Реферат: Стратегические решения в деятельности организации

Содержание

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что современный стратегический менеджмент обеспечивает согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.

Принятие и разработка стратегических решений на российских предприятиях в целом приобретает все большее значе­ние. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стра­тегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Целью написания контрольной работы является исследование стратегических решений в деятельности организации.

В соответствии с поставленной целью в контрольной работе определены следующие задачи:

- изучить понятие и сущность стратегических решений, их роль и значение в стратегическом процессе;

- дать сравнительную характеристику стратегических решений с оперативными решениями;

- исследовать технологию разработки и реализации стратегических решений;

- проанализировать процесс принятия и разработки стратегических решений на примере конкретной организации.

1. Теоретические основы стратегических решений в деятельности предприятия

1.1. Понятие и сущность стратегических решений, роль и значение в стратегическом процессе

Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности проблемы за счет ее решения, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Примерами решений стратегического типа служат, в частности, выбор рынков и круга производимых товаров, масштабов и географии деятельности, способов ведения конкуренции и деловых партнеров, источников снабжения материалами и концепции маркетинга, технологий и структуры производственных возможностей, организационной структуры, правовой формы и системы управления (включая подбор и воспитание руководителей нужных типов), формирование адекватной организационной культуры и т.п.

Перечисленные решения взаимосвязаны. Допустим, что из-за изменений в спросе и других окружающих условий фирма вынуждена сформулировать заново стратегию "продукты - рынки". Само собой разумеется, что и новая стратегия должна соответствовать деловым возможностям фирмы - структуре производственных мощностей, составу и качеству персонала, потенциалу службы исследований и разработок, доступным каналам сбыта, особым навыкам, являющимся источником конкурентоспособности, и пр. (при том, что во всех этих аспектах, быть может, тоже неизбежны серьезные сдвиги). (Всякая стратегия есть в этом смысле реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная компетентностью и конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении средствами.)

Далее, новая деловая стратегия может привести к реорганизации фирмы (вспомним известную формулу А. Чандлера о том, что структура следует за стратегией) и к реконструкции системы управления (вплоть до смены высших управляющих, из-за того, например, что профиль прежних не соответствует новым условиям). Наконец, все эти изменения не могут не зависеть от уровня притязаний, предприимчивости и ценностей ведущих акционеров и менеджеров (а в более широком смысле обязательно будут опосредованы специфической организационной культурой, которая определяет особенности поведения фирмы и, как свидетельствует опыт, чрезвычайно инертна).

В конечном счете, о качестве стратегического управления судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные соучастники-потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.

Определение стратегических решений как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения - текущие или оперативные. Это деление является для менеджмента фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стратегическим. С другой стороны, найм руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для фирмы стратегическое значение.

В качестве существенных признаков стратегических решений можно отметить следующие моменты: они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив; принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности; относительно долгосрочны; сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением; многоаспектны; основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.

Текущие решения противоположны по своим характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т.п.

Сами по себе стратегические решения и выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с изменениями окружающих условий, как, бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые преобразования. Вместе с тем появление систематического стратегического менеджмента датируется лишь 50 - 70 гг. прошедшего столетия и считается продуктом развития западной (в первую очередь американской) практики и теории управления крупными корпорациями.

1.2. Сравнительная характеристика стратегических решений с оперативными решениями

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Их можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. В таблице 1.1 представлены отличия стратегические решения от оперативных.

Таблица 1.1

Отличия стратегических решений от оперативных

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

• Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

• Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.

1.3. Технология разработки и реализации стратегических решений

Специалисты в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически следуют один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического принятия решений.

Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых задач любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

· получение ресурсов из внешней среды (вход);

· превращение ресурсов в продукт (преобразование);

· передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих:

· внешней среды организации;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а также какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения.

Анализ внешней среды включает в себя анализ макро- и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура.

Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью миссии выбирается направление движения фирмы.

Миссия — основополагающий документ, в котором фирма описывает вид своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей.

Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности фирмы:

- внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание

- подлежащих реализации целей, помогает выработке единой

- позиции, которая призвана способствовать формированию

- внутрифирменной культуры;

- во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы (имиджа), объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена исполнять.

Миссия — это краткое и четкое формулирование целей и приоритетов фирмы, компании. Миссия отвечает на такие вопросы: чем конкретно занимается или будет заниматься фирма и как она будет расти и развиваться? Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании «Рогд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он справедливо отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо него. Ясная и образная формулировка миссии — это визитная карточка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии, понимать и поддерживать ее.

Видение — это описание желаемого состояния фирмы в будущем, т.е. чтобы знать, куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на нескольких страницах, который подробно раскрывает следующую информацию:

- предлагаемые товары и услуги;

- клиенты;

- месторасположение;

- технологии;

- отличительные качества и конкурентные преимущества;

- философию фирмы;

- социальную ответственность;

- предварительные долгосрочные цели.

Завершается эта часть стратегического управления процессом установления стратегических целей.

Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей.

Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Классификация целей организации

Приведенная выше классификация целей не является исчерпывающей, так как количество признаков может быть увеличено. Тем не менее она достаточно полно отражает состав основных разновидностей целей фирмы.

Стратегические цели — это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии и видения. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).

Если в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и планируемые объемы ее получения. Нужно определить, что важнее: получить большую прибыль немедленно или в перспективе? То же самое относится и к цели, предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка. Известно, что чем выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.

Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». По существу, это те главные шаги, которые необходимо осуществить фирме для достижения поставленной цели (или сформулированного комплекса целей). Задачи должны быть: конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных практических действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.

Формирование миссии, видения и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии. После того как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это происходит из-за того, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка стратегии и контроль над ее реализацией. Оценка и контроль над выполнением стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля над реализацией стратегий эти задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении вопросов: возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей? Корректировка решений по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

2. разработка и принятие стратегических решений в деятельности ООО «Газобезопасность»

2.1. Анализ и оценка деятельности ООО «Газобезопасность»

Общество с ограниченной ответственностью «Газобезопасность» создано в соответствии с решением № 124 от 25.05.1999 г. Совета директоров Открытого акционерного общества «Газпром», Постановлением № 49 от 19.05.1999 г. Правления ОАО «Газпром» и Решением № 1 от 25.06.1999 г. Учредителя в результате реорганизации путем преобразования Фирмы по организации безопасного ведения работ на объектах газовой промышленности дочернего предприятия ОАО «Газпром». Учредителем Общества является ОАО «Газпром».

Общество является аварийно-спасательной службой ОАО «Газпром», и действует при этом в соответствии с федеральными законами «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» и «Об аварийно-спасательных службах и статусе спасателей».

Целями деятельности Общества являются организация в обслуживаемых предприятиях и на объектах ОАО «Газпром» работ по предупреждению травматизма, пожаров, аварий, по охране недр, а также выполнение комплекса специальных работ по профилактике и ликвидации газонефтеводопроявлений, выбросов, открытых газо-нефтяных фонтанов из скважин, ведение газовзрывоопасных работ и обучение персонала на основании договоров, заключенных с ОАО «Газпром», другими организациями, и получение прибыли.

В соответствии с основными целями Общество осуществляет следующие виды деятельности:

· организация обеспечения безопасных и здоровых условий труда, выполнения правил техники безопасности, пожарной, газовой и противофонтанной безопасности на объектах отрасли путем оказания практической помощи и осуществления ведомственного контроля за состоянием безопасности;

· выполнение комплекса специальных работ по предупреждению возникновения и по ликвидации газонефтеводопроявлений, выбросов и открытых фонтанов, в том числе проведение аварийно-спасательных, ремонтно-технических, неотложных работ в условиях чрезвычайных ситуаций (ЧС), взрывов, пожаров, отравлений на объектах газовой отрасли, ликвидация любых других аварий, связанных с опасностью для жизни и здоровья персонала организаций и населения прилегающей территории;

· участие в установленном порядке в работах по защите и спасению людей, застигнутых пожарами, стихийными бедствиями, газовыми выбросами;

· природоохранная деятельность - принятие оперативных мер по охране недр, по устранению чрезвычайных экологических ситуаций, возникающих при ликвидации газонефтяных фонтанов, межпластовых перетоков и газовых выбросов;

· выполнение сложных ремонтных работ на скважине (подъем, спуск бурильных труб, НКТ, установка цементных мостов под давлением, разбуривание ранее установленных цементных мостов, подготовка скважины к ликвидации) и другие виды работ, производимые с бурового станка любой грузоподъемности;

· создание и поддерживание в постоянной технической готовности региональных складов аварийного запаса специального оборудования, приспособлений, средств защиты, связи, газоаналитической и газозащитной аппаратуры, приборов, материалов, специальной техники и автотранспорта, необходимых для своевременного и безопасного проведения аварийных и спасательных работ;

· организация единой системы обучения, аттестации специалистов и проверки знаний руководителей газовой промышленности по вопросам охраны труда, пожарной, противофонтанной и газовой безопасности;

· организация разработки и разработка правил, типовых инструкций, руководящей, нормативной и технической документации, проведение экспертизы организационных и технических решений, сертификация рабочих проектов, выдача исходных требований на НИОКР, на разработку и изготовление оборудования, выдача заключений по ним, осуществление авторского надзора при проведении этих работ и внедрении их результатов в производство;

· организация разработки, изготовления, испытания и внедрения на обслуживаемых объектах опытно-конструкторской, промышленной продукции по профилю деятельности Общества, а также учебных и методических пособий, средств наглядной агитации по вопросам безопасности труда, надежности и устойчивости объектов газовой промышленности;

· рассмотрение и ведомственный контроль за проектированием, строительством и эксплуатацией обслуживаемых объектов по разделам "Охрана труда, обеспечение газовой, пожарной и противофонтанной безопасности";

· внешнеэкономическая деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации;

· обеспечение непрерывного профессионального обучения персонала Общества в собственных и иных образовательных учреждениях, в том числе в учебных центрах, на основе установленных образовательных стандартов, повышение квалификации рабочих кадров, руководителей и специалистов;

· осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством Российской Федерации.

Действующую стратегию ООО «Газобезопасность» можно определить как удержание позиций на отечественном рынке, проникновение в смежные отрасли и на зарубежные рынки. Учитывая узкопрофильность ООО «Газобезопасность» и являясь диверсифицированной компанией, для разработки стратегии применяются следующие методы стратегического планирования:

· Деловая стратегия. Она нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции ООО «Газобезопасность» как на рынке газовой отрасли, так и в смежных отраслях, и разрабатывается по следующим направлениям:

а) реагирование на изменения (в газовой отрасли и в смежных отраслях, в экономике и политике);

б) разработка конкурентоспособных мер и действий;

в) объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

г) решение текущих проблем.

· Функциональная стратегия. Она относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д. ). Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Функциональная стратегия разрабатывается снизу вверх. Каждый филиал (В.Ч.) разрабатывает план работы на год и представляет его в ООО «Газобезопасность». План разрабатывается по всем направлениям деятельности для каждого отряда, в зависимости от его функционального назначения.

· Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, завершает общий бизнес-план, и ее важность нельзя принижать, так как она является основанием пирамиды общей стратегии предприятия, и она определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями, чтобы выполнить общую стратегию Общества, и в ее задачи входит: закупка материалов; управление запасами; управление цехами, отрядами; ремонт оборудования, транспорта и т.д.; выполнение плановых газоопасных работ; проведение ремонтных мероприятий. История ООО «Газобезопасность» ОАО «Газпром» - правопреемника Управления охраны труда Мингазпрома начинается более тридцати лет назад. В послевоенные годы в системе нефтяной и газовой промышленности не существовало специальных служб по предупреждению и ликвидации аварий, связанных с нефтегазоводопроявлениями и открытыми фонтанами, и этим сложным и опасным делом занимались буровики совместно с пожарными. Необходимость создания специальной службы была обусловлена интенсивным развитием нефтяной и газовой отрасли и, соответственно, увеличением числа открытых фонтанов и нефтегазопроявлений.

Открытие новых месторождений нефти и газа в регионах со сложными геологическими и климатическими условиями (Западная Сибирь, Крайний Север, Средняя Азия, Казахстан, Каспийское, Азовское и Черное моря, и другие) обусловило необходимость создания единого центра, который объединил бы все существующие разрозненные группы и отряды для осуществления цели: «Профилактическая работа по предупреждению возникновения нефтегазоводопроявлений, открытых нефтяных и газовых фонтанов и их ликвидация».

Постановлением Правительства в 1968 году был создан такой центр - Управление охраны труда Мингазпрома, которое в дальнейшем было преобразовано в фирму «Газобезопасность», а в 1999 году - в ООО «Газобезопасность».

На этапе интенсивного развития газовой и нефтяной отраслей (большого объема разведочного и эксплуатационного бурения), на каждую тысячу законченных строительством скважин, приходился один открытый фонтан, поэтому необходим был жесткий контроль за обеспечением противофонтанной, газовой и пожарной безопасности, а также за обеспечением безопасных и здоровых условий труда, который и был возложен на ООО «Газобезопасность».

В те годы миссией ООО «Газобезопасность» было обеспечение промышленной безопасности Единой системы газоснабжения страны.

В связи с изменившейся ситуацией в стране существенно изменились и взаимоотношения между предприятиями и в ОАО «Газпром». Миссия, провозглашенная ООО «Газобезопасность» ранее, частично утратила свою актуальность, и необходимо было искать новые пути сотрудничества как на внутреннем рынке (внутри ОАО «Газпром»), так и в других смежных отраслях.

В связи с вышеизложенным, ООО «Газобезопасность» необходимо было менять свои стратегические цели, чтобы предложить покупателю товары (услуги) такой ценности, которые он вряд ли где-либо найдет, обеспечив тем самым отличительные конкурентные преимущества. Для этого в ООО «Газобезопасность» было создано два центра: Оренбургский - по разработке и производству нового нестандартизированного оборудования и Астраханский - по обучению персонала и испытанию новой техники и технологии. Это дало возможность организации создать такие отличительные конкурентные преимущества, как экономические, кадровые, так и психологические. Созданные центры стали ядром, целями и задачами которого являлись разработка и внедрение всего нового, необходимого потребителю, вне текущего производства, минимизируя риски и проявляя творчество. Эти центры, наряду с существующими командами оперативников, профилактиков, стали автономными командами, которые состоят из конструкторов, оперативников, руководителей высшего звена, несущих свою долю ответственности за успешное внедрение конкретного проекта.

Миссией ООО «Газобезопасность» стало обеспечение промышленной безопасности предоставлением уникальных услуг с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с предприятиями нефтегазового комплекса путем повышения эффективности использования человеческих ресурсов.

В связи с изменившейся миссией необходимо изменить и цели, и задачи. Общей целью ООО «Газобезопасность» является обеспечение промышленной безопасности, из которой вытекают следующие задачи (Табл.2.1.):

Для решения поставленных задач необходима огромная работа, чтобы развернуться лицом к потребителю. Имидж компании формируется по результатам личной оценки потребителями товаров и услуг компании и общения с сотрудниками.

Учитывая то, что ООО «Газобезопасность» из контролирующей постепенно превратится в сервисную компанию, необходимо выполнить следующие условия:

· Ориентация на потребителей.

· Сотрудники, непосредственно обслуживающие потребителей, стоят на вершине организации и наделены правами и полномочиями, позволяющими им брать на себя ответственность, обязательства, проявлять инициативу и обеспечивать результат.

· Основная роль менеджеров высшего и среднего звена заключается в создании условий для эффективной деятельности исполнителей (организации помощи исполнителям).

Таблица 2.1

Задачи деятельности ООО «Газобезопасность»

Факторы внешнего окружения характеризуются значительной нестабильностью. Для анализа важным представляется оценка их влияния на «материнскую» компанию – ОАО «Газпром». С 1992 по первую половину 1998 года шло интенсивное лоббирование интересов компании в высших эшелонах власти. За счет этого компании удалось сохранить централизованную структуру, не допустить утери контроля над экспортом газа (сохранение единой системы газообеспечения). За этот период «Газпром» становится владельцем крупных пакетов акций компаний федерального значения. Созданная структура позволяет уменьшить степень воздействия внешних факторов на деятельность компании и ее подразделений.

С точки зрения влияния законодательных актов, а точнее, факторов налогообложения, необходимо отметить наличие ряда льгот по налогам. Однако в последнее время произошло расширение налогооблагаемой базы, отменены некоторые льготы, что, наряду с другими факторами, такими, как низкие цены за газ, неплатежи, создало определенные трудности по финансированию предприятий, входящих в структуру ОАО «Газпром».

В целом воздействие «материнской» компании на ООО «Газобезопасность» можно оценить как регулирующее и обеспечивающее.

Также регулирующее влияние на фирму оказывают нормативные акты Госгортехнадзора России – «Положение о военизированных частях и отрядах по предупреждению возникновения и ликвидации газовых и нефтяных фонтанов» и др.

Что касается оценки других факторов внешнего окружения ООО «Газобезопасность», то учитывая расположение подразделений (военизированных частей) фирмы в газо- и нефтедобывающих регионах, необходимо рассмотреть внешнее окружение на региональном уровне.

Общим для всех пяти регионов является относительно благополучное финансовое положение по сравнению с другими регионами РФ за счет того, что основной продукцией этих регионов являются топливно-энергетические ресурсы.

Конкурентные силы, действующие в отрасли

1.Соперничество между продавцами

Соперничество между продавцами услуг на рынке РФ незначительно, так как сфера деятельности уже «поделена». Газодобывающие предприятия согласно распоряжению «Газпрома» обязаны в централизованном порядке заключать договора с ООО «Газобезопасность» на профилактическое и оперативное обслуживание. В настоящее время компания является монополистом на рынке газовой промышленности РФ. Предприятия нефтяной отрасли в основном являются постоянными, сложившимися потребителями услуг службы Минэнерго. Пересечение интересов компаний по обеспечению безопасности на объектах нефтяной и газовой промышленности обусловлено особенностями отрасли: на месторождениях нефтегазовой отрасли производится добыча и нефти, и газа, с преобладанием одной из составляющих, поэтому предоставляемые компаниями услуги существенно не различаются.

Конкурентная борьба возможна за вновь разрабатываемые месторождения, либо на зарубежном рынке, где, как покажет дальнейший анализ, отечественные компании вполне конкурентоспособны.

Как было отмечено выше, основным конкурентом рассматриваемого ООО "Газобезопасность" является государственное специализированное предприятие Минэнерго, подразделения которого дислоцируются в районах расположения нефтедобывающих и буровых предприятий.

2. Возможность выхода на рынок новых конкурентов

Потенциально существует угроза появления на отечественном рынке иностранных конкурентов, зарубежных противофонтанных фирм, обслуживающих совместные проекты по разработке и освоению нефтяных и газовых месторождений на территории СНГ, что может повлечь потерю фирмой только тех потребителей, которые не относятся к газодобывающему комплексу.

Однако необходимо отметить, что иностранные фирмы менее конкурентоспособны по сравнению с российскими, что связано с различиями в формировании данного рынка в нашей стране и за рубежом.

Все аналогичные фирмы, прежде всего США и Канады, до недавнего времени специализировались только на ликвидации возникающих открытых газовых и нефтяных фонтанов (аварий), оценивая услуги одного своего специалиста в 2,5-17 тыс. долларов в день (на несколько порядков выше стоимости отечественного специалиста). При этом все расходы по ликвидации фонтана несет заказчик, включая затраты по срочному изготовлению, доставке оборудования, созданию аварийной инфраструктуры и т.д. Фирмы не заинтересованы, таким образом, в предупреждении аварии, сокращении сроков работ, создании складов запаса специального оборудования. Кроме того, из-за конкуренции между инофирмами на данном рынке специальное оборудование и приспособления доведены только до рабочих чертежей, при этом у каждой фирмы своих. Это приводит к затягиванию производимых работ, повышению стоимости и длительности изготовления.

Наличие у отечественных фирм в каждом подразделении регионально «привязанного» оборудования позволяет оперативному составу фирм поддерживать его в готовности к выезду и постоянно тренироваться на собственном оборудовании и технике.

Преимуществом инофирм является то, что в последние два года они расширяют ассортимент предлагаемых услуг – очистка загрязненной нефтью водной поверхности, заблаговременная поставка спецоборудования для ликвидации возможных аварий, профилактические рекомендации буровым компаниям.

Таким образом, для выхода на рынок РФ иностранных фирм существует значительный барьер, особенности которого описаны в первом разделе характеристики непосредственного окружения компании.

3. Товары-заменители

Услуги на данном рынке узко специализированы и могут быть предоставлены только фирмами, работающими в данной сфере, то есть товаров – заменителей не существует.

4. Конкурентная сила поставщиков

Конкурентное влияние со стороны поставщиков оборудования незначительно, так как, во-первых, нет необходимости в постоянных поставках оборудования, во-вторых, данное оборудование может быть изготовлено практически на любом машиностроительном предприятии, и при общей ситуации, когда предприятия простаивают из-за отсутствия заказов, поставщики не могут существенно воздействовать на рынок.

Что касается влияния поставщиков термозащитной одежды, их влияние не очень значительно в связи с тем, что велико количество фирм-производителей.

Влияние поставщиков на деятельность рассматриваемой фирмы невелико также потому, что за годы существования компании сложился определенный устойчивый круг поставщиков, которые заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве.

5. Конкурентная сила покупателей

Чтобы оценить конкурентную силу покупателей, необходимо их рассматривать по отдельным группам:

1-газодобывающие предприятия;

2-нефтедобывающие предприятия;

3-нефтегазодобывающие предприятия на зарубежном рынке.

Газодобывающие предприятия входят в структуру «материнской» компании и согласно существующему положению в централизованном порядке заключают договора с ООО «Газобезопасность». В связи с этим конкурентное влияние этой группы потребителей незначительно.

Нефтедобывающие предприятия, как правило, пользуются услугами противофонтанной службы нефтяной отрасли. Нефтегазодобывающие предприятия на зарубежном рынке являются предметом более активной конкурентной борьбы и потому могут существенно влиять на данный рынок. Их влияние сильно также за счет стандартизации услуг в отрасли.

Можно сделать вывод, что конкурентная среда на рынке РФ достаточно благоприятна, так как и поставщики, и покупатели имеют слабые позиции на торговых переговорах, нет заменителей услуг, входные барьеры на рынок достаточно высоки и конкуренция между продавцами довольно умеренная. В то же время зарубежный рынок является относительно новым для отечественных фирм и имеет более жесткие условия конкуренции.

Основными факторами, влияющим на отрасль, являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста нефтегазовой отрасли. Снижение объемов производства нефти и газа заставляет фирмы сокращать объемы деятельности по бурению, но увеличивается объем работ по капитальному ремонту скважин и, напротив, разработка новых месторождений обостряет конкурентную борьбу. Развитие совместной с иностранными фирмами деятельности по разработке месторождений вызывает попытки зарубежных конкурентов проникнуть на рынок РФ.

Изменения в составе потребителей и в способах оказания услуг потенциально могут вызвать изменения в структуре конкурентных сил в отрасли. Так, фирмы, оказывающие услуги по обеспечению безопасности на объектах нефтегазовой промышленности, могут оказывать услуги по проведению работ в других аварийных ситуациях (при стихийных бедствиях, пожарах и т.д.). Однако, подобные отклонения от основной специализации носят разовый характер.

Внедрение новых видов услуг или совершенствование технологии (повышение качества) оказания существующих услуг способно существенно укрепить позиции фирмы на рынке. Такое положение дел связано с особой ролью качества услуг в данной сфере деятельности. При ненадлежащем уровне качества услуг при проведении аварийных работ фирма-заказчик несет огромные убытки при уплате штрафов за загрязнение окружающей среды (размеры штрафных санкций достигают 40 млн. руб. за 1 день аварии).

Выход на рынок или уход с него крупных фирм является другим важным фактором изменения структуры конкурентных сил в отрасли. Особенно важно это для российского рынка, на котором существуют на сегодняшний момент всего две компании. Приход на рынок крупной фирмы вызовет перераспределение сил в отрасли, но такой ход событий маловероятен, прежде всего, из-за высокого входного барьера в отрасль.

Значительно влияние изменений в законодательстве и политике правительства. Так, вынужденный в последние годы переход противофонтанной службы нефтяной отрасли на самоокупаемость и прямые договора с каждым из обслуживаемых предприятий привел к ослаблению ее конкурентных позиций на данном рынке.

Наиболее сильные конкурентные позиции на российском рынке занимает ООО «Газобезопасность». Основным конкурентом ее является противофонтанная служба Минэнерго. Две эти компании были созданы одновременно Указом Совета Министров СССР в 1968 году о создании противофонтанных частей Министерств нефтяной и газовой промышленности, то есть изначально опыт, квалификация персонала компаний были примерно на одном уровне. В последнее время в связи с реструктуризацией нефтяной отрасли, образованием множества крупных и мелких нефтяных фирм, отсутствием централизованного финансирования ухудшилось материально-техническое обеспечение нефтяной противофонтанной службы, произошел отток квалифицированного персонала в частные компании, что ослабило ее положение на данном рынке. В настоящее время служба Минэнерго имеет три региональных подразделения (Западно-Сибирская, Южно-Российская и Северо-Восточная военизированные части), что почти на треть меньше, чем имеет ООО «Газобезопасность».

На сегодняшний момент прорабатывается вопрос о подготовке законодательных актов, обязывающих нефтяные компании делать отчисления на финансирование противофонтанной службы Минэнерго, что может превратить ее в более сильного конкурента.

Применительно к данной сфере деятельности следует выделить следующие ключевые факторы успеха:

· авторитетные позиции на традиционном рынке в течение 35 лет;

· лучшее знание рынка России и СНГ;

· цены значительно ниже мировых;

· налаженные связи в различных регионах России, СНГ и других зарубежных странах;

· отработанные и новые технологии;

· постоянная готовность к выполнению работ по ликвидации аварийных ситуаций с применением уникального оборудования;

· разветвленная сеть региональных подразделений в районах нахождения предприятий нефтегазовой отрасли, необходимая для оперативного оказания услуг при возможных авариях;

· наличие специализированной материально-технической базы, также определяющее качественный уровень услуг, возможность оперативного реагирования.

Отрицательным моментом является ограниченность потенциала роста отрасли в связи с ограниченностью топливно-энергетических ресурсов, то есть фирмы должны думать о диверсификации деятельности. На основе проведенного анализа можно выделить следующие угрозы и возможности внешней среды (Таб. 2.2):

Таблица 2.2

Угрозы и возможности внешней среды

Для дальнейшего анализа необходимо выделить критические факторы внешней среды, которые представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Действующую стратегию компании можно определить как стратегию удержания позиций на отечественном рынке и проникновения на зарубежный рынок. Рыночная доля компании на отечественном рынке составляет 92%, на зарубежном – 8% (в странах СНГ - 4%).

Размеры прибыли компании следует оценивать также отдельно в сравнении с отечественными и зарубежными конкурентами. Относительно размеров прибыли отечественных конкурентов прибыли компании выше за счет следующих факторов:

- оплата труда персонала определяется тарифными ставками, размер которых ограничен;

- все основное оборудование уже самортизировано, то есть величина постоянных издержек невелика;

- многолетний опыт работы (влияние кривой «обучение-опыт»).

По сравнению с размерами прибыли иностранных конкурентов, прибыль компании меньше за счет значительной разницы в ценах на оказываемые услуги, а также за счет того, что у иностранных фирм нет в собственности такого объема оборудования и меньше по численности персонал.

На основе анализа можно сделать следующие выводы:

объем выручки предприятия растет за счет выполнения ремонтно-восстановительных работ;

рентабельность актива достаточно высокая;

величина чистой прибыли снижается во втором и третьем периодах за счет увеличения себестоимости и налогов;

величина налога на прибыль растет за счет снятия льгот на прибыль.

Объем продаж компании растет теми же темпами, что и рынок, так как компания обслуживает все газовые предприятия и имеет лидирующие позиции на российском рынке. В 2006 году заключены договора на профилактическое обслуживание с 24 газодобывающими и транспортными предприятиями, в 2007 г. - с 48 предприятиями.

Стратегические проблемы компании. Главной слабой стороной ООО «Газобезопасность» является узкая специализация деятельности, что ставит ее в прямую зависимость от тенденций развития нефтегазового рынка и, в частности, «материнской» компании.

В конкурентной борьбе на мировом рынке у фирмы могут возникнуть проблемы в связи с отсутствием целенаправленной работы в области маркетинга, то есть фирме необходимо сосредоточить свои усилия на этом функциональном направлении деятельности.

На основании проведенного анализа можно выделить следующие сильные и слабые стороны компании (табл.2.4.):

Таблица 2.4.

Оценка сильных и слабых сторон компании

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия компании – это ее опыт, «know-how», разветвленная сбытовая сеть, сложившаяся репутация, квалифицированный производственный персонал. Основной угрозой следует считать резкое снижение спроса (как из-за падения платежеспособности, так и из-за уменьшения объемов деятельности в нефтегазовой отрасли).

2.2. Технология разработки и реализации стратегических решений ООО «Газобезопасность »

Учитывая то, что ООО «Газобезопасность» из контролирующей постепенно превращается в сервисную компанию, необходимо действующую стратегию поменять на такую, которая бы полностью удовлетворяла следующим условиям:

· бизнес начинается с потребителей;

· сотрудники, непосредственно обслуживающие потребителей, стоят на вершине организации и наделены правами и полномочиями, позволяющими им брать на себя ответственность, обязательства, проявлять инициативу и обеспечивать результат;

· основная роль менеджеров высшего звена заключается в организации помощи исполнителям.

Разработка стратегических альтернатив производится на основе результатов SWOT- анализа (табл. 2.5.).

Таблица 2.5.

SWOT- анализ ООО «Газобезопасность»

В зависимости от сочетания полей таблицы могут быть сформулированы следующие стратегические альтернативы.

Оценка основных стратегических альтернатив представлена в табл. 2.6.

Таблица 2.6.

Целью разрабатываемой стратегии является устранение существующих недостатков, таких как сильная зависимость от тенденций развития нефтегазового рынка (бурения скважин), низкий уровень развития маркетинговой составляющей, а также использование тех имеющихся преимуществ, которые могут обеспечить развитие компании в будущем и усиление ее конкурентных позиций:

· наработанные связи с предприятиями нефтегазовой отрасли;

· высокий научно-технический потенциал;

· репутация ООО "Газобезопасность".

При этом необходимо учитывать значительную ограниченность финансовых ресурсов. Исходя из вышеизложенного, стратегию на ближайшие пять лет можно определить как стратегию дифференциации.

В качестве поддерживающих и обеспечивающих стратегий предлагается:

· создание отдела маркетинга, сосредоточение на продвижении услуг;

· стратегия снижения издержек и цен на предлагаемые услуги и продукцию;

· расширение рынка сбыта продукции и услуг;

· проникновение на зарубежный нефтегазовый рынок.

Выбор данной стратегии обусловлен тем, что особенности предлагаемых услуг позволяют покупателю:

· сократить затраты времени простоя скважины;

· сократить затраты по уничтожению отходов и по контролю за загрязнением;

· сократить затраты по материально-техническому обеспечению;

· сократить затраты на обслуживание и ремонт;

· сократить затраты на энергоресурсы, охрану, инспекцию качества и др.;

· снизить затраты на технический персонал;

· повысить добычу газа или нефти.

Предлагаемая услуга не связана с большими затратами как для покупателя, так и для ООО «Газобезопасность», но она направлена на более полное удовлетворение потребителей.

Дифференциация создает для ООО «Газобезопасность» определенную защиту от конкурентов, так как она: 1) создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и универсальности продукции) для новичков в отрасли; 2) сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция конкурентов менее привлекательна для них и 3) помогает ООО "Газобезопасность" избежать угрозы со стороны товаров-субститутов.

Выбор стратегии дифференциации обусловлен еще и тем, что предлагаемая потребителю услуга - смена задвижек под давлением - базируется на:

· техническом совершенстве;

· качестве изделия;

· превосходном обслуживании потребителей.

Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность, тем более, что знания, опыт и навыки, требуемые для проведения таких работ, трудно скопировать конкурентами, и это дает дополнительное конкурентное преимущество.

Риски стратегии дифференциации

1. Покупатель видит мало ценности в уникальности предлагаемых товаров, услуг.

2. Конкуренты смогут скопировать все новшества предлагаемого товара, услуги.

3. Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальную заинтересованность.

Учитывая изменившуюся миссию и на основе проведенного анализа, цели ООО «Газобезопасность» на ближайшие пять лет можно сформулировать как:

· увеличение объема реализации услуг за счет эффективного использования внутреннего потенциала (человеческих ресурсов) ООО «Газобезопасность»;

· увеличение доли ООО «Газобезопасность» на зарубежном рынке до 5%;

· создание отдела маркетинга.

Разработка маркетинговой стратегии, определение основных направлений работы службы маркетинга, позволит компании освоить новые рынки, целенаправленно работать по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и зарабатыванию дополнительных средств для предприятия.

В результате проведенных ООО «Газобезопасность» исследований и сбора информации было выявлено, что одними из самых перспективных услуг, предоставляемых компанией, являются специальные работы, для выполнения которых требуется особый порядок их организации (специальные технологии, аттестованный в установленном порядке персонал, нестандартизированное оборудование, лицензии и т. д.). К числу наиболее приоритетных (в экологическом и экономическом плане) относятся ремонтно-восстановительные работы с устьевым оборудованием.

Данные работы можно подразделить на два основных направления:

- выполнение работ под давлением (без предварительного глушения скважин);

- выполнение по «стандартному» варианту, но с применением специально разработанных технологий и оборудования, позволяющего решить возникшие осложнения или другие проблемы с высоким экономическим эффектом, обеспечивающим в дальнейшем безопасную эксплуатацию объекта.

Одной из таких серьезных проблем, стоящих перед службами газо-нефтедобывающих предприятий, является обеспечение работоспособности фонтанной арматуры на скважинах. Замена вышедших из строя элементов (задвижек, сальников и т. д.) всегда связана с необходимостью проведения дополнительных технологических операций по глушению скважин и их последующего освоения после завершения ремонтных работ, что связано с потерями времени и дополнительными затратами.

Специалистами компании была разработана конструкция устройства, позволяющая проводить смену задвижек фонтанной арматуры под давлением без глушения скважины.

Применение приспособлений позволяет:

· существенно сократить затраты на производство работ;

· полностью сохранить коллекторские свойства призабойной зоны скважин;

· устранить необходимость повторного освоения скважин;

· сократить время простоя скважины;

· исключить потери продукции;

· сохранить экологию окружающей среды.

Далее проведем анализ рынков.

Наименование рынка:

Ремонтно-восстановительные работы устьевого оборудования.

Характеристика рынка, сегментация рынка, выбор целевых сегментов:

Сегментацию рынка целесообразно провести по следующим факторам (признакам):

Сегментирование по отраслевому признаку:

а) газовая промышленность;

б) нефтяная промышленность;

в) геология.

Сегментирование по типам потребителя (целевой заказчик):

г) предприятия газовой промышленности, входящие в систему ОАО «Газпром» (ООО «Оренбурггазпром», ООО «ЯГД», ООО «Пермтрансгаз»);

д) предприятия, не входящие в систему ОАО «Газпром» (ЗАО «Санеко», ЗАО «Стимул», ЗАО «Уралнефтегазпром» и др.);

е) предприятия нефтяной промышленности;

ж) государственное имущество (временно законсервированный фонд, подлежащий поэтапному вводу).

Сегментирование по географическому признаку:

з) Оренбургская область;

и) Западный Казахстан;

к) Башкирия и Татария;

л) Арктика, Крайний Север и Западная Сибирь;

м) страны бывшего СССР;

н) зарубежные страны.

Из всех предложенных сегментов выберем наиболее значимые: г), д), е), ж), м), н).

Ремонтно-восстановительные работы устьевого оборудования под давлением (без глушения скважины) с применением нестандартизированного оборудования (устройство для смены задвижек фонтанной арматуры под давлением). В странах дальнего и ближнего зарубежья существуют аналогичные устройства, но применение которых в силу особых (технологических и технических) причин проблематично или невозможно.

Временные цели предоставления работ по данному виду услуг не ограничены. Исследование рынка на 2008 г. представим в виде табл.2.7.

Таблица 2.7.

Продукция/услуги и потребители

Приоритеты выбранных сегментов, заключаются в том, что сегодня для ООО «Газобезопасность» наибольшую важность имеет сегмент 1 «Предприятия газовой промышленности, входящие в систему ОАО «Газпром». На этом сегменте компания размещает максимум своих заказов, доля рынка составляет 78% от всех продаж. Для этого сегмента ООО «Газобезопасность» является единственным поставщиком услуг по ремонту устьевого оборудования без глушения скважины. Перспективными сегментами являются предприятия нефтяной промышленности и законсервированный фонд скважин с различными целями (переконсервация, поэтапный ввод, последующая ликвидация и т.д.), находящихся в экологических зонах. Кроме того, необходимо осваивать зарубежный рынок (Вьетнам, Ирак и др.) и рынок стран бывшего СССР (Латвия, Казахстан, Туркмения, Азербайджан и т.д.).

Определим важнейшие факторы достижения успеха в каждом из выделенных сегментов:

Таблица 2.8.

Для завоевания достойного места на рынке, предприятию необходимо иметь конкурентные преимущества, которые бы существенно отличали его от своих конкурентов, и такими преимуществами ООО «Газобезопасность» являются: авторитетные позиции на традиционном рынке в течение 35 лет; цены значительно ниже, чем у конкурентов; налаженные связи в различных регионах России, СНГ, за рубежом; отработанные и новые технологии; постоянная готовность к выполнению работ по ликвидации аварийных ситуаций с применением уникального оборудования; наличие аттестованных специалистов.

Компании, так же необходимо иметь мероприятия, выполнение которых помогут ему занять соответствующее положение на рынке.

Перечень предполагаемых мероприятий:

1. Интенсивное проведение комплексного изучения рынка.

2. Проведение политики дифференциации цен вместо политики высоких или низких цен.

3. Предложение благоприятных условий при заключении крупных договоров.

4. Подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости обучение.

5. Получение международного сертификата на производство работ для потенциальной возможности выхода на международный рынок.

6. Создание сильной маркетинговой службы.

7. Создание стандартов компании по ценообразованию и маркетинговым исследованиям.

Для оценки своих сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз необходимо провести SWOT-анализ, который представлен в табл.2.9.

Таблица 2.9.

Ремонтно-восстановительные работы устьевого оборудования под

давлением без глушения скважины

Примечание: Для квадрантов УГРОЗЫ, СЛАБЫЕ СТОРОНЫ степень влияния: 1 – Слабо влияет на ухудшение;5 – Сильно влияет на ухудшение. Для квадрантов ВОЗМОЖНОСТИ, СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ степень влияния:1 – Слабо влияет на улучшение; 5 – Сильно влияет на улучшение.

В соответствии с проведенным анализом выбираем стратегию преобразования слабых сторон и угроз в сильные стороны и возможности. В таблице 2.10. представлены результаты проведенного анализа, в табл.2.11. – тактика и действия для проводимых мероприятий (прилож.1,2.) .

Услуги ООО «Газобезопасность» пользуются большим спросом, так как замена задвижек под давлением дает большой экономический эффект предприятиям. Однако эти услуги являются аварийными, и полностью спрогнозировать объем работ очень сложно, но, несмотря на это, руководство ООО «Газобезопасность» рассматривает запуск этого проекта, потому что для его реализации необходимо приложить определенные усилия для мотивации персонала, подготовить соответствующие команды для выполнения данной работы и многое другое. Этот проект поможет предприятию оценить свои силы, опробовать намеченные цели, понять по правильному ли пути мы движемся и если это необходимо, то вовремя скорректировать и миссию, и цели. Для реализации данной стратегии необходимо наметить и реализовать следующие отличительные качества:

- рыночную ориентацию на потребителя как результат последовательной реструктуризации, максимального использования экономических методов управления, целенаправленного обучения персонала;

- постоянный поиск путей совершенствования структуры компании, менеджмента, мотивации труда, инвестиционной привлекательности;

- новый подход к работе с персоналом, направленный в область оптимизации использования развития человеческих ресурсов.

1. Продолжительность рассматриваемого проекта составляет 5 лет.

2. Реализация этого проекта потребует инвестиций на изготовление оборудования (на соответствующем механическом заводе) в размере 29870 долларов США, использовав собственные средства.

3. Амортизация производится равными долями в течение срока службы оборудования и составляет 20% в год.

4. Планируется замена задвижек по годам:

· 2011 год - 100 штук

· 2012 год - 130 штук

· 2013 год - 180 штук

· 2014 год - 230 штук

· 2015 год - 300 штук

5. Цена за смену одной задвижки составляет 2100 долларов США и будет увеличиваться в течение всего жизненного цикла проекта на 10% в год.

6. Ставка налога на прибыль составляет 35%.

7. Расходы на оплату труда (включая налоги) за единицу продукции составляют 1000 долларов США и будут увеличиваться на 8% в год в течение всего жизненного цикла проекта.

8. Расходы на сырье и материалы составляют 80 долларов США за единицу продукции и будут увеличиваться ежегодно на 10% в течение всего жизненного цикла проекта.

9. Расходы на сбыт составят 5 долларов США за единицу продукции и будут увеличиваться ежегодно на 5% в год.

10. Расходы на рекламу составят 1200 долларов США в год и будут увеличиваться ежегодно на 6% в год.

11. Управленческие расходы составят 16800 долларов США в год и будут увеличиваться ежегодно на 5% в год.

12. Общепроизводственные расходы составят 13500 долларов США в год и будут ежегодно увеличиваться на 10% в год.

Для планирования величины оборотного капитала планируются следующие показатели:

- оборачиваемость дебиторской задолженности (выручка/ дебиторская задолженность) равна 6;

- оборачиваемость запасов сырья и материалов (расходы на сырье и материалы / запасы сырья и материалов) равна 12.

Кредиторская задолженность не планируется, так как оборудование будет изготовлено за счет собственных средств.

Недостаток оборотного капитала будет пополняться на момент его возникновения за счет собственных средств.

Далее для реализации данной стратегии необходимо оценить структуру и проанализировать риски и меры по их минимизации

Политические риски - связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в РФ, отсутствием государственной поддержки.

Меры по снижению риска:

· выработка внутренней налоговой политики (налоговое планирование);

· формирование внешней деловой среды;

· активное участие команды управления фирмой во взаимодействии с властными структурами.

Юридические риски - связаны с несовершенством отраслевого законодательства, отсутствием четкой нормативно-технической базы, недостаточностью проработки договорной документации.

Меры по снижению риска

· четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;

· привлечение для оформления документов высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт в этой области;

· выделение необходимых финансовых средств для оплаты услуг высококвалифицированных специалистов (юристов, переводчиков).

Технические риски - связаны со сложностью выхода из строя оборудования, отсутствия «прохода» через элементы фонтанной арматуры, слома штоков задвижек высокого давления, отложения пероформ и гидрата в месте посадки пакерующего устройства и т. д.

Меры по снижению риска:

· страхование технических рисков;

· заключение контрактов и договоров с санкциями за неувязки и срывы сроков;

· получение международного сертификата на производство работ для потенциальной возможности выхода на международный рынок;

· техническая проработка на стадии планирования работ;

· изготовление специальных дополнительных технологических оснасток.

Производственные риски - связаны с недостаточной степенью точности оценки качества и рейтинга оказываемых услуг. Существенным риском может явиться отсутствие высококвалифицированного персонала.

Меры по снижению риска:

· четкое календарное планирование;

· обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения необходимого высококачественного оборудования;

· подготовка квалифицированных кадров (в том числе и за рубежом).

Маркетинговые риски - связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике, с сезонностью проведения работ.

Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный и другой потенциал, что требует соответствующей высоким стандартам программы и реализующей ее службы.

Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. Необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.

Меры по снижению риска:

· создание сильной маркетинговой службы;

· проведение полного комплекса маркетинговых исследований;

· разработка стандарта фирмы по ценообразованию.

Финансово-экономические риски - связаны с возможной неплатежеспособностью потребителя, неустойчивостью спроса, появлением других альтернативных методов и технологий, оборудования, ростом налогов, ростом цен на сырье и материалы.

Меры по снижению риска:

· разнообразие предлагаемых схем финансирования;

· разработка финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Стратегия организации ООО «Газобезопасность» - детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и дости­жение целей организации с максимальной эффективностью. Основ­ная задача — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей сред.

Стратегическое управление ООО «Газобезопасность» направленно на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружа­ющей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредска­зуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Со­временный темп изменений во внешней среде, увеличение количе­ства знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях орга­низации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добить­ся большей определенности; организация сможет предвидеть собы­тия во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних фак­торов.

Сформулированная стратегия ООО «Газобезопасность» — это комплекс решений, принимае­мых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство действовать опреде­ленным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стра­тегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

Поэтому, формулирование стратегии ООО «Газобезопасность» и есть набор пра­вил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под ко­торым укрываются все управленческие функции.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратеги­ей и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Хорошая стратегия и ее умелая ре­ализация за счет эффективных действий — необходимые мероприятия для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 423 с.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. – М.: Экономика, 1997. – 106с.

3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2008. – 192с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2007.
– 296с.

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 2008. – 192с.

6. Зайцев Л.Г., Соколова Н.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономист, 2010. – 416с.

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. – М.: Аспект-Пресс, 2010. – 415с.

8. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №2. – С. 102.

9. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1982. – 254с.

10. Лисиненко М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы // Проблемы теории и практики управления .– 2009 - №3. – С. 15.

11. Литвинов В.В. Оценка экономической эффективности управления предприятием // Экономика и производство. – 2008. - № 4/6. – С. 7-9.

12. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебн. пособие. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2008. – 374 с.

13. Ляльков М.И. Проблемы разработки стратегии и оценки эффективности деятельности коммерческого предприятия. М.: Финансы и статистика, 2005. — 194с.

14. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии // ЭКО. – 2005. - №10. – С. 10.

15. Мышкин О.И. Управление потенциалом бизнеса коммерческого предприятия // Менеджмент: теория и практика. – 2009. - № 3/4. – С. 248-254.

16. Нестеров В. Стратегический анализ и решение собственника // Экономика и жизнь. – 2007. - № 9. – С. 20.

17. Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - №4. – С. 80-86.

18. Приленский Б.В., Приленский М.В. Стратегическое планирование комплексного развития промышленного предприятия // ЭКО. – 2010. - №3. – С. 105-126.

19. Семенов А.К. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Дашков и К^о , 2008. – 151с.

20. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 448с.

21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

22. Туленков Н.К. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. – 2006, № 4. – С. 28.

23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 2005. – 416 с.

24. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - № 5. – С. 93-98.

Приложение 1

Таблица 2.10.

Результаты проведенного анализа

Приложение 2

Таблица 2.11.

Тактика и действия