устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

Стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивос­ти развития экономики до 5—10 лет);

Тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития);

Оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегическ­их и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе.

Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегичес­кого развития, определяющим главные целевые установки органи­зации на длительный период. Как уже отмечалось, их фундамен­том являются положения миссии. Кроме того, они не должны входить в противоречия с целями систем более высокого уровня, что является важным условием их последующей реализации.

Важным моментом разработки стратегических целей организа­ции является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуют­ся не только более коротким временным горизонтом планирова­ния, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измере­ние, тогда как в составе стратеги­ческих целей немало чисто качественных установок.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих предприятиях пре­валируют экономиче­ские интересы, т. е. стремление получить при­быль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работаю­щим и т. п. В соответствии с этим фор­мируется состав экономи­ческих целей, в котором ключевая роль отводится показателям при­были.

Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие со­циальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, по­вышение квалифика­ции и продвижение, взаимоотношения в кол­лективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые органи­зационные изменения (в структуре самой организации и ее систе­мы управления), преобразования в области научных исследований, и технологий и т. п.

По значимости цели подразделяются:

1) на особо приоритетные (так называемые ключевые), с дости­жением кото­рых связано получение общего результата развития организации;

2) приоритетные, необходимые для успеха и требующие внима­ния руково­дства;

3) остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоян­ного контроля.

Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет «управле­нием на основе ранжирования стратегических задач» и предлагает схему ус­тановления рангов[4] . Он делит все задачи на че­тыре категории: а) самые сроч­ные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочнос­ти, которые могут быть решены в пределах следую­щего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие посто­янного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Деление всех задач на категории производит высшее, руководство совместно с плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализирован­ным подразделениям для изуче­ния и принятия решений, которые контролируются высшим руководством с позиций возможных по­следствий. Высшее руководство непрерывно пере­сматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом за­дачи четвертой группы после соответствующего анализа «отбраковыва­ются».

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значе­ние для раз­работки методов их реализации. Для постоянных и пе­риодически повто­ряющихся целей, как правило, разрабатываются методы, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. На­пример, планирование издержек произ­водства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с извест­ной периодичностью, по заранее разработанным методи­кам и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их реше­ния надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов.

Соотношение между постоянными и разовыми целями в орга­низациях разное, но под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наме­тилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую орга­низации пытаются сбалансировать, фор­мализуя решение все большего коли­чества целей, решаемых с оп­ределенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуни­каций с другими организациями, составляющими ее де­ ловую среду и ока­зывающими на нее прямое или косвенное воз­действие. По этому критерию все цели подразделяются на внутрен­ние самой организации и на цели, свя­занные с ее деловым окруже­нием - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и др.

Группировка целей по критерию структуры организации позво­ляет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразде­лений. Если на предприятии со­храняется производственно-цехо­вая структура, то для каждого производства и цеха как самостоя­тельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизиональной структуре цели устанавливаются для под­разделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживае­мым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в не­обходимости согласования со стратегическими целями организа­ции в целом, с другой, - в учете реальных возможностей распреде­ления заданий между структурными единицами сле­дующего, ни­зового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем дви­же­ния сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важ­ность координации усилий управленческого аппарата в постанов­ке согласованных и реально достижимых целей.

Функциональный подход к управлению организациями требу­ет установ­ления целей работы всех функциональных подсистем - маркетинга, производ­ства, персонала, финансов и т. п. В этом про­цессе принимают участие менед­жеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интере­сы с целями развития организации.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла [5] : создания, роста, зрелости и завершения (спада).

На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

1) выйти на рынки;

2) установить деловые отношения с партнерами (поставщика­
ми, торговыми организациями и пр.);

3) изыскать необходимые средства для стартовой деятельности
и организации бизнеса;

4) выжить.

Для второй стадии - роста - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

1) дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

2) достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;

3) совершенствование структуры управления, привлечение квалифициро­ванных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т. д.;

4) стратегическое планирование деятельности;

5) поиск новых финансовых источников для поддержания роста.
На стадии зрелости цели организации связаны:

1) с контролем над финансами;

2) использованием конкурентных преимуществ, обеспечивае­мых масшта­бами и высокими темпами роста;

3) дальнейшим совершенствованием структуры управления;

4) введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, кон­тролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением сле­дующих проблем:

1) полное прекращение деятельности и, как следствие, - про­дажа имуще­ства и увольнение работников;

2) продажа компании другому собственнику и адаптация к ста­дии жизнен­ного цикла новой организации.

Всю вышеизложенную классификацию логически можно отразить в таб­лице[6] :

Таблица. Группировка целей организации.

Количество и разнообразие целей и задач организации настоль­ко ве­лики, что без комплексного, системного подхода к определе­нию их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно пред­приятие, независимо от разме­ров, специализации и форм собствен­ности.

На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей[7] . Дерево целей позволяет описать упо­рядоченную иерархию целей и задач, полу­ченную в результате декомпозиции главной цели организации. При этом используются следующие принципы:

1) главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содер­жать описа­ние конечного результата;

2) при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей со­блюдается правило: реализация подцелей каждого после­дующего уровня яв­ляется необходимым и достаточным условием достижения цели предыду­щего уровня;

3) количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структу­ры, иерархии ее ме­неджмента;

4) при формулировании целей разных уровней следует описы­вать желае­мые результаты, а не способы их достижения;

5) подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и не выво­димы одна из другой;

6) фундамент дерева целей должны составлять задачи, представ­ляющие со­бой формулировку работ, которые могут быть выполне­ны определенными способами и в заранее установленные сроки.

1.2. Управление по целям: разработчики, суть метода, этапы осуществления.

Рассмотрим подробнее такой метод управления, как управление по це­лям (УПЦ), так как он непосредственно отражает роль цели в управлении.

Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управле­ния по целям – концепции, широко используемой современным менеджмен­том.

УПЦ - популярный метод управления, обладающий потенциальными воз­можностями объединить планирование и контроль в сложной области че­ловеческих ресурсов, является управление по целям. Кроме того, УПЦ – ещё и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. УПЦ – это также «ориентиро­ванная на результаты» философия управления, где выделяется значение дос­тижений и результатов[8] .

Управление по целям было известно еще в 40-е годы двадцатого века, но широкое распространение получило в 60-годы благодаря усилиям П.Друкера и профессора Массачусетского университета Дж.С. Одиорна на основе наблюдений за работой преуспевающих менеджеров в ведущих аме­риканских компаниях.

Питер Друкер известен тем, что первым опубликовал концепцию УПЦ как метод повышения эффективности организации[9] . Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить чёткое представ­ление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне - ещё один из­вестный ученый, пишущий о УПЦ.

Дуглас МакГрегор , также сторонник УПЦ, подошёл к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он читает, что метод управления по целям необходим, потому что даёт возможность оценивать руководителей на ос­нове результатов, а не личных качеств. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным на­чальником. После определённого периода времени руководитель и подчи­нённый смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Антони Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из че­тырёх взаимозависимых и взаимосвязанных этапов[10] :

- Выработка чётких кратких формулировок целей.

- Разработка реалистичных планов их достижения.

- Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

- Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Управление по целям – это метод, дающий возможность улучшить ре­зультаты управленческой деятельности и в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена управления, вместе с тем его можно успешно применять и ко всей организации, включая и низовой уровень управления.

Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь чёт­кие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую це­левую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течении планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менед­жерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырёх эта­пов[11] :

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рам­ках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка за­даний, что может потребовать нового согласования целей.

По моему мнению, с помощью этого метода можно решать такие важные проблемы, как:

- фокусирование работников на достижение основных целей организации,

- постановка общих для всей организации целей,

- лучшее управление материальными, информационными, административ­ными и иными ресурсами организации,

- представление программы и сроков достижения целей организации персо­налу,

- развитие управленческих и организаторских способностей и навыков сотрудни­ков,

- выявление индивидуальных способностей работников и тем самым продвиже­ние лучших по службе.

Преимущества данного способа управления состоят в повышении ре­зультативности работы, снижении издержек, улучшении условий труда, ус­корении продвижения наиболее способных работников и развитие необхо­димых для организации способностей у подчиненных.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленче­ской деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Этапы осуществления УПЦ.

Процесс управления организацией по целям осуществляется в не­сколько этапов[12] .

1)Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).

В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для предоставления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование – крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недос­таточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мне­ние совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для оп­ределения долгосрочных целей необходимы знания ситуаций и мнение ком­петентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необ­ходимо развёрнутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем её направле­ниям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководитель решает эти проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим[13] :

o подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

o рассмотрение всех замечаний и предложений;

o использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенство­вать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2) Оценка действующей организационной структуры управления.

Разработать организационную структуру управления, составить по­ложение о подразделениях и расписать их функции – не такая уж и сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

· Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хо­рошо и выполняют сотрудники?

· Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами про­вести её реорганизацию?

· Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчи­нённых или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффек­тивно, если в ней нет чёткого распределения обязанностей и персональной ответственности.

3)Разработка целей структурных подразделений.

От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долго­срочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано, скорее, на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из тог, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулиро­ваны все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть вы­браны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по верти­кали (как исходный материал построения дерева целей)

4) Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование по­строения дерева целей.

Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой ра­боты оказывается возможным построение дерева целей (рис.3). Оно пред­ставляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществля­ется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следую­щим правилам:

1. Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конеч­ного результата.

2. При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необ­ходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыво­димыми друг от друга.

5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым спосо­бом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложно­сти поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархич­ности построения её менеджмента.

Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем про­изводится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Схема 1. Древо целей.

5) Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

На этом этапе, прежде всего, выясняется возможность реализация сфор­мулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для по­нимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализи­ровать. Только после установления согласованности системы целей и кон­кретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсужде­ние всех целей на производственных совещаниях.

6) Реализация целей.

Этот этап включает:

· Закрепление целей за каждым исполнителем;

· Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

· Установление графика необходимых работ;

· Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

· Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7) Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых результатов должна производится снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произ­ведено неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каж­дого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабаты­ваются до получения полного согласия.

8) Корректировка целей.

Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализа­ции поставленных целей, т.е. с учётом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формиро­вания целей.

Выводы по главе 1.

Категория «цель» относится к фундаментальным понятиям теории управления. Цель как атрибут сознательного поведения присуща любой человеческой деятельности. Поэтому цель всегда социальна. Организационная цель - это идеальный проект будущего состояния организации.

Мы рассмотрели основные функции организационных целей, а также группировку, применяемую для упорядочения всего множества целей и выявили, что значение целепостановки в управленческой деятельности очень велико.

Также нами был рассмотрен такой метод управления, как управление по целям (УПЦ). Его разработчиками были П. Друкер, Дж. Одиорне, а также Д. МакГрегор и А. Райа. Были перечислены этапы, из которых состоит процесс УПЦ. Я выделила проблемы, которые можно решить с помощью этого метода, были отмечены преимущества. Была раскрыта теоретическая часть этапов осуществления УПЦ.

Итак, УПЦ является популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов. Также УПЦ – еще и способ мотивации, и «ориентированная на результаты» философия управления.

Глава 2. Осуществление программ УПЦ.

2.1. Эффективность программ УПЦ и возможные риски.

Эффективность программ УПЦ.

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода УПЦ обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.

Существуют эффекты от внедрения системы, которые не видны сразу. И прежде всего, это повышение управленческой компетентности руководителей . Руководитель видит, каких результатов ежемесячно добивается подразделение и вклад каждого сотрудника в этот результат. Соответственно, он получает инструмент управления: возможность ставить цели, планировать свою деятельность и своих подчиненных, а также реализовывать и контролировать выполнение плана, делать анализ работы и ставить новые цели. Как правило, даже плохой план, гораздо лучше отсутствия плана вообще. Еще один скрытый эффект – это нормализация отношений в коллективе . Когда у сотрудника есть четкая цифра результативности, он сам видит, что сделал он и что можно и нужно сделать для того, чтобы повысить свой результат. Когда система работает, руководитель должен поставить реальный план и обеспечить ресурсами его выполнение. Задача сотрудника – приложить максимум усилий, чтобы выполнить поставленный план и получить в конце итоговое вознаграждение. Альтруистов почти не осталось, сотрудников всегда интересует, сколько денег они заработают и получат.

Одним из важных эффектов является наличие работающей обратной связи . У сотрудника появляется возможность конструктивно, с цифрами общаться с руководителем о том, что нужно, чтобы в следующий раз достичь поставленных целей. Например, сотруднику необходимо дополнительное обучение или какие-то материальные ресурсы.

Риск в управлении по целям.

УПЦ включает также научный подход, связанный с риском. При при­нятии решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определённо­сти, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные резуль­таты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела реше­ния принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску.

Риск – это по сути оборотная сторона свободы предпринимательства. Предпринимательства без риска не бывает, и наибольшую прибыль, как пра­вило, приносят операции с повышенным риском. Он неразрывно связан с ме­неджментом. Ни один менеджер не в состоянии устранить риск полностью, но путём выявления сферы повышенного риска, его количественного изме­рения, оценки допустимого уровня риска, регулярного поведения контроля руководитель способен владеть ситуацией и в определённой мере управлять риском. Искусство управления риском заключается в балансировании уров­ней риска и потенциальной выгоды. Менеджер сопоставляет положительные и отрицательные стороны возможных решений и оценивает их вероятные последствия, т.е. определяет, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой.

Эффективность управления риском во многом зависит от его вида, что требует научно обоснованной классификации[14] . Классификация рисков позво­ляет чётко определить место каждого вида риска в их общей системе и использовать для управления им наиболее эффективные, соответствующие именно этому виду способы и приёмы.

Схема 2 .Схема классификации рисков.

Главная цель риск – менеджмента (особенно для условий современной России) – добиться, чтобы в самом худшем случае речь могла идти об отсут­ствии прибыли, но никак не о банкротстве фирмы. Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств служат гру­бые ошибки и просчёты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менед­жеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском.

Управление риском представляет собой один из динамично разви­вающихся видов профессиональной деятельности в области менеджмента. В штате многих западных фирм есть особая должность – менеджер по риску , в чьи обязанности входит обеспечение снижения всех видов риска. Риск-ме­неджер участвует наряду с соответствующими специалистами в принятии рискованных решений (например, выдача кредита или выбор объекта инве­стирования) и разделяет с ними ответственность за их результаты.

Управление рисками включает следующие основные направления деятельности[15] :

· Распознание, оценка и анализ степени риска;

· Разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхо­ванию риска;

· Кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и выработка механизмов выживания организации).

Для организации очень важно сформулировать определённую стратегию управления риском, для чего необходимо дать конкретные ответы на сле­дующие вопросы:

- Какие именно виды рисков она обязана учитывать в своей деятельности;

- Какие способы и инструменты позволяют управлять подобными рисками;

- Какой объём риска организация может взять на себя (приемлемая сумма убытка, которая может быть погашена из собственных средств )

Однако только формулирования стратегии для управления риском недоста­точно, нужно ещё иметь механизм её реализации – систему управления рис­ками , что в свою очередь предполагает:

· Создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений;

· Выделение в организации специального подразделения (работника), кото­рому будет поручено управление рисками;

· Выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия убытков и потерь.

Практика подтверждает также целесообразность и необходимость разработки специальной инструкции по управлению рисками , в которой регламентиро­вались бы действия отдельных работников и структурных подразделений ор­ганизации, связанные с возможными рисками. Прежде всего это относится к банкам, кредитным, страховым организациям, инвестиционным институтам, а также финансовым и коммерческим подразделениям организации других видов деятельности.

2.2. Внедрение системы управления по целям в российских условиях.

Управление по целям (УПЦ) предъявляет высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Одной из главных особенностей МВО считается иерархия целей внутри организации.

Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты.

Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет российским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Использование зарубежного опыта управления в российской экономике сопряжено, как правило, с рядом объективных и субъективных трудностей[16] . С одной стороны , сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют нашим реалиям ведения бизнеса и потому не приносят достаточной отдачи. К тому же методология заимствования требует значительных усилий по адаптации к российским условиям (в частности, это касается дополнительных финансовых затрат и времени на проведение различных подготовительных мероприятий).

С другой стороны , внедрение новых управленческих технологий лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию решившейся на это хозяйственной организации. В большинстве случаев всю ее систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого (силового) воздействия руководства. Между тем и самые незначительные изменения в данной сфере неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже очень эффективных управленческих инноваций становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.

Одной из таких технологий является управление по целям . В России его внедрение находится пока в зачаточном состоянии: хотя отдельные отечественные компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования рассматриваемой системы еще далеко.

Мне думается, что УПЦ как раз тот случай, когда целесообразность практического применения сопряжена с целым рядом объективных и субъективных трудностей. Причем речь идет не только о фоновых сложностях на этапе внедрения данного метода (например, трудностях при прогнозировании состояния внешней среды и планировании деятельности организации, которые неизбежно дают о себе знать в условиях российской нестабильности), но и о ресурсном обеспечении мероприятий, связанных с его использованием. В этом плане отмечу, что управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Как следствие, для полноценного его внедрения в той или иной компании необходимо провести ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от системы управления по целям, т.е. существенно снижает общую эффективность ее функционирования.

В определенной степени решить названную проблему в российских условиях может поэтапный подход к внедрению УПЦ, который дает возможность еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов. В его рамках систему управления по целям можно представить в виде трех обладающих достаточной степенью автономности друг от друга модулей [17] :

1 модуль - "Система вертикальной зависимости целей";

2 модуль - "Система оценки деятельности персонала";

3 модуль - "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала".

Необходимость выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление взаимосвязи между различными уровнями управления, сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению ряда задач. В частности, даст возможность :

· разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами;

· упорядочить обмен информацией, более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;

· повысить уровень координации общих действий;

· формализовать взаимоотношения по вертикали и горизонтали;

· определить слабые и сильные стороны организации;

· усилить ответственность персонала;

· руководителям сделать более четкими и конкретными устанавливаемые подчиненным цели.

Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом[18] - порядок выработки целей организации обратно пропорционален их иерархии. Если иерархический характер предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей, наоборот, от высших к низшим. Таким образом, после выработки целей деятельности высшего руководства (всей организации) начинается их формирование для работников более низшего звена, затем следующего и т.д.

С этим соглашаются практически все известные специалисты УПЦ. Однако существуют две , на первый взгляд, противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке собственных целей[19] . Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать в данном процессе самое активное участие, другие , напротив, считают, что степень такого участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет: все в конечном итоге зависит от конкретного случая (специфики организации в целом, особенностей руководителей).

У УПЦ много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала , избавив эту процедуру от влияния субъективных факторов. Конечно, объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. Однако о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее определить, что именно выступает в качестве критериев. С позиции управления по целям - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие[20] :

· установление общих и понятных правил игры;

· разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;

· повышение эффективности использования ресурсов;

· упорядочивание кадровой политики; настройку системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;

· стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Конечно, применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки , главный из которых отсутствие "внутренней" объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества . Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно это, как правило, является главной преградой на пути внедрения УПЦ. Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и персонала . Указанный процесс можно разделить на две стадии : вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание подсистемы критериального и количественного соотношения целей организации и персонала.

На первый взгляд, может показаться, что сам по себе модуль взаимосвязи целей имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими, но это не так. Он может принести не меньше пользы. Его сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.

Этапы внедрения УПЦ.

Внедрять все три модуля одновременно, на мой взгляд, нецелесообразно. Поэтапное проведение этого процесса имеет много плюсов, особенно в российских условиях. В частности, оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок, бессмысленно - все зависит от специфики конкретной организации. Но авторы многочисленных статей по этой теме дают несколько общих рекомендаций[21] . Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с введения второго модуля, а с большим количеством уровней управления - с первого.

Но внедрение всех трех модулей еще не гарантирует перехода организации к управлнию по целям. Это лишь первый этап , по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи . Во-первых , по-прежнему ли организация нуждается в УПЦ. Во-вторых , насколько потребности в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.

Сущность второго этапа[22] заключается в парной интеграции первого-третьего и второго - третьего модулей (см. схему 3). В результате, получатся две новые сохраняющие самостоятельность макросистемы . Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую составляющую достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности на каждом уровне управления. Вторая из указанных макросистем (М2-МЗ) выступает в организации в качестве управляемой подсистемы мотивации. Поэтому оценка деятельности и вознаграждение персонала становятся более адресными, что повышает возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На данном этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показатели и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.

Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением УПЦ дело доходит до третьего этапа . Его главная особенность заключается в необходимости двухуровневого подхода . С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой - объединение в единое целое макросистем М1-МЗ и М2-МЗ. Разделить два названных процесса невозможно. Несмотря на высокие ресурсные затраты, они должны проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий, использования ресурсов, развития, распределения рабочего времени, а также формируются бюджет и система отчетности. С окончанием последнего этапа система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичном прогнозе рыночной конъюнктуры.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и в организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых , он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых , получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению УПЦ. В-третьих , минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку дает возможность предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Схема 3. Этапы внедрения метода управления по целям в России.

Выводы по главе 2.

Проанализировав эффективность программ УПЦ, мы выяснили, что этот метод имеет много сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Производительность людей, имеющих конкретные цели, несомненно, повышается.

УПЦ включает также научный подход, связанный с риском. При принятии решений всегда нужно учитывать риск. Эффективность управления риском во многом зависит от его вида, поэтому была приведена научно обоснованная классификация. Была выделена главная цель риск – менеджмента, а также основные направления деятельности в этой сфере.

На основании статей по менеджменту, я рассмотрела внедрение системы УПЦ в российских условиях и выяснила, что оно должно быть поэтапным. Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и в организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению МВО. В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. Это особенно ценно в российских условиях, поскольку дает возможность постепенно совершенствовать систему управления.

Заключение.

Итак, мы рассмотрели роль и место цели в управлении, а также концепцию УПЦ. Свою работу я строила на основании поставленных задач и пришла к соответствующему выводу. Значение целепостановки в управленческой деятельности очень велико и обусловливается необходимостью выявления перечня нужных функций управления; обоснования состава и величины ресурсов, необходимых для
достижения цели; разработки структуры организации и построения системы уп­равления; стратегии развития и целевых программ; составления текущих планов; организации процесса управления и проектирования информационной и иной технологии, в том числе касающейся меж­личностного общения; оценки качества организации системы управления; контроля, и проверки исполнения текущей деятельности по достижению цели; характеристики управляемости. Наукой и практикой наработаны требования , которые не­обходимо учитывать при разработке целей организации. Это: 1). Четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);

2). Конкретность содержания и реальная достижимость целей; 3). Непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения; 4). Адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Если соблюдать все эти требования и учитывать ситуационные особенности, то управление всегда будет эффективно.

В рассмотренном мной методе управления - управление по целям, можно отметить ряд его достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы, усиливается мотивация к работе. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации.

В тоже время выявились и некоторые ограничения эффективного применения УПЦ. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Из этого следует, что система УПЦ дает эффективный результат только там, где есть необходимые условия.

В России метод УПЦ внедряется поэтапно, что особенно ценно, так как позволяет постепенно совершенствовать систему управления. Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и в организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению МВО. В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски.

Список литературы.

1. Албастова Л.Н., Игнатова В.Г. Теория управления. М. Изд-во «Март», 2006г.

2. Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента. М. 1998г.

3. Ансофф И. Стратегия управления (перевод с англ.). М. 1989г.

4. Гапоненко А.Л., Панкрукина А.П. Теория управления. М. Изд-во «РАГС», 2003г.

5. Друкер П. Эффективный управляющий. Изд-во «Вильямс», 2002г.

6. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М. Изд-во «Норма», 2001г.

7. Кричевский Р.Л. Если Вы - Руководитель. М. 1993.

8. Лэнд П. Менеджмент-искусство управлять. М. Изд-во «Инфра-М», 2000г.

9. Максимцова М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М. Изд-во «Юнити», 2001г.

10. Мексон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. Изд-во «Дело», 2000г.

11. Менеджмент в России и за рубежом, №1. 2003г.

12. Менеджмент в России и за рубежом, №2. 2006г.

13. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. М. Изд-во «Инфра-М», 2000г.

14. Румянцева З.П. Эффективность менеджмента. РЭЖ, №4. 1997г.

15. Рыкунов В.И. Основы управления. М. 2000г.

16. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М. 2002г.

17. Теория и практика управления, №1. 2004г.

18. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. 2-й том. 2005г.

[1] Максимцова М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М. Изд-во «Юнити», 2001г.

[2] Албастова Л.Н., Игнатова В.Г. Теория управления. М. Изд-во «Март», 2006г.

[3] Гапоненко А.Л., Панкрукина А.П. Теория управления. М. Изд-во «РАГС», 2003г.

[4] Ансофф И. Стратегия управления (перевод с англ.). М. 1989г.

[5] Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. М. Изд-во «Инфра-М», 2000г.

[6] Теория и практика управления, №1. 2004г.

[7] Рыкунов В.И. Основы управления. М. 2000г.

[8] Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М. 2002г.

[9] Друкер П. Эффективный управляющий. Изд-во «Вильямс», 2002г.

[10] Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М. Изд-во «Норма», 2001г.

[11] Лэнд П. Менеджмент-искусство управлять. М. Изд-во «Инфра-М», 2000г.

[12] Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента. М. 1998г.

[13] Румянцева З.П. Эффективность менеджмента. РЭЖ, №4. 1997г.

[14] Мексон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. Изд-во «Дело», 2000г.

[15] Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. 2-й том. 2005г.

[16] Теория и практика управления, №1. 2004г.

[17] Менеджмент в России и за рубежом, №2. 2006г.

[18] Менеджмент в России и за рубежом, №1. 2003г

[19] Кричевский Р.Л. Если Вы - Руководитель. М. 1993.

[20] Друкер П. Эффективный управляющий. Изд-во «Вильямс», 2002г

[21] Менеджмент в России и за рубежом, №2. 2006г.

[22] Менеджмент в России и за рубежом, №2. 2006г.