Реферат: SWOT-анализ 2

Введение

Несмотря на широкое различие во взглядах, большинство ученых признают, что основной целью управления является эффективное функционирование организации, ее социальная направленность в экономики. Именно для решения этой непростой задачи, которая актуальна в менеджменте и на сегодняшний день, нам требуется подробно рассмотреть тему данной курсовой работы: «SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента».

SWOT-анализ является одной из ступеней ситуационного анализа, цель которого состоит в оценке стратегического положения для конкретной организации и ответе на следующие вопросы: хорошо ли работает используемая на сегодняшний день стратегия; что является для организации сильными и слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами; может ли организация конкурировать по стоимости; насколько сильны конкурентные позиции организации; и какие стратегические действия создают лицо организации.[1]

Скажу несколько слов о структуре своей работы, в рамках которой я постаралась рассмотреть ряд наиболее важных моментов, составляющих процесс достижения эффективного управления и функционирования предприятия. Здесь отражены такие существенные элементы, как процесс формирования методологии SWOT-анализа, его содержание, анализ внешней и внутренней среды. Также будут рассмотрены слабые и сильные стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам и рынкам, будет определен необходимый ряд входных данных для проведения SWOT-анализа.

В конце работы приводится конкретное предприятие и ситуация, которые, позволяют проследить динамику эффективной деятельности компаний, в зависимости от изменений внешних и внутренних факторов.

Объектом исследования представленной работы является специфика организации, ее организационная структура. Предметом исследования – организационная среда, внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование самой стратегии.

Цель работы: научиться объективно оценивать стратегическую ситуацию для конкретной организации, обосновывать способы более эффективного управления организацией и правильно применять SWOT-анализ.

Задачи работы:

- провести стратегический анализ. Для этого необходимо: дать общее понятие, назначение SWOT-анализа и уяснить, какую роль он выполняет в процессе деятельности организации;

- провести комплексное исследование внешней окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия: поэтапно изучить процедуру составления SWOT-анализа;

- показать возможности более эффективного использования SWOT-анализа на примере российского предприятия.

Таким образом, верное и качественное использование знаний в системе стратегического менеджмента – одна из форм эффективной работы организации (предприятия). Тем не менее, при всем обилии информации на данную тему, управляющие знают об этом поверхностно. Так как этот вопрос чрезвычайно актуален и на данный момент и будет иметь глубокое развитие в будущем, мы уделим ему особое внимание и подробно рассмотрим в данной курсовой работе.

1. Содержание и назначение SWOT-анализа.

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще своего полного отражения. Поэтому необходимо раскрыть данный метод более подробно. SWOT-анализ произошел от сокращения первых букв слов: strength – сила, weakness – слабости, opportunity – возможность, threat – угроза. Он комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам[2] .

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.

Существует простейшая форма представления результатов SWOT-анализа, где перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (рис.1.1).Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Также пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Рис.1.1 Схема SWOT-анализа

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, которые она в силах контролировать. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только преимущества и слабости, относящиеся к делу. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ (рис.1.2). Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

Рис. 1.2. Пример плохого SWOT-анализа.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны.

1) Маркетинг. Он включает в себя продукт, ценообразование, продвижение, маркетинговая информация, сервис, распределение, торговые марки, персонал и позиционирование.

2) Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3) Оперативная деятельность. Это производство, инжиниринг, сбыт и маркетинг, обработка заказов, сделки.

4) Персонал. К персоналу относят исследования и разработки, дистрибьюторов, сбыт, послепродажное обслуживание, сервис покупателей.

5) Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления люди, напрямую определяют успех внедрения стратегии.

6) Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя[3] .

Элементы внешней среды: возможности и угрозы. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

– Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании.

– Общественные силы. Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая.

– Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию.

– Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги.

– Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты: интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов, потребности покупателей на рынке, рыночная власть покупателей, поставщиков, конкурентоспособность, давление со стороны товаров-заменителей.

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение, влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы (рис.1.3). В каждой из формулировок должны быть упорядочены по значимости: угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: необходимо ограничится лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на компанию. Анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

Рис. 1.3 SWOT-анализ.

В этой главе мы рассмотрели проведение SWOT-анализа для каждого рассматриваемого рынка или сегмента. Данный подход прост, и вместе с тем он позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Таким образом, мы выяснили, что SWOT-анализ – это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (рис.1.4)[4] .

Рис. 1.4 Направление развития предприятия.

Для того чтобы определить основное направление развитие предприятия, необходимо оценить силы предприятия и рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли организация двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ), ставятся цели, учитывая его реальные возможности.

Итак, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Пpимeняeмый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT являeтcя шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды. Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями. Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee – ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.

Снaчaлa, c yчeтoм кoнкpeтнoй cитyaции, в кoтopoй нaxoдитcя opгaнизaция, cocтaвляютcя cпиcoк ee cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe cпиcoк yгpoз и вoзмoжнocтeй.

Пocлe тoгo, кaк cocтaвлeн кoнкpeтный cпиcoк cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, нacтyпaeт этaп ycтaнoвлeния cвязeй мeждy ними. Для ycтaнoвлeния этиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт следующий вид (рис.1.5)

Рис. 1.5 Матрица SWOT-анализа.

Слeвa выдeляютcя двa paздeлa (cильныe cтopoны, cлaбыe cтopoны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcя вce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeй чacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыe внocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы. Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce вoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выдeлить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpи paзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe были выбpaны c пoля «СИВ», cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыe oкaзaлиcь нa пoлe «СЛВ», cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe «СИУ», тo cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe «СЛУ», opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy.

Даже если Вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Таким образом, нам удалось разобраться в назначении SWOT-анализа, его содержании, понять какую важную роль он играет при определении стратегии организации. Далее хотелось бы рассмотреть этапы составления SWOT-анализа, для того чтобы иметь представление, о том как его применять.

2. Этапы SWOT-анализа.

Оценка места компании в отрасли необходима для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня стратегических действий. Особенность использованного подхода, который обычно называют SWOT-анализом, заключается в том, что акцент делается на рассматриваемом предприятии, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат «фоном» исследования. SWOT-анализ проводится в несколько последовательных этапов.

Первый этап – изучение внешней среды предприятия и выделение факторов внешней среды, открывающих перед предприятием возможности развития, и факторов, которые создают для предприятия внешние угрозы. Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприятия или работниками планово-аналитических служб на основе накопленного опыта и интуиции, хотя некоторые исследователи предполагают собственные процедуры процесса. Однако, как показывает анализ, указанные подходы не являются универсальными и общепризнанными с точки зрения их эффективности и сферы применения, поэтому можно говорить лишь о некоторых методологических принципах, которые помогут систематизировать данный процесс.

1. Идентификация. Вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, взаимозависимости факторов и возникновению на этой основе системного эффекта. Формализовать указанный процесс не представляется возможным, данная работа носит исследовательский характер, прежде всего поиск и определение синергических эффектов. В этой связи часто привлекаются различные специалисты и внешние эксперты, хотя определяющим остается опыт и квалификация высшего руководства предприятия.[5]

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз. Понятно, что выявление возможностей и определение угроз для предприятия как следствие динамики внешней окружающий среды неравнозначны между собой. Первой характеристикой, которая применима к ним, может служить сила. Под силой конкретных возможностей понимается степень воздействия на повышение (понижение) эффективности функционирования предприятия факторов внешней среды. При этом сила конкретных возможностей (угроз) должна нести в себе количественную оценку. В качестве оценочной базы используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отображала силу конкретной возможности.

Проведенная оценка силы конкретных возможностей или угроз определяет заинтересованность предприятия к тем или иным факторам внешней среды. Г.Гринли предлагает в качестве количественного критерия использовать шкалу от 0 до 10. При этом для возможностей оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, «десять» – на использование данной возможности руководство предприятия должно обратить самое пристальное внимание.

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Поэтому следующей стадией данного этапа является оценка вероятности их возникновения. Исходя из общепризнанных постулатов, оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы. В качестве информационной базы и инструментария выступают методы прогнозирования, описанные на предыдущей стадии.

4. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов используется сила и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадрантам матрицы. Варианты классификации показаны на рис. 2.1 и 2.2.

Сила (мощность)

10

0 10

Вероятность наступления

Рис. 2.1 Классификация возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой.

Сила (мощность)

10

0 10

Вероятность наступления

Рис. 2.2 Классификация угроз предприятия, определяемых внешней окружающей средой.

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрант 2, т.е. имеющие большую силу и вероятность наступления. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрант 3, где сила возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их пользования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в результате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант 1, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту 4, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.[6]

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, обращаем внимание прежде всего на квадрант 2, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных явлений к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте 1, обладают большой силой, но имеют малую вероятность наступления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрант 3 содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы может оказаться катастрофической для предприятия. Наконец, в квадранте 4 сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную сторону.

Второй этап. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия.[7]

Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы.

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов:

– физические ресурсы;

– финансовые ресурсы;

– человеческие ресурсы;

– административная система (организация работы);

– нематериальные активы.

При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов используются подходы и методы, описанные ранее. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» – если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «0» – если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «–» – если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследования заключается, прежде всего в том, что само понятие руководства предприятия, нет есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшнее положение дел и на ближайшую перспективу. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

2. Оценка операционного потенциала. В соответствии с подходом Г. Гринли оценка операционного потенциала обычно подразделяется на следующие стадии.

Маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффективности следующих действий:

– соответствии продукции нуждам рынка (включая рыночную сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

– ценовой концепции;

– продаже товара и его сервисном обслуживании;

– системе распределения и продвижения товара.

Важно при этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.

Сила НИОКР может быть определена как деятельность, обеспечивающая предприятию некоторые конкурентные преимущества. Это особенно важно в быстрорастущих отраслях (электроника, самолетостроение, автомобилестроение и т.д.). Реально это выражается или в создании новых потребительских свойств товара, или во внедрении новых прогрессивных технологий, или в новой, более эффективной организации труда.

Производство. Для данной сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости предприятия в производственном процессе базируются на одинаковом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связаны между собой и создают условия для стабилизации (а может быть, и для снижения) цен. Последнее ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования.

Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определяет сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют углубленного изучения.

Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, т.е. через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

– соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной рабочей силы);

– организация профсоюзного движения на предприятии;

– микроклимат;

– принятые системы вознаграждения и продвижения по службе.

Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться индивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «исторической» ситуации.

3. Оценка управленческого потенциала. И. Ансофф соотносит управленческий потенциал с деятельностью тех управляющих, чьи решения влияют на эффективность деятельности предприятия в целом. Он предложил специальный профиль, где раскрыты все факторы, которые могут быть рассмотрены как элементы силы и слабости предприятия. Это показано в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Управленческий профиль предприятия по И.Ансоффу.

Наконец, при оценке силы и слабости предприятия в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в будущем периоде времени. Возможную классификацию дает Ф. Котлер. В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений. Это представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Классификация конкурентной силы.

Анализ предприятий по их конкурентной силе является очень важным при принятии дальнейших стратегических решений. При этом важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим положением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия. Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз.

Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Второй этап – анализ внутренней среды предприятия, позволяющий идентифицировать ее сильные и слабые стороны. Результаты представляются в виде сводной таблицы 2.1[8]

Таблица 2.1

Пример представления результатов первых двух этапов SWOT-анализа организации

Важно подчеркнуть, что составленный таким образом «стратегический баланс» обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа, поскольку факторы внешней среды подвержены изменениям. Внешние факторы изменяются более динамично, что свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и, соответственно обновления следующих из него выводов.

Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия.

Третий, завершающий этап SWOT-анализа – сопоставление внешних возможностей и угроз с внутренним потенциалом и ограничениями компании, что позволяет определить способность данной компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбрать общую стратегию развития и соответствующих функциональных стратегий нельзя без точного соотнесения факторов внешней среды и стратегических возможностей предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления.

Таким образом, на третьем этапе проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

– «возможности – сильные стороны» – определение ориентиров стратегического развития;

– «возможности – слабые стороны» – определение ориентиров внутренних преобразований;

– «угрозы – слабые стороны» – выделение существенных ограничений стратегического развития;

– «угрозы – сильные стороны» – выделение потенциальных стратегических преимуществ.

Важная составная часть анализа возможностей и угроз проводится по следующей схеме. Сначала производится экспертная обработка факторов внешней среды по группам факторов. Затем каждый фактор оценивают по двум параметрам – степени его влияния на позицию предприятия и степени вероятности его проявления в определенном временном горизонте. Влияние факторов условно рассматривается либо как внешняя возможность, либо как угроза. В отдельных случаях тот или иной фактор может выступать одновременно и как возможность, и как угроза.[9]

По результатам анализа внешней среды компания может составить перечень опасностей, которые ей необходимо преодолеть с наименьшими потерями, и возможностей, которые следует плодотворно использовать.

Таким образом, стратегический анализ является исходным пунктом процесса разработки стратегического плана развития предприятия. Он должен включать два вполне самостоятельных, но взаимосвязанных между собой этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Далее рассмотрим применение SWOT-анализа в деятельности российского предприятия.

3. Применение SWOT-анализа в деятельности российского предприятия.

Открытое акционерное общество «Казаньоргсинтез» – одно из крупнейших химических предприятий Российской Федерации. ОАО «Казаньоргсинтез» производит более 38% всего российского полиэтилена и является его крупнейшим экспортером ( около 25% от объема производства). Завод занимает ведущее место в производстве газопроводных полиэтиленовых труб, фенола, ацетона, охлаждающих жидкостей, химических реагентов для добычи нефти и осушки природного газа.

На сегодня ОАО «Казаньоргсинтез» располагает крупнейшими в России мощностями по производству полиэтилена, как высокого, так и низкого давления. Большая часть производимого полиэтилена поставляется предприятием кабельной промышленности, строительной индустрии, производителям комплектующих изделий из пластмасс и товаров народного потребления, упаковочных материалов и изолирующей пленки, газопроводных труб. Развитие рыночных отношений заставило искать новые формы сотрудничества с партнерами. Для этого уже в 1994 году открыли новые складские помещения в Москве, Перми, Санкт-Петербурге, Иркутске и Тюмени, а также в Венгрии и Литве. Предприятие работает с перспективой на будущее. Важнейшей задачей остается модернизация действующих производств. Она успешно развивается и осуществляется.

Общая стратегия ОАО «Казаньоргсинтез» направлена на дальнейшую трансформацию в компанию международного уровня, которая по уровню рыночной стоимости и основным финансово-экономическим показателям будет соответствовать ведущим нефтехимическим компаниям мира.

В данный момент времени, можно сказать, что основной стратегией является – дальнейшая трансформация в компанию международного уровня. Основными элементами стратегии развития ОАО являются увеличение мощностей и расширение сферы деятельности в сторону производства продукции высоких пределов, сохраняя свои позиции одного из самых передовых производителей в мире; повышение эффективности сбыта за счет экспорта и прямых продаж конечным потребителям. Для этой стратегии характер­но определение целей на основе достигнутого уровня развития. Стратегия ограниченного роста применяется обычно в тех отраслях промышленности, где имеет место стабильная ситуа­ция, когда руководство организации в целом удовлетворено по­ложением фирмы на рынке.

В 1999 году руководством ОАО «Казваньоргсинтез» была разработана и утверждена программа «Энергосбережение на 2000-2005 годы» в рамках республиканской целевой программы «Энергосбережение в Республике Татарстан на 2000-2005 годы. Выполнение программы по энергосбережению на данном предприятии осуществляется путем реконструкции производств и отдельных узлов с сокращением расхода энергоресурсов; жесткого контроля за потреблением энергоресурсов; максимального использования собственных энергоресурсов. В 2005 году в этой компании разработана и утверждена «Программа энергоресурсоэффективности» на период 2006-2010 годов. Цель данной программы – снижение техногенной нагрузки на окружающую среду путем рационального использования природных ресурсов и применения безотходных технологий. Основные направления программы: проведение технического перевооружения при выборе наиболее рационального энергоносителя для производственных процессов, способа передачи энергии; модернизация оборудования с целью полезного использования энергии и сокращения потерь; внедрение дополнительных устройств, систем автоматики контроля с целью сокращения удельных энергозатрат; изменение рабочих параметров на действующем технологическом оборудовании. Таким образом из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на данном предприятии очень хорошо продумана программа энергосбережение и применяются энергосберегающие технологии.

Планы будущей деятельности выглядят следующим образом. Техническая политика Общества направлена на укрепление позиций ОАО «Казаньоргсинтез» на внутреннем и внешнем рынках, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышение ее качества, увеличение объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции. Согласно утвержденной Советом директоров Общества программе развития Общества до 2011 года, в рамках решения задач на перспективное развитие особое внимание уделяется увеличению производственных мощностей. Активно ведутся работы по инвестиционным проектам, решение которых позволит выйти на новый технический и экономический уровень развития Общества. Источник финансирования – собственные средства, а также кредиты отечественных и иностранных банков.

Первый этап (2004-2007).

– Модернизация производства этилена с увеличением объемов с 430 до 640 тыс. тонн.

– Модернизация завода ПНД с увеличением объёмов с 197 до 510 тыс. тонн.

–Строительство завода Бисфенола- А мощностью 70 тыс.тонн.

–Строительство завода Поликарбонатов мощностью 65 тыс.тонн.

–Моедернизация производства фенола.

Второй этап (2008-2010).

– Строительство завода этилена-пропилена мощностью по этилену 600 тыс.тонн по пропилену 200 тыс.тонн.

– Строительство завода линейного полиэтилена мощностью 350 тыс тонн.

Проведение намеченных преобразований требует повышения эффективности деятельности во всех сферах управления компанией: совершенствование системы управленческого учёта и анализа, оптимизации имущественного комплекса, дебиторской кредиторской задолженности, повышения эффективности снабженческой и сбытовой работы, повышения эффективности ремонтных и вспомогательных подразделений и др.Для решения этих задач,была преобразована оргструктура управления компанией,которая продолжает совершенствоваться.

Таблица 3.1

SWOT-анализ для предприятия ОАО «Казаньоргсинтез».

Факторы, способные негативно повлиять на сбыт экспортной продукции:

– инфляционные процессы в Российской Федерации,политика сдерживания роста курса доллара могут привести к росту цен на химические товары на внутреннем рынке, вследствие чего экспорт товаров может стать экономически не выгодным;

– возможные законодательные ограничения продукции со стороны Российской Федерации, или на импорт – со стороны правительств иностранных государств, действия эмитента – диверсификация потребителей продукции, переориентация на внутренний рынок.

Таким образом, для предприятии ОАО «Казаньоргсинтез» был составлен SWOT-анализ и применен в соответствии с ситуацией. Благодаря составлению качественного SWOT-анализа разработана стратегия, которая в дальнейшем поможет предприятию достичь еще большего успеха в области развития химической продукции.

Заключение

SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента – достаточно сложный процесс – это факт неоспоримый. Одно из возможных объяснений – состояние неуверенности в правильном выборе его методологии. В ходе проделанной работы дано общее понятие SWOT-анализа, рассмотрены все его составные, отражены такие существенные элементы, как процесс формирования методологии SWOT-анализа, его содержание, анализ внешней и внутренней среды. Также были рассмотрены слабые и сильные стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам и рынкам, определен необходимый ряд входных данных для проведения SWOT-анализа. Изученные нами особенности SWOT-анализа помогли нам лучше освоить данную проблематику и в дальнейшем найти необходимые рычаги эффективного управления предприятием.

Как мы выяснили SWOT-анализ – это процесс поз воляющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

В практической части работы мы провели исследование по вопросу эффективности стратегии, разработанной на основе SWOT-анализа на примере предприятия ОАО «Казаньоргсинтез». По результатам, были предложены способы более эффективного управления.

Использование фирмой в своей деятельности SWOT-анализа в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться такого состояния системы, при котором организация двигалась бы в направлении, определенном целями фирмы.

Анализ общей окружающей среды предусматривает разработку экономических, социальных и технологических прогнозов, необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых изменений внешней окружающей деловой среды. Такого рода прогнозы могут разрабатываться государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Для нашей страны организация такого рода центров консалтинговой помощи, связанной с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться в качестве одной из важнейших задач формирования рыночной инфраструктуры.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

[1] В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. «Стратегический менеджмент» 3-е издание, 2007г. – 158 стр.

[2] В.А. Баринов, В.Л. Харченко«Стратегический менеджмент»,2005,стр.98

[3] А.К. Семенов «Стратегический менеджмент» практикум, 2003, стр.143

[4] О.С. Виханский «Стратегическое управление», 2000, стр.45

[5] Клифф Боумен «Стоптегический менеджмент»,2002, стр.109

[6] В.А. Баринов, В.Л. Харченко «Стратегический менеджмент», 2005, стр 116-117.

[7] Клифф Боумен «Стоптегический менеджмент»,2002, стр.34

[8] В.А. Баринов, В.Л. Харченко «Стратегический менеджмент», 2005, стр 119

[9] В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко «Стратегический менеджмент», 2007, стр.161