Учебное пособие: Донецкий национальный технический университет

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

учебно-методическое пособие

по дисциплине

«КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

Рассмотрено на заседании кафедры

менеджмента и хозяйственного права

протокол № 9 от 10.05.2006 г.

Утверждено учебно-издательским

Советом ДонНТУ

протокол № 2 от 24.05.2006 г.

2006

УДК 658.012.2

Учебно-методическое пособие по дисциплине «Корпоративное управление» для студентов экономических специальностей дневной и заочной форм обучения. Составители: Н.А. Перевозчикова, Л.Н. Василишина – Донецк, Донецкий национальный технический университет, 2006. – 250 с.

Составители: к. э. н., доц. Перевозчикова Н.А., ас. Василишина Л.Н.

Рецензент:

д. э. н., доцент,

декан факультета

экономики и менеджмента

ДонНТУ Дементьев Вячеслав Валентинович

Ответственный за выпуск: Амоша Александр Иванович

Содержание

Введение

Цель курса «Корпоративное управление» - дать основы теоретических знаний экономико-правового характера о системе отношений между заинтересованными лицами в системе корпоративного управления при условии повышения эффективности функционирования корпораций как хозяйствующего субъекта и социально-экономического института в рыночной экономике.

Основная задача учебно-методического пособия – усвоить обобщенные в теории и практике корпоративного управления знания с учетом специфики акционерной собственности в рыночных отношениях и закрепить их на практических занятиях, выработать навыки принятия решений, касающихся управления, организации, регулирования и мотивации всех участников корпоративных отношений.

В учебно-методическое пособие по каждой теме включены: план практического занятия, вопросы для самопроверки, тематика рефератов, рекомендуемая литература, тесты, задания и ситуационные задачи. Кроме того, содержатся методические указания к выполнению контрольной работы.

Для успешного изучения курса студенты должны на основании рекомендуемой литературы усвоить программу темы, продумать ответы на вопросы практического занятия. Вместе с этим следует найти верные ответы на вопросы тестов, выполнить задания и ситуационные задачи по теме. Ситуационные задачи позволяют студентам вырабатывать новый подход к решению задач, готовность и способность выявлять проблемы и находить пути их разрешения, обосновывать принятие решения и аргументировано защищать свою позицию в процессе дискуссии. Подготовка рефератов студентами по темам курса осуществляется по поручению преподавателя.

Составители надеются, что пособие определенной мерой поможет студентам овладеть знаниями относительно данного курса, а преподавателям будет полезной в процессе подготовки и проведения практических занятий.

Тема 1. Сущность корпоративного управления

Процесс рыночного формирования экономики Украины на микро- и макроуровнях привел к образованию корпоративного сектора как базового среди новых организационно-правовых форм хозяйствования. Отечественные корпорации относительно невелики (по капитализации, обороту, прибыли и численности работающих), но это обуславливает актуальность проблемы развития отечественного корпоративного управления. Создание надлежащей системы корпоративного управления стало важнейшей составляющей структурной трансформации экономики.

Корпоративное управление – это система влияния на участников корпоративных отношений с целью эффективного использования объединенного капитала. В рамках этой системы создаются экономические, социальные, правовые отношения между собственниками (акционерами), менеджерами, работниками, органами управления и другими заинтересованными сторонами по управлению корпорацией.

Отличительными признаками эффективного корпоративного управления признаются прозрачность (раскрытие) финансовой информации и информации о деятельности корпорации; осуществление контроля за деятельностью исполнительного органа; всесторонняя защита прав и законных интересов акционеров; независимость контрольного органа (Наблюдательного совет) в определении стратегии корпорации, мониторинга ее деятельности.

Различают англо-американскую, немецкую, японскую модели корпоративного управления. Существует предпринимательская модель корпоративного управления, которая присуща странам с переходной экономикой.

План темы

1. Понятие корпорации и корпоративного управления

2. Основные принципы корпоративного менеджмента

3. Модели корпоративного управления

Вопросы для самопроверки

1. В чем состоит сущность корпоративного управления?

2. Назовите основные задачи корпоративного управления.

3. Какова роль и место корпораций в рыночной экономике?

4. Кто является основными участниками корпоративных отношений?

5. Какие внешние и внутренние факторы влияют на систему корпоративного управления?

6. Определите особенности формирования системы корпоративного управления в Украине.

7. Назовите элементы, которые характеризуют модели корпоративного управления.

8. В чем состоит особенность структуры владения акциями и контроля над корпорацией в англо-американской модели?

9. Какие действия требуют одобрения акционеров в немецкой модели корпоративного управления?

10. Назовите ключевых участников корпоративных отношений в японской модели. Охарактеризуйте роль финансово-промышленных сетей.

11. Какой тип контроля над корпорациями в инсайдерской и аутсайдерской системах корпоративного управления?

12. Назовите основные черты и области распространения предпринимательской модели корпоративного управления.

Темы рефератов

1. Роль принципов корпоративного управления ОЭСР и других международных организаций в развитии системы корпоративного управления на предприятиях Украины.

2. Факторы, которые обусловили необходимость развития корпоративного управления в Украине.

3. Сравнительный анализ существующих моделей корпоративного управления.

4. Основные цели создания акционерных обществ и роль корпоративного управления в их достижениях.

Рекомендуемая литература

1. Козаченко Г.В., Воронкова А.Е. Корпоративное управление: Учебник для вузов. – Киев: «Либра», 2004. – 368 с.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие для студентов. – Москва: Омега-Л, 2005. – 376 с.

3. Д.В. Задихайло, О.С. Кібенко, Г.В. Назарова. Корпоративне управління: навчальний посібник. – Харків: Еспада, 2003. – 688 с.

4. Міжнародні та національні стандарти корпоративного управління (збірник кодексів та принципів). – Київ: МФК, 2002. – 247 с.

5. Забелин. Основы корпоративного управления концернами. – Москва: ПРИОР, 1998. – 176 с.

6. Палига. Корпоративне управління виробництвом в умовах постприватизаційних відносин. – Львів, 2002. – 33 с.

7. Т.Б. Калинкова, О.С. Щербак, И.В. Портная, В.О. Щербак. Особенности корпоративного управления в Украине // Актуальні проблеми економіки. – 2004. - № 9. – С 162-167.

Тесты, задания, ситуационные задачи

1.1 Корпоративное управление – это:

1) целенаправленная деятельность людей по реализации определенных видов деятельности;

2) профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации в рыночных условиях, направленное на достижение целей деятельности и получение прибыли путем рационального использования ресурсов;

3) управление хозяйственной деятельностью корпорации в условиях рынка;

4) управление персоналом корпорации с целью совершенствования бизнеса.

1.2 Корпорация – это:

1) юридическое лицо, ведущее предпринимательскую деятельность, имеющее право приобретать ресурсы, производить и продавать продукцию, предоставлять кредиты и брать в долг, выступать в суде, как истцом, так и ответчиком;

2) добровольное объединение юридических и физических лиц с целью эффективного управления коллективной собственностью в соответствии с национальным законодательством;

3) предпринимательская организация, обладающая развитой организационной структурой, развитыми хозяйственными связями, широким диапазонов видов деятельности, штатом профессиональных управляющих.

1.3 Отличительные признаки корпорации:

1) право собственности не передается;

2) способность заключать контракты и владеть собственностью;

3) отделение собственности от управления и ограниченная ответственность.

1.4 Основные составляющие корпорации:

1) цели, ресурсы, бизнес-процессы, стадии жизненного цикла;

2) цели, ресурсы, организационная структура, бизнес-процессы, стадии жизненного цикла;

3) цели, ресурсы, организационная структура, бизнес-процессы, все внутренние факторы, стадии жизненного цикла.

1.5 Основной задачей корпоративного управления является:

1) обеспечение эффективности деятельности корпорации;

2) балансирование интересов акционеров, менеджеров, работников, клиентов, партнеров и поставщиков корпорации;

3) защита интересов владельцев корпорации;

4) распределение доходов от деятельности корпорации.

1.6 Первоочередным принципом корпоративного управления является:

1) соблюдение прав акционеров;

2) обеспечение равноправия акционеров;

3) подконтрольность руководства корпорации;

4) прозрачность корпорации.

1.7 Принцип корпоративного управления – обеспечение равноправия акционеров – предполагает:

1) участие в голосовании на общих собраниях акционеров;

2) одинаковое отношение ко всем акционерам одной категории;

3) участие в выборе руководящих должностей.

1.8 Принцип корпоративного управления – прозрачность корпорации – предполагает:

1) только прозрачность производственно-хозяйственной деятельности;

2) прозрачность структуры корпорации, собственности и производственно-хозяйственной деятельности;

3) открытая информация о финансах.

1.9 Менеджеры – это:

1) все работники корпорации;

2) руководители различного уровня, наделенные полномочиями принимать решения в сфере своей компетенции;

3) низовое звено управленческих работников.

1.10 Организационная культура корпорации – это:

1) этикет и правила поведения, принятые в корпорации;

2) совокупность разделяемых персоналом ценностей, идей и норм;

3) закрепленный приказом регламент деятельности персонала.

1.11 Основная цель корпоративного управления:

1) обеспечение эффективности деятельности корпорации;

2) обеспечение прибыльности бизнеса;

3) обеспечение показателей, задаваемых организации извне, например, государственными органами и рынком.

1.12 Англо-американскую модель корпоративного управления применяют следующие страны:

1) Великобритания, Австрия, Франция, США;

2) Канада, США, Австрия, Великобритания, Украина;

3) Канада, США, Австралия, Великобритания.

1.13 Немецкую модель корпоративного управления применяют следующие страны:

1) Германия, Нидерланды, Австрия, Скандинавия, Франция, Бельгия;

2) Германия, Нидерланды, Австралия, Скандинавия, Франция, Бельгия;

3) Германии, Канада, Нидерланды, Великобритания, Бельгия, Франция.

1.14 Участниками корпоративных отношений англо-американской модели корпоративного управления являются:

1) акционеры, банки, Правление, Наблюдательный совет;

2) акционеры, менеджеры, директора;

3) акционеры, банк, менеджеры, директора.

1.15 Участниками корпоративных отношений немецкой модели корпоративного управления являются:

1) акционеры, банки, Правление, Наблюдательный совет;

2) акционеры, менеджеры, директора;

3) акционеры, банк, менеджеры, директора.

1.16 Участниками корпоративных отношений японской модели корпоративного управления являются:

1) акционеры, банки, менеджеры, директора;

2) акционеры, банк, финансово-промышленная сеть, наемный персонал, государство;

3) акционеры, финансово-промышленная сеть, государство, наемный персонал.

1.17 Особенностями англо-американской модели корпоративного управления являются:

1) наличие двухпалатного совета, наличие рабочего совета, сильное влияние банков, возможное голосование по доверенности;

2) социальная сплоченность и взаимозависимость, пожизненный найм персонала, наличие ключевого банка и финансово-промышленной сети, особая роль государства;

3) распыленность акционерного капитала, разделение функций владения и управления, обязательное создание совета директоров, в который входят инсайдеры и аутсайдеры.

1.18 Особенностями немецкой модели корпоративного управления являются:

1) наличие двухпалатного Совета, наличие рабочего совета, сильное влияние банков, возможное голосование по доверенности;

2) социальная сплоченность и взаимозависимость, пожизненный найм персонала, наличие ключевого банка и финансово-промышленной сети, особая роль государства;

3) распыленность акционерного капитала, разделение функций владения и управления, обязательное создание совета директоров, в который входят инсайдеры и аутсайдеры.

1.19 Особенностями японской модели корпоративного управления являются:

1) наличие двухпалатного совета, наличие рабочего совета, сильное влияние банков, возможное голосование по доверенности;

2) социальная сплоченность и взаимозависимость, пожизненный найм персонала, наличие ключевого банка и финансово-промышленной сети, особая роль государства;

3) распыленность акционерного капитала, разделение функций владения и управления, обязательное создание совета директоров, в который входят инсайдеры и аутсайдеры.

1.20 В каких моделях корпоративного управления информация раскрывается раз в полгода?

1) англо-американской;

2) немецкой;

3) японской.

1.21 В какой модели корпоративного управления информация раскрывается ежеквартально?

1) англо-американской;

2) немецкой;

3) японской.

1.22 В какой модели корпоративного управления существует рабочий совет, который на совещательных началах участвует в обсуждении кадровых и социальных вопросов?

1) англо-американской;

2) немецкой;

3) японской.

1.23 В какой модели корпоративного управления существует двухпалатный Совет?

1) англо-американской;

2) немецкой;

3) японской.

1.24 Какая модель корпоративного управления характеризуется высокой степенью сплоченности и взаимозависимости?

1) англо-американская;

2) немецкая;

3) японская.

1.25 В какой модели корпоративного управления особая роль принадлежит государству?

1) англо-американской;

2) немецкой;

3) японской.

1.26 Для стран с переходной экономикой характерна:

1) предпринимательская модель;

2) японская модель;

3) немецкая модель;

4) англо-американская модель.

1.27 Основой для формирования украинской модели корпоративного управления послужила:

1) англо-американская модель;

2) немецкая модель;

3) японская модель.

1.28 Особенности предпринимательской модели корпоративного управления:

1) особая роль государства, формирование доверительных отношений в сфере высшего менеджмента, открытость информации;

2) конфиденциальность информации, трудности финансового положения акционерных обществ, нарушение прав собственности, теневой раздел доходов;

3) распыленность акционерного капитала, соблюдение прав акционеров, разделение функций владения и управления.

1.29 В Украине корпорация – это то же, что:

1) совместное предприятие;

2) акционерное общество;

3) крупное предприятие.

1.30 В японской модели корпоративного управления кэйрецу - это

1) корпорация;

2) ключевой банк;

3) финансово-промышленная сеть.

1.31 Корпоративное управление в Украине осуществляется:

1) общим собранием акционеров, Правлением и ревизионной комиссией;

2) общим собранием акционеров, Наблюдательным советом и Правлением;

3) общим собранием акционеров, Наблюдательным советом, Правлением и ревизионной комиссией;

4) Наблюдательным советом и Правлением акционерного общества.

1.32 Ситуационная задача «Различные подходы к менеджменту»

Главная задача менеджера – максимизация прибыли, получаемой компанией. Вместе с тем все большее значение приобретают социальная ответственность менеджера перед обществом, его конкретные действия, обеспечивающие решение социальных проблем, стоящих перед страной.

В связи с этим существуют две позиции. Сторонники одной позиции считают, что социальные проблемы должно решать государство, а бизнес – только «делать деньги». Они обосновывают свою позицию тем, что действия в социальной области ведут к снижению прибылей компании, ухудшению ее конкурентоспособности, росту издержек, которые в последующем ведут к росту цен (нанося ущерб потребителям) и другим отрицательным последствиям.

Сторонники другой позиции считают, что бизнесмены имеют перед обществом моральные обязательства и предпринимаемые ими действия, способствующие решению социальных проблем, могут оказать большую пользу предпринимателям, повысить их имидж в обществе и быть неплохой рекламой.

Вопросы для обсуждения:

1. Чью позицию вы разделяете и почему?

2. Должен ли, по вашему мнению, предприниматель выполнять социальные обязательства перед страной и в каких формах?

3. Будет ли ему в конечном итоге это выгодно (в том числе в финансовом отношении)? Если выгодно, то почему?

4. В каких формах социальная поддержка может осуществляться украинским бизнесом:

- в масштабах фирмы;

- в масштабах региона, страны?

1.33 Ситуационная задача «Внедрение корпоративных систем управления»

Крупные и недорогие кредиты стали для концерна «Галнафтогаз» наградой за внедрение прогрессивной системы корпоративного управления. В июне 2004 года здесь приняли корпоративный кодекс, который увенчал многомесячную работу по изменению принципов управления компанией. В частности, перераспределены полномочия между наблюдательным советом и правлением, в результате чего функции последнего были расширены. Если раньше в исполнительный орган входили директора дочерних предприятий, то теперь – профильные специалисты: финансист, юрист, операционный директор, начальники управлений по развитию, кадрам – всего восемь человек. Каждый отвечает за свое направление. А генеральный директор сосредоточился на стратегическом развитии компании. В результате правление стало работать эффективнее.

Введена должность корпоративного секретаря, который является связующим звеном между акционерами, наблюдательным советом и правлением. Раньше такие функции исполнял РR-менеджер, сейчас – юрист.

Через четыре месяца после принятия корпоративного кодекса концерн «Галнафтогаз» получил 23 млн. долларов кредита от Черноморского банка торгового развития. В 2005 году Международная финансовая корпорация (МФК) и Европейский банк реконструкции и развития предоставили компании по 25 млн. долларов кредитов. «Я думаю, что мы получили бы кредиты и без внедрения западных принципов корпоративного управления, - считает директор по инвестициям Универсальной инвестиционной группы Андрей Худо. – Но, думаю, ставки были бы выше». При этом он уверен, что во многом благодаря построению четкой управленческой системы компания недавно разместила 18% акций среди портфельных инвесторов, для которых значение корпоративного управления даже больше чем международный аудит. Это подтверждает и мнение авторитетных экспертов: чем прозрачнее компания и выше уровень защиты прав акционеров, тем больше инвестиции она может привлечь.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие изменения произошли в концерне при внедрении корпоративных систем управления?

2. Назовите принципы корпоративного управления, которыми начал руководствоваться концерн.

3. Существует ли взаимосвязь между внедрением прогрессивной системы корпоративного управления и получением кредитов? Обоснуйте свой ответ.

1.34 Ситуационная задача «Проблемы корпоративного управления в Украине»

Несколько лет назад иностранные инвесторы планировали вложить средства в одно крупное предприятие. Уже были достигнуты четкие договоренности, но вдруг председатель правления попал в аварию. За то время, пока он лежал в тяжелом состоянии в больнице, компания практически перестала работать. В итоге иностранный инвестор потерял к ней интерес. Проблема заключалась в том, что всей важной для бизнеса информацией владел только председатель правления. Срывы крупных контрактов, о которых знал только он, «положили» предприятие. Похожая схема управления бизнесом широко распространена в Украине. Основная часть системы корпоративного управления в классическом варианте напоминает треугольник, который состоит из владельца бизнеса, совета директоров (наблюдательного совета) и менеджеров. Во многих украинских акционерных обществах собственники сами руководят финансово-хозяйственной деятельностью и часто входят в состав совета директоров. Таким образом, треугольник превращается в точку.

По данным исследования «Практика корпоративного управления в Украине», проведенного МФК по итогам 2004 года, в 30 % акционерных обществ самым первым крупным акционером является председатель правления. Второй крупнейший акционер входит в состав исполнительных органов почти в 22 % обществ.

Наблюдается тенденция к сокращению количества членов наблюдательного совета – в среднем до трех человек, хотя в классическом варианте минимальная планка – семь участников. При этом в украинских акционерных обществах наблюдательный совет часто является формальной структурой, тогда как в ведущих мировых компаниях – это штаб стратегического управления. Проблема в том, что полномочия, которые по стандартам прогрессивного корпоративного управления должны относиться к компетенции наблюдательного совета, уставом компаний отнесены к компетенции общего собрания или исполнительного органа. Кроме того, у людей, входящих в наблюдательный совет, часто очень низкая квалификация. Многими компаниями на самом деле руководят представители крупного акционера, так называемые «засланные казачки». Хотя формально существует директор, подписывающий документы и практически ничего не решающий. Сейчас институт представителей потихоньку начинает отмирать: «засланные казачки», не имеющие необходимой квалификации, довели до банкротства не одно предприятие.

Вопросы для обсуждения:

1. Применялись ли принципы корпоративного управления на предприятии, председатель правления которого попал в аварию? Какие факты свидетельствуют об этом?

2. Какие принципы корпоративного управления применяются на украинских предприятиях?

3. Какая схема управления бизнесом широко распространена в Украине? Является ли она эффективной?

4. Какие проблемы наблюдаются в украинских компаниях?

5. Дайте рекомендации по устранению выявленных проблем.

1.35 Ситуационная задача «Корпоративное управление финансовой группой «ТАС»

В настоящее время организационная структура финансовая группа «ТАС» претерпевает существенные изменения. За последние 2 года достаточно четко выкристаллизовался корпоративный центр и 4 относительно автономных бизнес-направления разной отраслевой принадлежности: банковское, страховое, промышленное (формально не входящее в состав финансовой группы, но связанное с ней) и функционально-инфраструктурное (общие для группы компаний службы - юридическая, кадровая, бухгалтерская и т. п.). И следующим шагом стало реформирование этой конфигурации в соответствии с классическими принципами корпоративного управления. А это, в свою очередь, предполагает усиление роли наблюдательного совета как института, обеспечивающего эффективный контроль акционеров над функционированием бизнес-системы. Представители корпоративного центра, не являющегося де-факто холдинговой компанией, входят в состав наблюдательных советов отдельных компаний, тем самым, объединяя их системой перекрестного участия в управлении.

Финансовая группа «ТАС» рассчитывает принять участие в проекте Международной финансовой корпорации, входящей в структуру Мирового банка, «Корпоративное управление в Украине». Одной из новаторских для нашего рынка технологий, которую мы планируем применить, является введение в состав наблюдательных советов компаний независимых директоров. К сожалению, в соответствии с украинским законодательством, в состав этих органов корпоративного управления могут входить только акционеры. Однако мы надеемся создать механизм для устранения этого препятствия. В наблюдательные советы акционерных обществ системы финансовой группы «ТАС» планируется ввести экспертов из ведущих аудиторских и консалтинговых компаний, которые будут представлять интересы собственников акций на основании выданных ими доверенностей, но, по своей сути, будут являться независимыми.

Общеизвестно, что соблюдение компанией или группой компаний Принципов корпоративного управления ОЕСР, означает на практике прозрачность структуры собственности. Это делает бизнес более интересным для иностранных инвесторов и облегчает доступ на рынки внешних заимствований – то есть к более дешевым финансовым ресурсам, чем внутри страны.

Сегодня мы «доросли» до того уровня развития рыночных отношений, что спрос на финансовые услуги уже определяет не их стоимость, а скорость обслуживания и качество работы персонала. Соответственно, мы стараемся, с одной стороны, оптимизировать продуктовую линейку всех бизнес-направлений и осваивать передовые технологии их продажи, и с другой, - уделяем особое внимание обучению персонала и развитию корпоративной культуры. Сотрудники банковских бизнес-единиц финансовой группы «ТАС» часто стажируются в зарубежных банках. Уже реализован проект внедрения стандартов корпоративной культуры (пока лишь для АКБ «ТАС-Комерцбанк») на нормативном уровне – в формате специально разработанного Корпоративного кодекса.

С «ТАС» тесно связан ряд промышленных компаний. Поэтому вполне закономерно, что сейчас рассматривается вопрос о трансформации финансовой группы в индустриально-финансовую. Это предполагает существование управляющей компании и ее дочерних предприятий, которые бы управляли корпоративными правами всех существующих бизнес-структур.

Прежде всего, за счет создания холдинга с такой структурой будет обеспечена интеграция управления, которая сегодня достигается путем перекрестного участия топ-менеджеров в наблюдательных советах. В результате можно будет консолидировать финансовые показатели (валюту баланса, прибыль) в рамках однородных сфер бизнеса, внедрить единые стандарты планирования и бюджетирования. А плавная интеграция розничных сетей банков и страховых компаний позволит получить ощутимый экономический эффект и на операционном уровне.

Вопросы для обсуждения:

1. Есть ли в этой системе управления какие-то «изюминки», отличающие ее от привычной украинской практики?

2. Какую цель преследует руководство финансовой группы «ТАС», уделяя настолько пристальное внимание качеству корпоративного управления?

3. Как расставлены приоритеты в отношении применения управленческих технологий на уровне регулярного менеджмента?

4. Какое будущее ожидает организационную структуру финансовой группы «ТАС»?

5. Каких конкурентных преимуществ это позволит добиться?

1.36 Ситуационная задача «Принципы корпоративного управления группы компаний «РЕГИОН»

Группа компаний «РЕГИОН» уже более десяти лет работает на рынке ценных бумаг, завоевав за это время доверие клиентов, партнеров и профессионального сообщества. Два года назад старейшая в группе Инвестиционная компания «РЕГИОН» перешла в новое качество. Теперь компания не является профессиональным участником рынка ценных бумаг, а выступает на нем в качестве инвестора. При этом, являясь ядром целой группы компаний, ИК «РЕГИОН» определяет стратегию, управляет пятью дочерними структурами, которые представлены практически во всех сегментах российского финансового рынка, а также контролирует и обслуживает их работу. За ИК «РЕГИОН» остаются такие ключевые функции, как единое аналитическое, юридическое, организационное обслуживание и финансовый контроль. Все это позволяет Инвестиционной компании «РЕГИОН» задавать и контролировать общие стандарты управления, используемые компаниями Группы.

В основе управления Группой лежат следующие принципы:

• диверсификация бизнеса;

• качественное управление бизнесом;

• системы внешнего и внутреннего контроля;

• многоуровневая система управления рисками;

• высокое качество услуг и ориентация на клиента;

• прозрачность;

• развитие персонала.

В группе четко сформулированы принципы диверсификации бизнеса в зависимости от специфики их сферы деятельности. В 2004 году вся бизнес-активность Группы была сконцентрирована на двух основных направлениях:

• Торговые операции на финансовых рынках;

• Управление активами.

Продуманная организационная структура дает возможность различным направлениям бизнеса использовать услуги различных компаний, входящих в группу. При этом система управленческого учета позволяет точно определять и оптимизировать издержки каждого из направлений, обеспечивая их качество за счет профессионализма и специализации. Таким образом, устраняется проблема дублирования функций. Созданная инфраструктура, охватывающая практически весь возможный спектр операций на финансовых рынках, является гарантом того, что по мере появления новых направлений бизнеса (либо дальнейшей структуризации нынешних) их деятельность будет осуществляться на высоком качественном уровне.

Под принципом качественного управления бизнесом подразумевается разделение функций и обязанностей между акционерами, органами управления, структурными подразделениями и должностными лицами, определение меры их ответственности, регламентирование задач, стоящих перед ними, и координация их действий с целью достижения наилучших общих результатов.

Внешним аудитором компаний группы является аудиторская компания ООО «Бейкер Тилли Русаудит».

Система внутреннего контроля включает в себя:

• ежегодное и перспективное планирование деятельности;

• организационную структуру, которая соответствует размеру Группы и стоящим перед ней задачам и совершенствуется по мере расширения Группы и изменения поставленных задач;

• соответствующий бухгалтерский учет и систему управления информацией;

• защиту активов и информационных систем;

• совокупность нормативно-методических документов, регламентирующих рабочие процессы, а также процесс принятия решений и контроль за их исполнением;

• усовершенствование системы внутреннего контроля, оценку ее эффективности, а также соответствия изменяющимся обстоятельствам деятельности;

• регламентирование деятельности коллегиальных органов (инвестиционного комитета, комитета по акциям и др.) и всех структурных подразделений Группы путем издания соответствующих положений.

В Группе налажен процесс идентификации, анализа и управления всеми рисками, образующимися в процессе ее деятельности. Обеспечение необходимого уровня безопасности и устойчивости бизнеса, минимизация рисков Группы входят в число приоритетных целей развития.

В настоящее время единая система риск-менеджмента, построенная в «РЕГИОНе», включает несколько уровней управления рисками:

1) руководство Группы определяет цели риск-менеджмента, устанавливает допустимые пределы риска;

2) аналитические подразделения, специально созданные комитеты и управление риск-менеджмента выявляют и оценивают риски, разрабатывают механизмы минимизации рисков;

3) руководители торговых подразделений обеспечивают внедрение механизмов риск-менеджмента и контроль за выполнением сотрудниками установленного порядка проведения операций;

4) контролеры (отделы внутреннего контроля) обеспечивают проверку соответствия установленных внутренних процедур требованиям законодательства и контроль за выполнением таких процедур.

Вся деятельность Группы нацелена на оказание клиентам полного спектра высококачественных услуг на финансовых рынках. «РЕГИОН» постоянно совершенствует набор продуктов и услуг, предлагаемых клиентам, а также повышает качество их обслуживания.

В отношениях с клиентами базовым принципом является уважение и соблюдение их желаний и интересов. Вступая в договорные отношения, Группа предоставляет клиентам возможность осуществить свой выбор, получив ту самую услугу, которую они желали. «РЕГИОН» всегда предоставляет клиентам полную информацию об условиях сделок – услугах, видах расчетов, исполнении договоров и ответственности за нарушение договорных обязательств – с целью предоставить клиентам возможность оценить соответствие надлежащей услуги.

Принципы прозрачности предполагают доступность сведений об акционерах и структуре Группы, ее партнерах, результатах деятельности, а также регламентирование рабочих процессов, осуществляемых в Группе, различными нормативными документами, которые позволяют внешним и внутренним надзорным и контролирующим органам осуществлять контроль за ее деятельностью. Вся указанная информация раскрывается на корпоративном интернет-сайте Группы.

По итогам каждого года группа компаний «РЕГИОН» выпускает публичный годовой отчет на русском и английском языках. Годовой отчет Группы соответствует всем принятым в России стандартам раскрытия информации и отвечает принятой мировой практике. Итоги VII конкурса годовых отчетов среди профессиональных участников рынка ценных бумаг, проводимого Фондовой биржей РТС и журналом «Рынок ценных бумаг», показали, что эта информационная открытость по заслугам оценена инвестиционным сообществом. В конкурсе принимали участие 67 ведущих российских компаний, в том числе 30 финансовых. Годовой отчет Группы за 2003 год был признан лучшим среди годовых отчетов профессиональных участников рынка ценных бумаг, а по абсолютной оценке стал вторым в России. При этом Группа опередила в конкурсе ряд крупнейших российских компаний.

Кадровая политика группы направлена на ее развитие и достижение максимально эффективных показателей деятельности. Группа компаний «РЕГИОН» обладает значительным кадровым потенциалом, характеризующимся сочетанием молодости и опыта. При том, что средний возраст работающих составляет 30 лет, более 57 % сотрудников Группы имеют стаж работы на финансовых рынках свыше пяти лет, а каждый пятый сотрудник «РЕГИОНа» работает на рынке более девяти лет.

При этом Группе на протяжении многих лет удается сохранить костяк своей команды в условиях динамичного роста бизнеса, характеризующегося увеличением числа работающих. В 2003 году показатель роста численности персонала составил почти 37 %, в прошедшем году – примерно 19 %. а численность работающих в «РЕГИОНе» превысила 200 человек. Несмотря на динамичный рост, треть топ-менеджеров группы работают в ней более пяти лет. Символично, что коэффициент ротации (перемещений по служебной лестнице) составил более 20 %. Это свидетельствует о том, что Группа не просто стремится сохранить костяк команды, но и уделяет большое внимание карьерному и профессиональному росту своих сотрудников. Сочетание этих двух факторов является залогом стабильности и динамичного качественного роста команды в будущем.

Уровень кадрового потенциала Группы характеризуется не только цифрами. За почти 10 лет существования в «РЕГИОНе» сложились базовые принципы корпоративной культуры. Профессиональное развитие персонала рассматривается как один из важнейших факторов общего развития и достижения финансовых успехов. А одной из наиболее важных обязанностей каждого работника Группы является компетентность в области своей деятельности. Таким образом, развитие персонала становится совместной обязанностью как «РЕГИОНа», так и самого работника, и это является стимулом для достижения профессионализма, активности и лояльности к клиентам Группы.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие принципы корпоративного управления лежат в основе деятельности Группы компаний «РЕГИОН»?

2. Какие элементы включает в себя система внутреннего контроля Группы?

3. Что представляет собой система риск-менеджмента Группы компаний и на сколько она эффективна?

4. Какой модели корпоративного управления наиболее соответствует деятельность Группы компаний «РЕГИОН»?

5. Какие аспекты деятельности Группы могут являться примерами для развития украинских компаний?

1.37 Ситуационная задача «Модель корпоративного управления компании Digital Design »

Компания возникла в 1992 году практически на пустом месте. Это не был научно-исследовательский институт или фирма по перепродаже техники. В конечном итоге победили энтузиазм нескольких человек и решимость воплотить свои идеи в жизнь. До 1995 года в компании Digital Design работало не больше восьми человек. Тогда, как и теперь, самым важным было эффективно разделить функции внутри команды. Для этого нужно было, прежде всего, понять, какими качествами и талантами располагают люди. А название для должности всегда найдется. Главный принцип подбора менеджеров «сначала кто, потом – что» по-прежнему остается в силе. Если качества человека более полно реализуются на какой-то роли и эта роль не топ-менеджерская, то никто не станет продвигать этого сотрудника в руководство в ущерб интересам компании.

С формальной точки зрения, структура управления компании выглядит так. Генеральному директору непосредственно подчиняются директора производственных департаментов, коммерческий директор, финансовый директор и директор по международным контрактам. Эти топ-менеджеры фактически управляют компанией. Кроме них в совет директоров входят главы департаментов, носящих сервисный характер. Это IТ-менеджер, директор по качеству и главный бухгалтер. Но формализация отношений происходит только после того, как эти отношения сложились. На первом плане остается внутреннее содержание работы, а организационная структура компании во многом вторична.

На совете директоров главы департаментов решают вопросы квартального управления и обмениваются информацией. «Совет директоров не должен принимать решения раз в день, - уточняет Андрей Федоров, - потому что нужно проследить за реализацией решения. Нужно либо доверять менеджеру, либо его менять». В компании больше всего ценятся оригинальные идеи, и члены руководства знают об этом. Менеджеры сами продвигаются по служебной лестнице, не ожидая «милостей от природы». Генеральный директор говорит: «Я никогда не говорю конкретному менеджеру, что он должен делать. Это противоречит философии компании. Он сам должен приносить идеи».

Свобода творчества, конечно, не абсолютная. Для каждого менеджера разработан документально закрепленный список функций и обязанностей. В структуре компании создан специальный орган - департамент по управлению качеством, который проверяет, на сколько четко выполняются эти функции. Кроме того, менеджеры знают, что над каждым из них висит дамоклов меч в виде квартальных планов. И от выполнения этих планов зависит, в конечном счете, размер их премии.

Базовой основой составления любых планов для менеджеров служит перспективный план развития компании. Во многом он носит вероятностный характер и очерчивает только самые основные направления развития Digital Design. Однако в этом документе подробно описано, как должна выглядеть компания через пять, десять лет и какие задачи нужно решить к этому сроку.

Исходя из стратегического плана, генеральный директор представляет на совете директоров план развития и цели компании на текущий год. Годовой план составляется с участием топ-менеджеров, которые отвечают за финансы, качество и производство. Цели компании формулируются для менеджеров в конкретных требованиях по четырем основным направлениям деятельности: производство, финансы, клиенты и персонал. По этим пунктам для каждого топ-менеджера стоят жесткие задачи. Причем все показатели подлежат измерению и числовому выражению. «Я категорически уверен, что любые неизмеримые показатели являются гуманитарной ерундой», - считает Андрей Федоров.

Кроме годового развития генеральный директор не планирует ничего. Более подробные и детальные планы составляют сами менеджеры. Личный квартальный план каждого менеджера составляется по четырем показателям (производство, финансы, клиенты и персонал). Кроме того, добавляются еще два пункта: публичная деятельность менеджера и его самообразование. Эти показатели измеряются в сертификатах и степенях. Ежеквартально топ-менеджеры объясняют свой личный план генеральному директору и защищают его. Они должны доказать, что выполнение поставленных ими целей в квартале поможет им достичь годовых целей. Все квартальные планы согласовываются с директором по качеству, который в дальнейшем контролирует четкое выполнение этих планов. В конце квартала премия менеджера напрямую зависит от решения поставленных задач. Невыполнение любого из четырех пунктов плана уменьшает премию на 25 %.

С 2000 года в Digital Design ввели единую систему бюджетирования и расходования средств. Компания превратилась в микрогосударство. К этому шагу руководство подтолкнули рост компании и увеличение количества департаментов. Управлять финансами по-старому стало невозможно. Если раньше расходование средств было в компетенции финансового директора, который решал, кому давать, а кому не давать деньги, исходя из собственных представлений, то теперь все изменилось. Был создан новый орган - центр финансового учета компании. Он имеет свой бюджет, который составляется на совете директоров, и расходует средства в пределах этого бюджета. Перемещение денежных средств в рамках компании контролирует финансовое управление.

Каждый директор департамента может тратить деньги так, как сочтет нужным. Ему достаточно защитить это на бюджетном комитете, на совете директоров, и центр финансового учета беспрепятственно предоставит нужную сумму.

В 2005 году оборот компании составил 2 млн. долл. Половина этой суммы ушла на разработку программного обеспечения, половина - на системную интеграцию. Рентабельность составила 25 %, и в дальнейшем руководство планирует сохранять ее на том же уровне.

Вопросы для обсуждения:

1. Какая модель корпоративного управления используется компанией?

2. Кто является участниками данной модели?

3. Как происходит разделение функций владения и управления при данной модели управления?

4. Какую информацию должны предоставлять генеральный директор и директора департаментов на совете директоров?

5. На сколько эффективной было бы применение данной модели на украинских предприятиях?

1.38 Ситуационная задача «Модель корпоративного управления японских компаний»

Японские компании декларируют достижение «гармонии с окружающей средой» как одно из приоритетных направлений своего менеджмента. В структуре компаний есть специальное подразделение, отвечающее за экологическую безопасность, однако компании с гордостью сообщают, что в структуре экологического менеджмента задействованы абсолютно все сотрудники. Политика в отношении окружающей среды всегда координируется с генеральной линией менеджмента. В последнее время это стало общим принципом работы японских компаний.

Главные направления менеджмента японских компаний:

Компании должны соотносить свою деятельность с перечисленными ниже правилами. Они должны работать, чтобы (1) защитить окружающую среду в мировом масштабе и улучшить местную экологическую обстановку, (2) заботиться о защите экосистем и сохранении ресурсов, (3) обеспечить экологичность продукции и (4) защитить здоровье и безопасность сотрудников и граждан.

Организация корпорации

Компании должны организовывать внутреннюю систему работы с экологическими проблемами, назначив ответственное лицо и создав структуру, отвечающую за экологию.

Для деятельности компании должны быть выработаны критерии экологической безопасности, и эти критерии должны соблюдаться. Такие внутренние нормы должны включать цели сокращения воздействия на окружающую среду. Внутренний контроль соблюдения этих норм должен осуществляться как минимум раз в год.

Развитие технологии

Чтобы способствовать решению экологических проблем в мировом масштабе, компании должны стремиться развивать и поддерживать инновационные технологии, продукты и услуги, которые позволяют сберегать энергию и другие ресурсы одновременно с охраной окружающей среды.

Обмен технологиями

Компании должны отыскивать пути для распространения в стране и за рубежом своих технологий, ноу-хау и экспертиз для работы с проблемами окружающей среды, сбережения энергии и других ресурсов.

Участвуя в государственных проектах, компании должны тщательно обдумывать меры экологической безопасности.

Информирование

Компании должны активно публиковать информацию и объяснять свои действия, направленные на защиту окружающей среды, поддержание экосистем, обеспечение здоровья и безопасности населения.

Сотрудники должны быть подготовлены к пониманию важности ежедневного контроля для обеспечения предотвращения загрязнения и сбережения ресурсов.

Компании должны обеспечивать клиентов всей информацией по правильному использованию и переработке своей продукции.

Отношения с обществом

Как члены общества компании должны активно участвовать в активности, направленной на сохранение окружающей среды, и поддерживать своих сотрудников, занятых в этой деятельности по собственной инициативе. Компании должны вести диалог с людьми о проблемах, чтобы достигнуть взаимопонимания и усилить взаимодействие.

Вклад в общественную политику

Компании должны обеспечить информацией, полученной из собственного опыта, общественные власти, международные организации, другие структуры, ответственные за формирование экологической политики, так же как и участвовать в диалоге с этими структурами, чтобы было возможным сформировать наиболее рациональную и эффективную политику.

Реакция на глобальные проблемы

Компании должны участвовать во всех научных исследованиях причин и последствий таких проблем, как глобальное потепление, они также должны принимать участие в экономическом анализе возможных контрольных мер. Компании должны прилагать усилия для применения эффективных технологий и сохранения энергии и других ресурсов, даже если экологические проблемы еще не до конца прояснены наукой. Компании должны проявлять активность, когда нужна помощь частного сектора для решения интернациональных экологических проблем, в том числе и проблем нищеты и перенаселенности в развивающихся странах.

Вопросы для обсуждения:

1. Что является общим принципом работы японских компаний?

2. Как взаимодействуют японские компании с государством?

3. Назовите главные направления менеджмента японских компаний.

4. Проведите сравнительную характеристику основных направлений менеджмента японских и украинских компаний.

1.39 Ситуационная задача «Модель корпоративного управления компании Nokia »

На первый взгляд структура сегодняшней Nokia кристально прозрачна и предельно ясна – компания состоит из двух бизнес-групп: Nokia Mobile Phones и Nokia Networks. Первая отвечает за разработку, производство и маркетинг сотовых телефонов, вторая – за разработку, производство и маркетинг телекоммуникационного оборудования, а именно: центров коммутации, базовых станций и оборудования систем передачи.

Основная политика компании – «Мы хотим заниматься только своим основным бизнесом – производством систем связи» - определяет всю работу Nokia с элементами, или, если хотите, звеньями ее сети. И в первую очередь это взаимодействие компании с ее субподрядчиками. Все то, что является необходимым, например компоненты, такие как полупроводники и тому подобное закупается у них. Nokia не занимается производством компонентов. Причин несколько: во-первых, детали для цифровой телефонии и телекоммуникационного оборудования – это свой, отдельный, сложившийся рынок, и чтобы быть там лидером, нужно предпринимать какие-то меры. А вот как раз это Nokia находит лишним и просто передает эту часть единого бизнес-процесса другим компаниям, среди которых есть компании, которые работают эксклюзивно с Nokia. Но это вовсе не обязательно, все зависит от договора, и никто никого ни к чему не принуждает.

В финансировании компании принимали участие конкурирующие банки. Nokia действительно была в неловкой ситуации – были должны то одному, то другому (позже эти довольно известные банковские группы слились и сейчас носят название Nordia Group). Как уже было сказано, на протяжении практически всего двадцатого столетия Nokia брала взаймы у двух конкурирующих между собой банковских группировок. С одной стороны, это было лучше, чем «находиться под чьим-то одним каблуком», как это происходило с большинством других финских предприятий, а с другой стороны – ничего особенно приятного в необходимости «раскланиваться на две стороны» тоже не было, поскольку все решения должны были приниматься только после согласования с банками, которые имели одинаково большой контроль над компанией. И, тем не менее, «раскланиваться» приходилось хотя бы для того, чтобы обеспечить непрерывный поток наличности для финансирования того или иного проекта.

И, наконец, «иго пало». В 1994 году облигации и акции Nokia были выставлены на нью-йоркской фондовой бирже, а в 1997 году Nokia отказалась от традиционных двух типов акций с различными правами голоса. Этот маневр шел вразрез с политикой шведского конкурента Nokia, компании Ericsson, которая до сих пор предпочитает семейное владение, основанное на акциях системы А/В. Таким образом, компания распахнула двери инвесторам со всего мира, и можно только удивиться скорости, с какой ее раскупили. В настоящее время самым крупным соучредителем Nokia является та самая Nordia Group (слившиеся банки), владеющая около 15 % акций, контрольного пакета как такового ни у кого нет, а для подсчетов остальных владельцев корпорации «от больших к малым и совсем малым» нам понадобился бы хороший калькулятор, видеосвязь с соответствующим подразделением офиса Nokia в Финляндии и очень свежая голова.

В сеть входят также и СП Nokia. Из четырнадцати СП компании девять находятся в Китае. Естественно, что при расширении сети на мировом рынке Nokia приходится учитывать местное трудовое и иное законодательство. Например, в Китае есть закон, запрещающий участие иностранного капитала на местном рынке в иной другой форме, кроме создания СП именно на территории Китая. Однако резонно и то, что в Китае проживает миллиард человек, и хотя бы поэтому стратегически этот рынок является наиболее привлекательным (и в настоящий момент самым быстрорастущим) для Nokia.

На сегодняшний день естественным «приплодом» для Nokia становится не простое увеличение штата, а портфельные инвестиции в компании, привлекательные для бизнеса Nokia. Некая целевая группа аналитиков в составе Nokia путем детального и непрерывного мониторинга рынков, напрямую связанных либо попадающих в спектр интересов сети, делает отчет руководству корпорации о результатах своих исследований, и затем начинается постепенная скупка фирмы, которая «попала в невод», - она может начаться с трех, пяти, восьми процентов, но в подавляющем большинстве случаев Nokia фактически приходит к контролю фирмы и получает там право голоса. По имеющейся на сегодняшний день информации, корпорация «вкладывается» в 27 разных компаний, производящих в основном программное обеспечение.

Надо сказать, что передвижения на рабочих местах затрагивают не только технический и научный персонал, но и топ-менеджеров: так, например, совсем недавно президенты Nokia Mobile Phones и Nokia Networks просто поменялись местами, несмотря на то, что дела у обоих шли прекрасно. В головном офисе Nokia в Хельсинки нет даже строгого понятия «президент», а когда речь заходит о принятии решений на высшем уровне, чаще можно слышать: «наша президентская сеть тут подумала, и решила...».

Интересно, что и в самой «сетевящейся» верхушке (очень высокие должности принадлежат 6 человекам) нет иерархии – президенты общаются абсолютно неформально, запросто забегая «на минуточку» друг к другу в кабинеты обменяться новостями и идеями. Да и что говорить о менеджменте исконно финской компании, если один из бывших президентов Финляндии, Мартти Ахтисаари, выбранный путем прямого голосования в 1994 году, сразу по вступлении на должность обнародовал свой электронный почтовый ящик и проверял почту каждый вечер!

И еще: для менеджмента сетевого предприятия важен не начальник, важна оперативная единица. В Nokia – это деловой проект, осуществляемый либо всей сетью, либо одним из многочисленных подразделений сети, и тогда под этот проект собирается группа необходимых специалистов со всей сети. И тогда начальником становится человек в структуре организации, отвечающий от начала до конца за весь бизнес с одним или группой заказчиков.

Вопросы для обсуждения:

1. Как соблюдается принцип социального партнерства в компании?

2. Как формируются отношения с банками?

3. Каковы взаимоотношения в топ-менеджменте?

4. Эффективна ли деятельность компании?

5. Что можно порекомендовать руководству для дальнейшего развития компании?

1.40 Ситуационная задача «Использование опыта успешных организаций»

Эффективность японского менеджмента трудно подвергнуть сомнению. Считается, что он может использоваться только на японских предприятиях, поскольку в Японии самобытные культурные и национальные традиции. Однако это не так. Один из примеров – использование приемов японского менеджмента в Индии.

В условиях кризиса в автомобильной промышленности Индии в 80-х годах (низкие уровни использования мощностей и производительности труда, высокие цены, низкое качество продукции) правительством было принято решение обратиться к опыту японских менеджеров. Для этого было выбрано убыточное предприятие «Марути Лтд», перед руководством которого поставлены задачи модернизации производства и организации выпуска экономичных современных автомобилей по доступным ценам.

Производство продукции ориентировалось на кооперацию с ведущими компаниями развитых стран – США, Франции, ФРГ и др.

В результате совместной деятельности со специалистами японской компании «Сузуки», использования приемов организации труда и производства лучших японских предприятий, учета условий работы индийского предприятия «Марути Лтд» и характера взаимоотношений между людьми индийским менеджерам удалость разработать эффективную систему управления. Ее основные положения сводятся к следующему:

1. Менеджер является воплощением культуры организации. Именно от него в конечном счете зависит умение создать в коллективе обстановку энтузиазма. Таким образом, менеджер должен быть лидером в своей области.

2. Условие творческого, заинтересованного отношения работников к труду – соблюдение принципа равенства в коллективе. Для этого менеджерам и сотрудникам целесообразно на предприятии носить одинаковую униформу, питаться в общей закусочной, пользоваться служебными автомобилями, работать в общем помещении (без отдельных кабинетов) и т. д.

3. Для постоянного обмена информацией (мнениями) и обсуждения возникающих проблем создается постоянно действующий комитет, включающий представителей всех входящих в структуру предприятия подразделений и служб. Выработанные в результате свободного обмена мнениями рекомендации реализуются руководством.

4. Работники вовлекаются в изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Для этого создаются «кружки качества». Все поступающие предложения регистрируются и либо внедряются в производство, либо отклоняются; причины отклонения обязательно сообщаются автору. Рационализаторов и изобретателей поощряют морально и материально.

В результате соблюдения приведенных основных положений организации и управления производством предприятию «Марути Лтд» удалось менее чем через два года выпустить первые автомобили марки «Марути-Сузуки», а через четыре года – контролировать 60 % национального автомобильного рынка и экспортировать продукцию в ряд стран, несмотря на высокий уровень конкуренции на мировом автомобильном рынке.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие выводы можно сделать из опыта работы компании «Марути Лтд»?

2. Возможно ли использование японского опыта менеджмента на украинских предприятиях? Что для этого потребуется украинским менеджерам?

1.41 Ситуационная задача « Анализ методов управления в американских компаниях»

1. Фирма «Дженерал электрик» наряду с другой продукцией выпускает электротехнические шкафы для предприятий. Стандартный производственный цикл изготовления этого изделия занимал три недели. В связи с усилением конкуренции руководство компании предприняло меры по совершенствованию организации производства.

Производство шкафов было сосредоточено на одном заводе (ранее продукция выпускалась на шести предприятиях компании). Большая часть деталей была сделана взаимозаменяемой. Был сокращен штат заводских инженеров, а труд оставшихся был максимально автоматизирован. Для повышения оперативности в цехах уволили всех мастеров и контролеров качества, сократив число управленческих уровней между рабочими и менеджером с трех до одного.

Функции организации производства на рабочих местах, контроля качества продукции, дисциплины труда были делегированы рабочим, которых объединили в бригады до двадцати человек. Результат: эффективность производства возросла на 20 %, производственные расходы снизились на 30 %, сроки выполнения заказов сократились до 30 дней.

2. Фирма АТТ производит средства связи. Процесс разработки изделия в фирме осуществлялся на нескольких последовательных этапах: конструкторский отдел передавал свою работу производственникам, те, в свою очередь, - в отдел маркетинга, для реализации изделия на рынке. В результате на разработку новой модели телефонного аппарата уходило два года, Руководством компании была поставлена задача интенсифицировать разработку и изготовление продукции.

Для этого были созданы группы, включающие от шести до двенадцати человек каждая, в том числе проектировщиков, производственников и специалистов по сбыту, которым предоставили право брать на себя ответственность за решения комплекса задач (конструкция, дизайн, технологичность, стоимость изделия).

Новый подход к организации производства позволил компании сократить разработку модели до одного года, то есть в 2 раза, уменьшив при этом расходы на изготовление продукции и повысив ее качество.

3. Корпорация «Моторола» занимается изготовлением средств связи. Одним из видов продукции является электронный наручный бипер, подающий звуковой сигнал его владельцу и показывающий на дисплее номер телефона. Корпорация спроектировала и построила автоматизированный завод по изготовлению биперов за 1,5 года вместо обычных трех. Основой успешной работы было установление точных сроков выполнения работ и жесткого контроля за их соблюдением. Раньше корпорация приступала к выпуску биперов через три недели после получения заказа. Сейчас автоматизированный завод может изготовить и отправить бипер всего через два часа после того, как поступает заказ.

Вопросы для анализа :

1. Что общего в организации и управлении производством трех американских компаний?

2. В чем вы видите основную причину их эффективной деятельности?

3. Какие эффективные методы используют американские фирмы в своей деятельности?

Тема 2. Органы управления акционерным обществом

Систему органов управления акционерным обществом составляют общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление акционерного общества и ревизионная комиссия. Система управленческих органов преследует единственную цель – обеспечить соблюдение прав акционеров при принятии решений относительно развития предприятия.

Общее собрание акционеров – это высший орган управления акционерным обществом. Наблюдательный совет контролирует и регулирует деятельность и Правления, и акционерного общества в целом. Правление представляет собой коллегиальный орган управления, который руководит всей текущей деятельностью акционерного общества. Ревизионная комиссия как контролирующий орган акционерного общества непосредственного участия в управлении им не принимает.

Согласно действующему украинскому законодательству общее собрание акционеров может быть первым, очередным или внеочередным. Для проведения общего собрания акционеров разработана специальная процедура.

Законодательство определяет требования к должностным лицам органов управления, приводит перечень лиц, которые могут быть избраны в состав должностных лиц органов управления.

Должностные лица органов управления открытым акционерным обществом в соответствии с действующим законодательством оформляют трудовые отношения с таким обществом. Решение о размере и форме оплаты труда должностных лиц органов управления принимается общим собранием акционеров и зависит от объема полномочий и форм работы органов управления. Принятие решения о размере и форме оплаты труда председателя и членов Правления общества общее собрание акционеров может делегировать Наблюдательному совету.

План темы

1. Общая характеристика управления акционерным обществом

2. Общее собрание акционеров: компетенция, порядок созыва и проведения

3. Наблюдательный совет

4. Правление акционерного общества

5. Ревизионная комиссия акционерного общества

6. Формирование органов управления. Требования к кандидатам в органы управления

7. Трудовые правоотношения должностных лиц органов управления акционерным обществом

Вопросы для самопроверки

1. Назовите структуру органов управления акционерными обществами.

2. Какими полномочиями обладает общее собрание акционеров? Какие полномочия находятся в исключительной компетенции общего собрания? Какие полномочия и кому могут быть делегированы?

3. Назовите основные принципы подготовки и проведения общего собрания акционеров. В каких случаях и кто может требовать созыва внеочередного собрания акционеров?

4. Назовите главные функции и полномочия Наблюдательного совета. В чем состоит необходимость создания Наблюдательного совета в открытом акционерном обществе?

5. Какой состав, полномочия и функции исполнительного органа акционерного общества – Правления?

6. Особенности статуса ревизионной комиссии.

7. Какие ограничения выдвинуты действующим украинским законодательством на участие в органах управления открытым акционерным обществом?

8. Как осуществляется выдача доверенностей акционеров на право участия и голосования на общем собрании акционеров?

9. Как происходит выдвижение кандидатов и избрание членов органов управления в акционерном обществе?

10. Как осуществляется оплата должностных лиц органов управления открытым акционерным обществом?

Темы рефератов

1. Полномочия органов управления корпорацией.

2. Мероприятия по подготовке и проведению общего собрания акционеров.

3. Формы работы органов управления открытым акционерным обществом.

Рекомендуемая литература

1. Закон України «Про господарські товариства» від 14 лютого 1992 р. (із змінами та доповненнями).

2. Рішення ДКЦПФР від 08.04.2004 р. № 123 «Про затвердження зразкових Статуту та внутрішніх Положень відритого акціонерного товариства».

3. Козаченко Г.В., Воронкова А.Е. Корпоративное управление: Учебник для вузов. – Киев: «Либра», 2004. – 368 с.

4. Е.Р. Кибенко. Корпоративное право. Учебное пособие. – Харьков: фирма «Эспада», 1999. – 480 с.

5. Управление акционерным обществом (корпоративное управление в Украине): пособие МФК. – Киев: «Столетие», 1999. – 196 с.

Тесты, задания, ситуационные задачи

2.1 Высшим органом управления акционерным обществом является:

1) Наблюдательный совет;

2) Правление;

3) Общее собрание акционеров;

4) ревизионная комиссия.

2.2 Орган управления, который контролирует и регулирует деятельность акционерного общества, называется:

1) Наблюдательный совет;

2) Правление;

3) Общее собрание акционеров;

4) ревизионная комиссия.

2.3 Постоянно действующим органом управления, осуществляющим непосредственно руководство всей текущей деятельностью открытого акционерного общества, является:

1) Наблюдательный совет;

2) Правление;

3) администрация акционерного общества;

4) ревизионная комиссия.

2.4 Контролирующий орган, который непосредственного участия в управлении акционерным обществом не принимает:

1) Наблюдательный совет;

2) Правление;

3) администрация акционерного общества;

4) ревизионная комиссия.

2.5 В каких случаях по украинскому законодательству не обязательно создание Наблюдательного совета в акционерном обществе?

1) во всех случаях;

2) если в акционерном обществе менее 50 акционеров;

3) если в акционерном обществе менее 100 акционеров;

4) создание Наблюдательного совета в акционерном обществе обязательно.

2.6 В каких случаях по украинскому законодательству обязательно создание Наблюдательного совета в акционерном обществе?

1) во всех случаях;

2) если в акционерном обществе более 50 акционеров;

3) если в акционерном обществе более 25 акционеров;

4) создание Наблюдательного совета в акционерном обществе не обязательно.

2.7 Общее собрание акционеров может быть:

1) первым, очередным и внеочередным;

2) очередным и внеочередным;

3) первым и очередным;

4) только очередным.

2.8 Очередное собрание акционеров проходит с периодичностью:

1) не менее 1 раза в год, если иное не предусмотрено Уставом акционерного общества;

2) не менее 1 раза в полгода, если иное не предусмотрено Уставом акционерного общества;

3) сроки проведения очередного собрания акционеров законом не регламентируются.

2.9 Первое собрание акционеров необходимо проводить:

1) не позднее 3 месяцев со дня создания акционерного общества;

2) не позднее 6 месяцев со дня создания акционерного общества;

3) не позднее 1 года со дня создания акционерного общества;

4) в любые сроки.

2.10 Проведения внеочередного общего собрания акционеров имеют право требовать акционеры, владеющие в совокупности:

1) более чем 10 % голосов;

2) более чем 25 % голосов;

3) более чем 30 % голосов;

4) более чем 50 % голосов.

2.11 Исключительная компетенция общего собрания акционеров:

1) внесение изменений в Устав акционерного общества;

2) создание и приостановление деятельности дочерних предприятий, филиалов и представительств;

3) контроль над деятельностью Правления;

4) приостановление деятельности акционерного общества.

2.12 Акционеры, владеющие в совокупности более чем 10 % голосов имеют право вносить изменения в повестку дня предстоящего общего собрания акционеров:

1) не позднее, чем за 30 дней до его созыва;

2) не позднее, чем за 20 дней до его созыва;

3) не имеют права вносить изменения в повестку дня общего собрания акционеров.

2.13 Вносить изменения в повестку дня предстоящего общего собрания акционеров имеют право:

1) акционеры, владеющие более чем 5 % голосов не позднее 40 дней до его созыва;

2) акционеры, владеющие более чем 10 % голосов не позднее 30 дней до его созыва;

3) изменения повестки дня общего собрания законом не предусматривается.

2.14 Общее собрание акционеров признается правомочным при условии, что в нем принимают участие акционеры (их представители), владеющие более чем:

1) 60 % голосующих акций общества;

2) 60 % находящихся в обращении акций общества;

3) 50 % простых акций общества;

4) 50 % простых и 51 % привилегированных акций общества.

2.15 Протокол общего собрания акционеров подписывается председателем и секретарем собрания:

1) не позднее, чем через 3 рабочих дня после окончания собрания;

2) не позднее, чем через 2 рабочих дня после окончания собрания;

3) законом сроки подписания не регламентируются.

2.16 При голосовании по вопросам внесения изменений в Устав общества, прекращения деятельности общества, создания и прекращения деятельности дочерних предприятий, филиалов и представительств общества решения принимаются:

1) простым большинством голосов акционеров, принимающих участие в собрании;

2) большинством голосов акционеров общества;

3) большинством в три четверти голосов акционеров, принимающих участие в работе собрания;

4) большинством в три четверти голосов акционеров общества.

2.17 Член органа управления открытым акционерным обществом считается избранным, если за него проголосовали акционеры или их представители, которые принимают участие в собраниях и обладают в совокупности:

1) более чем 60 % голосующих акций общества;

2) более чем 60 % находящихся в обращении акций общества;

3) свыше 50 % голосов;

4) свыше 75 % голосов.

2.18 Акционеры должны быть уведомлены о дате, месте, времени и повестке дня общего собрания акционеров не менее чем за:

1) 45 дней до созыва собрания;

2) 40 дней до созыва собрания;

3) 30 дней до созыва собрания;

4) 25 дней до созыва собрания.

2.19 Основное назначение Наблюдательного совета сводится к следующему:

1) регулирование деятельности акционерного общества;

2) наблюдение за деятельностью Правления акционерного общества;

3) наблюдение за деятельностью акционерного общества;

4) наблюдение за деятельностью всех органов управления акционерным обществом.

2.20 В Наблюдательный совет открытого акционерного общества в соответствии с украинским законодательством могут избираться:

1) наряду с акционерами общества известные экономисты, банкиры, ученые, даже если эти лица не являются акционерами общества;

2) наряду с акционерами общества специалисты и руководители общества, даже если эти лица не являются акционерами общества;

3) наряду с акционерами общества руководители и специалисты местных органов самоуправления, даже если эти лица не являются акционерами общества;

4) только акционеры открытого акционерного общества.

2.21 Регламентируется ли действующим законодательством Украины количественный состав органов управления открытого акционерного общества?

1) не регламентируется;

2) регламентируется;

3) в зависимости от акционеров общества;

4) в зависимости от структуры эмиссии акций.

2.22 Частота созыва заседаний Наблюдательного совета:

1) не реже 1 раза в год;

2) не реже 1 раза в квартал;

3) не реже 1 раза в месяц.

2.23 Выделяют следующие виды заседаний Наблюдательного совета:

1) текущие, годовые и внеочередные;

2) текущие и внеочередные;

3) годовые и внеочередные.

2.24 Могут ли члены Наблюдательного совета одновременно быть членами Правления и ревизионной комиссии?

1) не могут;

2) могут;

3) могут быть членами Правления и не могут быть членами ревизионной комиссии.

2.25 Орган управления акционерным обществом, который представляет интересы акционеров в период между общими собраниями акционеров и в пределах компетенции, определенной законом, называется:

1) администрация акционерного общества;

2) Правление акционерного общества;

3) Наблюдательный совет акционерного общества.

2.26 Функциями Наблюдательного совета являются:

1) осуществление текущей деятельности;

2) контроль над деятельностью Правления;

3) решение финансовых вопросов.

2.27 Функциями Наблюдательного совета является:

1) контроль над выработкой стратегических планов деятельности акционерного общества;

2) выполнение решений общего собрания акционеров;

3) защита прав акционеров.

2.28 В компетенцию Правления входит:

1) определение основных направлений деятельности акционерного общества;

2) выполнение решений общего собрания акционеров и Наблюдательного совета;

3) проверка финансовой документации акционерного общества.

2.29 В компетенцию Правления входит:

1) осуществление текущей деятельности акционерного общества;

2) проведение текущих проверок финансово-хозяйственной деятельности акционерного общества;

3) контроль над выработкой стратегических планов акционерного общества.

2.30 Членами Правления могут быть:

1) только акционеры;

2) как акционеры, так и лица, которые не являются акционерами;

3) наряду с акционерами лица, которые пребывают с акционерным обществом в трудовых отношениях.

2.31 На какой срок избираются члены органов управления акционерным обществом?

1) на один год, от одного общего собрания акционеров до другого;

2) члены органов управления избираются общим собранием акционеров на срок, определенный Уставом или внутренними документами общества;

3) в соответствии с решением общего собрания, на котором проводятся выборы членов органов управления акционерным обществом.

2.32 Кто может быть членом ревизионной комиссии в соответствии с украинским законодательством?

1) наряду с акционерами общества известные экономисты, банкиры, ученые, даже если эти лица не являются акционерами общества;

2) наряду с акционерами общества специалисты и руководители общества, даже если эти лица не являются акционерами общества;

3) наряду с акционерами общества руководители и специалисты местных органов самоуправления, даже если эти лица не являются акционерами общества;

4) только акционеры открытого акционерного общества.

2.33 Могут ли члены ревизионной комиссии одновременно быть членами Наблюдательного совета и Правления?

1) могут;

2) не могут;

3) могут быть только членами Правления.

2.34 В полномочия ревизионной комиссии входит:

1) проведение текущих финансовых проверок;

2) анализ платежеспособности акционерного общества;

3) определение политики получения и выдачи займов, кредитов.

2.35 В полномочия ревизионной комиссии входит:

1) выбор и отзыв членов Правления;

2) проверка соблюдения акционерами порядка оплаты акций;

3) анализ ликвидности акционерного общества.

2.36 Членами Наблюдательного совета не могут быть:

1) лица, имеющие ограничения, предусмотренные Уставом акционерного общества, члены Правления и ревизионной комиссии, государственные служащие;

2) только лица, имеющие ограничения, предусмотренные Уставом акционерного общества;

3) только члены Правления и ревизионной комиссии.

2.37 Кто является должностными лицами органов управления акционерным обществом?

1) председатель и члены Правления, председатель и члены ревизионной комиссии, председатель и члены Наблюдательного совета;

2) председатель и члены исполнительного комитета – Правления;

3) председатели Правления, ревизионной комиссии и Наблюдательного совета;

4) члены Наблюдательного совета и председатель ревизионной комиссии.

2.38 Разрешается ли по украинскому законодательству государственным служащим занимать должности в органах управления акционерным обществом?

1) да;

2) нет.

2.39 Разрешается ли по украинскому законодательству совместительство должностей в органах управления акционерным обществом?

1) да;

2) нет.

2.40 Какие нормативные акты регулируют трудовые правоотношения в акционерном обществе?

1) КЗоТ и правила внутреннего трудового распорядка;

2) положения о Наблюдательном совете, Правлении и ревизионной комиссии;

3) верно 1 и 2.

2.41 Как выплачивается вознаграждение за работу членам Правления?

1) на основе гражданско-правовых соглашений;

2) на основе контракта;

3) на основе трудового договора;

4) в соответствии с решением Наблюдательного совета.

2.42 Как выплачивается вознаграждение за работу председателю Правления?

1) на основе гражданско-правовых соглашений;

2) на основе контракта;

3) на основе трудового договора;

4) в соответствии с решением Наблюдательного совета.

2.43 Как выплачивается вознаграждение за работу членам Наблюдательного совета?

1) на основе гражданско-правовых соглашений;

2) на основе контракта;

3) на основе трудового договора;

4) в соответствии с решением Наблюдательного совета.

2.44 Как выплачивается вознаграждение за работу председателю Наблюдательного совета?

1) на основе гражданско-правовых соглашений;

2) на основе контракта;

3) на основе трудового договора;

4) в соответствии с решением Наблюдательного совета.

2.45 Как выплачивается вознаграждение за работу председателю ревизионной комиссии?

1) на основе гражданско-правовых соглашений;

2) на основе контракта;

3) на основе трудового договора;

4) в соответствии с решением Наблюдательного совета.

2.46 В какой орган управления открытым акционерным обществом может обратиться акционер при нарушениях со стороны должностных лиц органов управления открытым акционерным обществом?

1) в Правление;

2) в ревизионную комиссию;

3) в администрацию;

4) в Наблюдательный совет.

2.47 Составьте протокол общего собрания акционеров на примере, приведенном в Приложении А. На повестку дня общего собрания акционеров должно быть вынесено 9 вопросов.

2.48 Составьте генеральную доверенность (Приложение Б) и доверенность на участие в отдельном (конкретном) общем собрании акционеров (Приложение В).

2.49 Ситуационное упражнение « Перевыборы председателя Правления ОАО»

Информация об акционерном обществе

ОАО создано в процессе приватизации на базе производственного арендного предприятия и зарегистрировано в марте 1997 г.

Основная специализация предприятия – осуществление электромонтажных работ для предприятий и жилого сектора, монтаж уличных фонарей и оборудование освещения, прокладка кабельных линий для жилых домов, монтаж трансформаторных подстанций для предприятий и жилого сектора.

Структура акционерного капитала (на момент рассмотрения ситуации):

- общее количество акционеров ОАО – 130 чел.

Акции распределены следующим образом:

- 4116 акций (2 %) – в государственной собственности. Управление осуществляет Региональное отделение Фонда государственного имущества (ФГИ) в области;

- 76148 акций (37 %) – в собственности работников ОАО;

- 125541 акция (61 %) – в собственности физических лиц, жителей Украины;

- акционеры, владеющие более 5 % уставного фонда ОАО, отсутствуют;

- в собственности председателя ОАО находится 2850 акций (1,4 %).

Ситуация 1. Конфликт

С момента создания акционерного общества в марте 1997 г. и до проведения первого общего собрания акционеров председателем Правления являлся бывший директор государственного предприятия. После трансформации государственного предприятия в ОАО председатель Правления, по мнению других членов Правления, неудовлетворительно выполнял обязанности по управлению предприятием. После выполнения плана приватизации в марте 1999 г. было созвано первое общее собрание, на котором акционеры предприняли попытку переизбрать председателя Правления. Однако председатель Правления смог склонить голоса большинства акционеров на свою сторону, в результате чего его выбрали еще на один срок.

На этом же собрании с целью защиты собственных прав акционеры ОАО выбрали Наблюдательный совет, несмотря на то что этот орган не был предусмотрен существовавшим тогда Уставом ОАО. При проведении общего собрания акционеров изменения в Устав не вносились.

Членами Наблюдательного совета были выбраны работники предприятия, этот совет формально начал контролировать работу исполнительного органа и председателя Правления.

После первого собрания акционеров в марте 1999 г. конфликт между председателем и членами Правления усиливался. Частично из-за этого конфликта собрание акционеров в 2000 г. собрать не удалось.

В начале 2001 г. группа акционеров во главе с заместителем председателя Правления консолидировала пакет почти 12 % голосов и инициировала проведение внеочередного общего собрания. Одним из вопросов, внесенных в порядок обсуждения, была оценка действий председателя Правления и его перевыборы.

Правление, получив требования акционеров, утвердило решение про созыв внеочередного собрания с принятым порядком обсуждения. На момент утверждения этого решения в акционерном обществе из необходимых внутренних документов был только Устав, утвержденный приказом ФГИ в 1996 г. при создании ОАО.

Внутренние положения (о должностных лицах, о Наблюдательном совете, о ревизионной комиссии) общим собранием акционеров приняты не были. Кроме того, в действующий Устав не были внесены изменения в законодательстве Украины о хозяйственных обществах и 1997-1999 гг.

За две с половиной недели до проведения общего собрания председатель Правления по причине болезни был госпитализирован. Для обсуждения выполнения мероприятий по подготовке общего собрания проведено собрание Наблюдательного совета. На этом заседании заместитель председателя Правления по производству был назначен исполняющим обязанности председателя Правления до момента его выздоровления.

Вопросы к ситуации 1:

1. Какими, по вашему мнению, должны быть действия акционеров, если председатель Правления неудовлетворительно выполняет должностные обязанности и находится в конфликте с должностными лицами органов управления?

2. Был ли, на ваш взгляд, легитимным выбранный на собрании 1999 г. Наблюдательный совет общества?

3. Каким, на ваш взгляд, был срок полномочий председателя Правления после проведения первого общего собрания акционеров?

4. Правильно ли был назначен исполняющий обязанности председателя Правления? Как бы вы назначали исполняющего обязанности?

Ситуация 2. Общее собрание

4 марта 2001 г. было проведено общее собрание акционеров. После проведения регистрации акционеров и их представителей было установлено, что кворум составляет 74,7 % и таким образом общее собрание акционеров правомочно утверждать решения относительно обсуждаемых вопросов.

По решению присутствующих исполняющему обязанности председателя Правления поручено сделать доклад о деятельности Правления и его первого председателя за отчетный период. После доклада и обсуждения деятельность первого председателя Правления признана неудовлетворительной. На голосование был поставлен вопрос об освобождении первого председателя Правления от должности и выборах нового председателя Правления. После предложения кандидатур на должность председателя Правления и их обсуждения избран новый председатель Правления, за которого проголосовали 96 % присутствующих на собрании акционеров.

Кроме того, решением общего собрания бывшему председателю Правления был установлен двухнедельный срок для передачи дел и предложена новая должность в штатном расписании АО с учетом его опыта и квалификации.

Собрание акционеров утвердило новую редакцию Устава ОАО и внутренние положения, регламентирующие деятельность должностных лиц органов управления ОАО и их ответственность.

Вопросы к ситуации 2:

1. Было ли возможным проведение перевыборов председателя Правления в его отсутствие? Правильно ли действовали исполняющий обязанности председателя Правления и Наблюдательный совет?

2. Как бы вы провели переизбрание председателя Правления на собрании акционеров? Как сформулировали бы решение собрания?

3. Имел ли право председатель Наблюдательного совета подписывать договор с новым председателем Правления?

Ситуация 3. Дальнейшее развитие событий

29 апреля 2001 г. новый председатель Правления подписал приказ об освобождении бывшего председателя Правления от занимаемой должности с предложением занять должность инженера. Приказ был издан в период нахождения бывшего председателя Правления на больничном листе.

В начале июня бывший председатель Правления вышел на работу. На следующий день он был уволен. В трудовой книжке была сделана запись: «Уволен на основании решения общего собрания акционеров».

1 сентября председатель Правления подал в районный суд иск о признании решений собрания акционеров от 4 марта 2001 г. недействительными и о восстановлении в должности. Также бывший председатель Правления подал дополнительный иск о возмещении морального ущерба.

В течение декабря 2001 г. – января 2002 г. районный суд рассмотрел дело и пришел к выводу, что при проведении собрания акционеров были допущены нарушения (процедура ведения регистрации акционеров, оформление доверенностей). Часть доверенностей (37 %) суд признал недействительными. Учитывая, что кворум на собрании составил 74 %, из которых 37 % были признаны недействительными, суд сделал вывод о неправомочности собрания акционеров и недействительности утвержденных решений, включая решение о переизбрании председателя Правления.

Бывший председатель Правления был восстановлен на работе. Результаты выборов нового состава Правления, Наблюдательного совета и ревизионной комиссии признаны недействительными. Решения относительно утверждения изменений и дополнений к Уставу и утверждения 11 внутренних положений также признаны недействительными.

Вопросы к ситуации 3:

1. Правильно ли было проведено освобождение от должности бывшего председателя Правления?

2. Правильно ли был подан иск в суд?

3. Правильным ли, на ваш взгляд, было восстановление на работе бывшего председателя Правления?

4. Попытайтесь смоделировать дальнейшее развитие событий.

2.50 Ситуационное упражнение «Право акционеров требовать проведения внеочередного общего собрания акционеров»

Информация об акционерном обществе

ОАО создано в процессе приватизации на базе производственного арендного предприятии малогабаритной техники и зарегистрировано 13 января 1995 г.

Основная специализация предприятия – изготовление малогабаритных сельскохозяйственных тракторов, прицепного и навесного оборудования к ним (плуги, сеялки, культиваторы), а также топливно-заправных станций для сельского хозяйства. Кроме того, предприятие изготовляет широкий ассортимент товаров народного потребления.

Структура акционерного капитала (на момент рассматриваемой ситуации) Пакеты акций предприятия распределены следующим образом:

- 29 % - в собственности государства. Управление осуществляется ФГИ Украины;

- 69 % - в собственности трудового коллектива (427 работников);

- 2 % - в собственности прочих физических и юридических лиц.

Ситуация 1. Требования акционеров

27 сентября 2002 г. группа акционеров – физических лиц, которые владели в совокупности 10,6 % голосов, составила письменное требование о созыве внеочередного собрания акционеров для рассмотрения следующих вопросов:

1. Выборы председателя Правления и членов Правления.

2. Утверждение программы выхода предприятия из кризиса.

Свое требование акционеры мотивировали «критическим финансово-экономическим состоянием акционерного общества, отсутствием четкой программы выхода предприятия из кризиса и уменьшением активов ОАО».

Требование было адресовано облгосадминистрации, Правлению и Наблюдательному совету ОАО, но было послано только в облгосадминистрацию, откуда на следующий день оно было передано под расписку председателю Правления ОАО.

Инициаторами внеочередного созыва собрания выступила группа акционеров, среди которых был бывший председатель Правления ОАО, который обладал пакетом акций в 0,3 %. Он возглавлял предприятие почти 10 лет и в свое время был освобожден от занимаемой должности по собственному желанию в связи с переходом на должность начальника управления внешнеэкономических связей облгосадминистрации. Пост председателя Правления возглавил главный инженер предприятия, который занимает эту должность и на сегодняшний день.

Инициативная группа в своих действиях рассчитывала на поддержку облгосадминистрации. Об этом свидетельствует тот факт, что требование о созыве собрания акционеров было подано в облгосадминистрацию.

Вопросы к ситуации 1:

1. Были ли законными, по мнению Правления, требования группы акционеров?

2. Правильно ли действовали акционеры, подавая требование о созыве внеочередного собрания?

3. Что бы вы предложили сделать акционерам перед подачей требования?

4. Как бы вы действовали на месте председателя Правления?

5. Какой, по вашему мнению, должна быть позиция Наблюдательного совета?

Ситуация 2. Реакция Правления

29 сентября 2002 г. Правление рассмотрело требование акционеров и решило проверить количество акций и достоверность подписей акционеров под требованием. С этой целью была создана комиссия из 5 человек, которая проверила количество голосов акционеров путем сверки с реестром акционеров, а также подлинность подписей акционеров с помощью персонального опроса.

Комиссия по проверке количества акций и достоверности подписей установила:

1) акционеры, которые в совокупности владеют 0,9 % голосов, не подписывали требование, их подписи были подделаны, о чем комиссия получила письменные заявления акционеров;

2) акционеры, которые в совокупности владеют 0,7 % голосов, письменно отказались от своей предыдущей подписи по разным причинам (не понимали значения действий, передумали).

15 октября 2002 г. на основании результатов проверки Правление ОАО определило, что требование о созыве внеочередного собрания акционеров подписали акционеры, которые владеют в совокупности 9 % голосов, и отказалось проводить внеочередное собрание акционеров. Свое решение Правление мотивировало также тем, что в сентябре 2002 г. на открытом заседании Наблюдательного совета Правление подавало отчет о своей работе за полугодие и в первом квартале 2003 г. в соответствии с п. 8.2.1 Устава предприятия будет проведено очередное общее собрание акционеров.

Вопросы к ситуации 2:

1. Правильно ли действовало Правление, назначив комиссию для проверки достоверности подписей акционеров?

2. Стоило ли Правлению противостоять требованиям акционеров?

3. Законно ли действовало Правление, отказав в созыве внеочередного собрания акционеров? Какими были бы ваши действия как акционера после получения отказа?

4. Какой, по вашему мнению, должна быть позиция Наблюдательного совета?

Ситуация 3. Действия акционеров

12 ноября 2002 г. группа акционеров – физических лиц подала Правлению и ФГИ повторное требование о созыве внеочередного собрания акционеров, которое подписали акционеры, в совокупности владеющие 11,2 % голосов.

23 ноября 2002 г. ФГИ от своего имени опубликовал в местной газете объявление о проведении внеочередного собрания акционеров 26 января 2003 г. Рассматриваемые вопросы содержали отчет Правления о финансово-экономическом положении ОАО и отчуждении имущества ОАО, а также выборы всех органов управления ОАО.

Вопросы к ситуации 3:

1. Правильными ли, на ваш взгляд, были действия представителей государства и акционеров?

2. Как вы считаете, соответствовали ли предложенные к рассмотрению вопросы пожеланиям акционеров? Какими были бы ваши действия на месте Правления?

Ситуация 4. Дальнейшее развитие событий

26 ноября 2002 г. Правление опубликовало в центральной газете «Ценные бумаги Украины» и в местной газете сообщение о созыве общего собрания акционеров 22 марта 2003 г. со следующими рассматриваемыми вопросами:

- отчет председателя Правления о работе ОАО «Агромаш» за отчетный период;

- отчет председателя Наблюдательного совета о работе за отчетный период;

- отчет председателя ревизионной комиссии о работе за отчетный период;

- утверждение годового отчета и баланса;

- дополнительные выборы членов Наблюдательного совета;

- дополнительные выборы членов Правления;

- внесение изменений и дополнений в Устав;

- определение стратегии развития и основных направлений деятельности ОАО.

В повестку дня не были включены вопросы об отчуждении имущества ОАО, а также о выборах всех органов управления ОАО, на которых настаивали акционеры – инициаторы внеочередного собрания.

Одновременно Правление ОАО обратилось в местную прокуратуру с заявлением о незаконных действиях ФГИ. 15 января 2003 г. ФГИ после санкции прокурора опроверг сообщение о созыве внеочередного собрания акционеров.

22 марта 2003 г. было проведено общее собрание акционеров ОАО, председатель Правления выступил с отчетом о работе ОАО, в котором дал достаточно полный и самокритичный анализ финансово-экономического состояния ОАО, представил информацию относительно всех операций по отчуждению имущества ОАО, отдельно обосновал целесообразность продажи основных средств, что ранее беспокоило акционеров – инициаторов внеочередного собрания акционеров, и указал на направления использования полученных средств.

Кроме того, Правление представило собранию акционеров утвержденную программу выхода предприятия из кризиса, содержащую пункты относительно совместной работы с Минским автомобильным заводом (планируется выпускать автомобили МАЗ и мусороуборочные машины), ликвидации некоторых дочерних предприятий, сокращения аппарата управления.

Действия Правления ОАО получили одобрение абсолютного большинства голосов акционеров. Акционеры – инициаторы проведения внеочередного собрания также остались довольны полученной информацией и программой. Никто из акционеров, даже те, которые не были работниками предприятия, ни на этапе подготовки к собранию, ни на самом собрании акционеров не поднимал вопрос о целесообразности смещения с должности председателя или членов Правления.

Вопросы к ситуации 4:

1. Правильно ли действовало Правление, назначив дату созыва общего собрания акционеров через 4 месяца?

2. Какими, по вашему мнению, должны быть действия акционеров и Наблюдательного совета на этапе подготовки собрания акционеров и во время его проведения?

3. Анализируя ситуацию в целом, на какие ошибки вы бы обратили внимание акционеров, Правления и Наблюдательного совета?

4. Проанализируйте роль каждого участника ситуации.

2.51 Ситуационное упражнение « Регулирование вопросов деятельности Наблюдательного совета во внутренних документах предприятия»

Информация об акционерном обществе

ОАО создано в процессе приватизации на базе государственного предприятия и зарегистрировано 26 апреля 1998 г.

Основная специализация предприятия – изготовление различных радиостанций, радиопередатчиков и другой радиоаппаратуры, а также электрических и газовых бытовых нагревателей. Кроме того, предприятие производит широкий ассортимент товаров народного потребления, связанных с основным производством.

В начале 90-х гг., после того как Украина стала независимым государством, потребность в продукции для военной техники резко уменьшилась, и на заводе начались изменения, связанные с конверсией производства Путем реконструкции и реструктуризации производства предприятие должно было переориентироваться на выпуск радиотехники для гражданских нужд. Завод вначале разрабатывал образцы, а затем внедрял в производство радиостанции, радиопередатчики и другую аппаратуру, а также электрические и газовые бытовые приборы и нагреватели для предприятий и населения.

В 1998 г. предприятие решением регионального отделения ФГИ Украины преобразовано в открытое акционерное общество.

Уставный фонд общества составляет 987640,4 грн. и разделен на 3950562 простые именные акции.

В 1998-1999 гг. осуществлялся процесс распределения акций предприятия в соответствии с планом их размещения, а также их перераспределение на вторичном рынке До конца 1999 г. этот процесс в основном закончился и пакеты акций сформировались

Предприятие на данный период является прибыльным и выпускает востребованную на рынке продукцию.

Пакеты акций распределяются следующим образом:

- 25 % - в собственности государства;

- 28 % - в собственности акционера М.В. Валаамова;

- 7 % - в собственности акционера С.Т. Анастасова (близкого родственника акционера М.В. Валаамова);

- 10 % - в собственности акционера ЗАО «Надежда»;

- 28 % - в собственности акционера ООО «Сяйво»;

- 7 % - в собственности прочих физических лиц.

Ситуация 1. Новый акционер

В начале января 2003 г. Правление общества на своем заседании утвердило решение о созыве очередного общего собрания акционеров 3 марта 2003 г. В конце января 2003 г. ситуация с распределением пакетов акций в обществе изменилась: акционер М.В. Валаамов продал пакет акций (28 %) О.В. Марусину. Последний приобрел акции при условии, что акционер С.Т. Анастасов отдаст ему доверенность на право участия и голосования по собственному мнению на общем собрании акционеров ОАО своим пакетом акций (7 %).

Акционер С.Т. Анастасов выдал доверенность на участие и голосование на общем собрании акционеров своим пакетом акций О.В. Марусину, который таким образом собрал под свой контроль пакет акций в 35 %. До приобретения акций общества О.В. Марусин не обладал информацией о содержании Устава и внутренних документов, структуре органов управления, полномочиях Наблюдательного совета и механизме утверждения решений. Новый акционер знал только, что ОАО рентабельно и имел приблизительное представление о распределении акций.

Ознакомившись с порядком рассматриваемых на общем собрании акционеров вопросов, О.В. Марусин счел необходимым внести предложение – дополнить перечень вопросом о проведении дополнительной эмиссии акций. Он подал требование в Правление, которое в соответствии со статьей 43 Закона Украины «О хозяйственных обществах» вынесло соответствующий вопрос на собрание акционеров.

Вопросы к ситуации 1:

1. Что бы вы предложили сделать акционеру О.В. Марусину после приобретения им пакета акций общества?

2. Как бы вы действовали на месте Наблюдательного совета в связи с появлением нового акционера с большим пакетом акций?

3. Законным ли было требование акционера об изменении перечня рассматриваемых вопросов?

Ситуация 2. Устав общества

Акционеру О.В. Марусину стало известно, что он является членом Наблюдательного совета в соответствии с Уставом общества, в котором отмечено, что:

- в состав Наблюдательного совета на безальтернативной основе входят акционеры или их представители, которые владеют более 10 % акций ОАО;

- голосование по вопросам, которые имеют большое значение для общества (всего 9 вопросов), осуществляется по принципу «одна акция – один голос», а по остальным – простым большинством голосов присутствующих членов Наблюдательного совета;

- заседание Наблюдательного совета правомочно, если на нем присутствуют 2/3 его членов.

(Устав в этой редакции принят на общем собрании акционеров ОАО 5 марта 1999 г.)

Акционер О.В. Марусин понял, что некоторые положения противоречат существующему законодательству, и в дополнение предложения об увеличении уставного фонда решил внести предложения об изменении некоторых положений, а именно:

- предложить выборы Наблюдательного совета, а не его формирование в соответствии с размером пакета акций;

- предложить порядок утверждения всех решений Наблюдательного совета по принципу «один член совета – один голос».

Вопросы к ситуации 2:

1. Имеются ли нарушения существующего законодательства в порядке формирования Наблюдательного совета ОАО?

2. Что бы вы порекомендовали акционерам с небольшими пакетами акций для защиты их прав?

3. Поддержали ли бы вы установленный Уставом порядок утверждения наиболее важных решений Наблюдательным советом («одна акция – один голос»)?

4. Является ли законным требование акционера О.В. Марусина о внесении в Устав общества изменений, которые касаются порядка формирования Наблюдательного совета и утверждения им решений? Как бы вы рекомендовали ему действовать с учетом того, что до собрания осталось 3 дня?

Ситуация 3. Заседание Наблюдательного совета

Акционеры, в том числе и те, которые входили в состав Наблюдательного совета, были извещены об изменениях в рассматриваемых вопросах. В связи с предложениями нового акционера Наблюдательный совет решил созвать заседание для обсуждения вопроса и выработки единой позиции.

Заседание Наблюдательного совета состоялось 29 февраля 2003 г. Акционер О.В. Марусин был приглашен принять в нем участие.

На заседании О.В. Марусин сообщил членам Наблюдательного совета о своих сомнениях относительно легитимности положений Устава и предложил, не дожидаясь общего собрания акционеров, начиная с текущего заседания начать решать все без исключения вопросы простым большинством голосов присутствующих членов Наблюдательного совета

Наблюдательный совет, обсудив предложения акционера О.В. Марусина, сделал следующие выводы:

- проведение дополнительной эмиссии акций для ОАО представляется ненужным и навредит акционерам, которые имеют большие пакеты акций;

- голосование на заседаниях Наблюдательного совета по наиболее важным вопросам, определенным Уставом, по принципу «один человек – один голос» не отвечает интересам акционеров, которые обладают большими пакетами акций.

Вопросы к ситуации 3:

1. Правильно ли действовал акционер О.В. Марусин, требуя изменить порядок принятия решений на заседании Наблюдательного совета?

2. Правильными ли, на ваш взгляд, были выводы Наблюдательного совета?

3. Как вы понимаете сущность обязанности должностного лица действовать в интересах общества?

Ситуация 4. Дальнейшее развитие ситуации

Акционер О.В. Марусин и другие участники состава Наблюдательного совета (в том числе представитель интересов государства) не смогли достичь согласия в утверждении решений, согласованных со всеми акционерами – собственниками больших пакетов акций. На общем собрании акционеров члены Наблюдательного совета не поддержали ни одно из предложении О.В. Марусина, и каждый акционер голосовал по собственному мнению.

В результате вопрос о проведении дополнительной эмиссии акций решен не был, а порядок формирования Наблюдательного совета и утверждения им решений оставлен без изменений.

Вопросы к ситуации 4:

1. Какие основные ошибки были допущены акционером и Наблюдательным советом до собрания и на собрании акционеров?

2. Что бы вы посоветовали сделать акционеру и Наблюдательному совету для исправления ситуации?

Тема 3. Участники корпоративных отношений

Акционеры являются основными участниками корпоративных отношений, принимающие решения относительно деятельности общества на общих собраниях акционеров. Их статус имеет правовые и экономические особенности.

Состав акционеров акционерных обществ, их группы и соотношение этих групп являются прямым следствием проведенной массовой приватизации, что весьма существенным образом влияет на целый ряд аспектов системы корпоративного управления – на формирование контрольного пакета акций и, соответственно, на контроль над деятельностью акционерного общества.

С точки зрения причастности к непосредственной работе в акционерном обществе акционеры могут быть инсайдерами и аутсайдерами. Масштабное использование в Украине бесплатной приватизации привело к появлению в подавляющем большинстве случаев инсайдерской модели акционерных обществ. Однако реального влияния акционеры-работники предприятия на контроль над его деятельностью не оказывают, поскольку не имеют реального доступа к принятию важных решений. Акционеры-администраторы, являясь по своему статусу акционерами-инсайдерами, имеют возможность контролировать деятельность акционерного общества, в том числе и посредством постепенного увеличения принадлежащего им пакета акций, полученного в момент приватизации предприятия. Неоднозначную роль в системе корпоративного управления играют крупные сторонние инвесторы.

Понятие контроля над деятельностью акционерного общества и контрольного пакета акций в теории корпоративного управления рассматриваются как тождественные. Однако практика корпоративного управления и за рубежом, и в Украине показывает, что эти понятия не являются тождественными. Обладание крупнейшей долей первоначального акционерного капитала еще не гарантирует реального контроля над обществом.

План темы

1. Акционеры: статус, права и обязанности

2. Группы акционеров и их участие в управлении акционерным обществом

3. Контрольный пакет акций и контроль над деятельностью акционерного общества

Вопросы для самопроверки

1. Кто может быть акционером в соответствии с украинским законодательством?

2. Назовите имущественные и неимущественные права акционеров.

3. Укажите очередность погашения претензий к акционерному обществу.

4. Каким образом реализуется право акционера на управление акционерным обществом?

5. Охарактеризуйте основные группы акционеров.

6. Можно ли фактическую отстраненность от управления акционерным обществом рассматривать только в негативном контексте? Обоснуйте ответ.

7. Зачем акционерному обществу стратегический инвестор? Всегда ли стратегический инвестор положительно влияет на деятельность акционерного общества?

8. Являются ли тождественными понятия «контроль над деятельностью акционерного общества» и «контрольный пакет акций»?

9. Является ли наличие контролирующего субъекта положительным или отрицательным фактором для деятельности акционерного общества?

Темы рефератов

1. Акционеры – основные участники корпоративных отношений.

2. Сущность и особенности инсайдерской модели акционерного общества.

3. Роль стратегического инвестора в корпоративных отношениях.

Рекомендуемая литература

1. Закон України «Про господарські товариства» від 14 лютого 1992 р. (із змінами та доповненнями).

2. Рішення ДКЦПФР від 08.04.2004 р. № 123 «Про затвердження зразкових Статуту та внутрішніх Положень відритого акціонерного товариства».

3. Козаченко Г.В., Воронкова А.Е. Корпоративное управление: Учебник для вузов. – Киев: «Либра», 2004. – 368 с.

4. Е.Р. Кибенко. Корпоративное право. Учебное пособие. – Харьков: фирма «Эспада», 1999. – 480 с.

5. Управление акционерным обществом (корпоративное управление в Украине): пособие МФК. – Киев: «Столетие», 1999. – 196 с.

Тесты, задания, ситуационные задачи

3.1 Основными участниками корпоративных отношений являются:

1) корпорации;

2) акционеры;

3) работники акционерного общества;

4) государство.

3.2 Акционерами могут быть:

1) физические лица;

2) юридические лица;

3) государство;

4) физические и юридические лица;

5) физические лица, юридические лица и государство.

3.3 В Украине чаще всего государство как акционер выступает в лице следующего органа:

1) Фонд государственного имущества Украины;

2) местные органы самоуправления;

3) фондовая биржа.

3.4 Согласно украинскому законодательству акционерами можно стать:

1) в результате учреждения акционерного общества;

2) в результате приобретения акций уже созданного и действующего акционерного общества;

3) в результате учреждения акционерного общества и в результате приобретения акций уже созданного и действующего акционерного общества;

4) в результате ликвидации акционерного общества.

3.5 При покупке акций акционеры приобретают следующие права:

1) имущественные;

2) именные;

3) неимущественные;

4) имущественные и неимущественные.

3.6 К имущественным правам акционеров относят:

1) право на распоряжение акциями;

2) право на участие в управлении акционерным обществом;

3) право акционера на судебную защиту;

4) право на дивиденды.

3.7 К имущественным правам акционеров относят:

1) право акционера на получение информации о деятельности акционерного общества;

2) право на приобретение акций дополнительных выпусков;

3) право на участие в разделе имущества акционерного общества при его ликвидации.

3.8 К неимущественным правам акционеров относят:

1) право на судебную защиту;

2) право акционера на получение информации о деятельности акционерного общества;

3) право на участие в разделе имущества акционерного общества при его ликвидации;

4) право на приобретение акций дополнительных выпусков.

3.9 К неимущественным правам акционеров относят:

1) право на участие в управлении акционерным обществом;

2) право на дивиденды;

3) право на распоряжение акциями.

3.10 Право на получение дивидендов относится к:

1) имущественным правам;

2) неимущественным правам.

3.11 Право на приобретение акций дополнительных выпусков относится к:

1) имущественным правам;

2) неимущественным правам.

3.12 Право акционера на получение информации о деятельности акционерного общества относится к:

1) имущественным правам;

2) неимущественным правам.

3.13 Право акционера на участие в управлении акционерным обществом относится к:

1) имущественным правам;

2) неимущественным правам.

3.14 Действующим законодательством Украины установлена следующая периодичность выплаты дивидендов:

1) один раз в полгода;

2) один раз в год по результатам календарного года;

3) один раз в квартал;

4) по мере накопления необходимых средств.

3.15 В каких формах может осуществляться выплата дивидендов в соответствии с украинским законодательством?

1) денежной, натуральной и безналичной;

2) денежной, натуральной, безналичной и в форме акций предприятия – плательщика дивидендов;

3) денежной и натуральной;

4) денежной и в форме акций предприятия – плательщика дивидендов.

3.16 По украинскому законодательству порядок погашения претензий к акционерному обществу при его ликвидации следующий:

1) требования кредиторов, обеспеченные залогом, обязательства перед работниками предприятия по заработной плате, премиям, и другим выплатам, обязательства перед бюджетом, требования кредиторов, не обеспеченные залогом, и другие требования;

2) обязательства перед бюджетом, требования кредиторов, обеспеченные и необеспеченные залогом, обязательства перед работниками предприятия по заработной плате, премиям и другие выплаты;

3) требования всех кредиторов, обязательства перед бюджетом, обязательства перед работниками предприятия по заработной плате, премиям и другие требования.

3.17 Иски, которые предъявляются акционерами, делятся на:

1) прямые и производные;

2) прямые и коллективные;

3) прямые, коллективные и производные.

3.18 Прямые иски – это:

1) иски, предъявляемые акционерами от своего имени при нанесении персонифицированного ущерба;

2) иски, предъявляемые акционерами в защиту интересов акционерного общества;

3) верно 1 и 2.

3.19 Коллективные иски – это:

1) иски, предъявляемые группой акционеров в защиту интересов акционерного общества;

2) иски, предъявляемые от имени акционеров, находящихся в аналогичном положении;

3) верно 1 и 2.

3.20 Иски, которые подаются не в защиту интересов акционеров, а в защиту интересов акционерного общества, относятся к:

1) прямым;

2) производным;

3) коллективным.

3.21 Обязанностью акционера по отношению к акционерному обществу является обязанность:

1) принимать участие в годовом собрании акционеров;

2) оплатить принадлежащие ему акции;

3) неразглашения информации о работе акционерного общества;

4) соблюдения очередности в удовлетворении претензий при ликвидации акционерного общества.

3.22 Разрешена ли законодательством Украины рассрочка оплаты акций при учреждении акционерного общества?

1) да, но не боле года с даты регистрации акционерного общества;

2) нет;

3) не регламентируется законом.

3.23 Акционер обязан оплатить полную стоимость акций:

1) в сроки, установленные учредительным собранием акционерного общества;

2) в сроки, установленные учредительным собранием акционерного общества, но не позднее 1 года после регистрации акционерного общества;

3) не позднее года после регистрации акционерного общества;

4) в сроки, установленные Уставом акционерного общества.

3.24 В случае отсутствия оплаты в установленный срок акционер выплачивает за время просрочки:

1) 10 % годовых от суммы просроченного платежа, если иное не предусмотрено Уставом акционерного общества;

2) 10 % годовых от суммы просроченного платежа;

3) 15 % годовых от суммы просроченного платежа, если иное не предусмотрено решением общего собрания акционеров;

4) процент, устанавливаемый Правлением акционерного общества.

3.25 Акционерное общество имеет право реализовать акции, не оплаченные после установленного срока платежа, в течение:

1) 1 месяца;

2) 3 месяцев;

3) полугода;

4) 45 дней.

3.26 В украинских предприятиях выделяют следующие группы акционеров:

1) акционеры – работники предприятия;

2) акционеры – администраторы предприятия;

3) сторонние акционеры.

3.27 К акционерам-аутсайдерам относят:

1) акционеров – работников предприятия;

2) акционеров – администраторов предприятия;

3) сторонних акционеров.

3.28 К акционерам-инсайдерам относят:

1) акционеров – работников предприятия;

2) сторонних акционеров;

3) акционеров – администраторов предприятия.

3.29 Интерес акционеров – работников предприятия связан с:

1) получением дивидендов;

2) участием в управлении акционерным обществом;

3) получением дивидендов и участием в управлении акционерным обществом.

3.30 Интерес акционеров – администраторов предприятия заключается в:

1) получении дивидендов;

2) сохранении власти;

3) сохранении контроля над деятельностью акционерного общества;

4) сохранении власти и контроля над деятельностью акционерного общества.

3.31 Стратегический инвестор – это инвестор, целью авансирования капитала которого является получение:

1) контрольного пакета акций;

2) долгосрочного контроля над деятельностью акционерного общества и экономических результатов этого контроля;

3) долгосрочного контроля над деятельностью акционерного общества;

4) экономических результатов от владения контрольным пакетом акций акционерного общества.

3.32 Группы акционеров – инсайдеры и аутсайдеры – выделяются с точки зрения:

1) их участия в ежегодном собрании акционеров;

2) способа приобретения ими акций;

3) их доли в уставном капитале акционерного общества;

4) их причастности к непосредственной работе в акционерном обществе.

3.33 Акционеры, владеющие 1 % акций, имеют право:

1) участвовать в общем собрании акционеров, голосовать по вопросам, включенным в повестку дня собрания;

2) выдвигать кандидатуры в Правление и ревизионную комиссию акционерного общества;

3) требовать созыва внеочередного собрания акционеров.

3.34 Акционеры, владеющие 2 % акций, имеют право:

1) требовать созыва внеочередного собрания акционеров;

2) вносить два предложения в повестку дня общего собрания акционеров;

3) выдвигать кандидатуры в Правление и ревизионную комиссию акционерного общества.

3.35 Акционеры, владеющие 10 % + 1 акция, имеют право:

1) требовать созыва внеочередного собрания акционеров;

2) блокировать решения общего собрания акционеров по вопросам изменения Устава, реорганизации и ликвидации акционерного общества, заключения крупных сделок;

3) требовать включения в повестку дня предстоящего общего собрания вопросов за 30 дней до его созыва.

3.36 Акционеры, владеющие 25 % + 1 акция, имеют право:

1) проводить общее собрание акционеров;

2) блокировать решения общего собрания акционеров по вопросам изменения Устава, реорганизации и ликвидации акционерного общества, заключения крупных сделок;

3) верно 1 и 2.

3.37 Проведение общего собрания акционеров, принятие необходимых решений на общем собрании акционеров, за исключением вопросов, связанных с изменением Устава, реорганизацией акционерного общества, имеют право акционеры, которые владеют:

1) 30 % + 1 акция;

2) 50 % + 1 акция;

3) 60 % + 1 акция;

4) 75 % + 1 акция.

3.38 Полный контроль над акционерным обществом, то есть возможность принятия решений об изменении Устава, реорганизации и ликвидации общества, заключения крупных сделок, имеют право акционеры, владеющие:

1) 30 % + 1 акция;

2) 50 % + 1 акция;

3) 60 % + 1 акция;

4) 75 % + 1 акция.

3.39 В украинском законодательстве понятия – контроль над деятельностью акционерного общества и контрольный пакет акций:

1) существенно отличаются;

2) отождествляются;

3) отличаются незначительно.

3.40 Теоретическая величина контрольного пакета акций составляет:

1) 25 % + 1 акция;

2) 40 % + 1 акция;

3) 50 % + 1 акция;

4) 75 % + 1 акция.

3.41 Контроль над акционерным обществом рассматривается как:

1) владение контрольным пакетом акций;

2) форма реализации экономической власти на господство конкретного лица или группы лиц;

3) возможность принимать решения определенной группой акционеров в своих интересах;

4) возможность определенной группы акционеров контролировать поступление и распределение финансовых потоков.

3.42 На формирование контрольного пакета акций оказывают влияние следующие факторы:

1) особенности проведения голосования на общих собраниях акционеров;

2) наличие привилегированных акций;

3) верно 1 и 2.

3.43 Ситуационное упражнение «Право акционеров на предварительное ознакомление с документами, касающимися рассматриваемых на собрании вопросов»

Информация об акционерном обществе

ОАО создано в процессе разгосударствления путем преобразования арендного предприятия в открытое акционерное общество с целью приватизации государственной доли в уставном фонде Общество зарегистрировано 18 декабря 1994 г.

ОАО – производитель сельскохозяйственной продукции, в процессе его деятельности создано 5 дочерних предприятий на базе структурных подразделений общества, которые находятся вне места расположения основного предприятия. Кроме того, ОАО имеет еще 4 структурных подразделения, расположенных вне основного предприятия. Одно из структурных подразделений претендует на преобразование в дочернее предприятие со статусом юридического лица.

На предприятии работают 422 чел. (с учетом работников дочерних предприятий).

Уставный фонд предприятия составляет 100000 грн, общее количество акций – 20000 штук. Все акции – простые именные. Номинальная стоимость акции – 5 грн. Размер уставного фонда не изменялся после индексации стоимости основных средств. Валюта консолидированного баланса по состоянию на 01.01.2000 г. – 1 млн. грн.

Общая численность акционеров – 423, из них 422 – физических и 1 юридическое лицо (инвестиционная компания).

Инвестиционная компания, собственник 5 % акций общества, до общего собрания акционеров не проявляла существенного интереса к деятельности ОАО.

Структура акционерного капитала:

- 15000 акций (92,5 %) – в собственности трудового коллектива;

- 500 акций (2,5 %) – в собственности прочих физических лиц;

- 1000 акций (5 %) – в собственности инвестиционной компании.

Ситуация 1. Подготовка общего собрания акционеров

На заседании Правления 16 февраля 2003 г. принято решение о созыве общего собрания акционеров 21 апреля 2003 г.

Правление определило рассматриваемые вопросы:

1. Отчет Правления о хозяйственной деятельности за 2002 г.

2. Отчет ревизионной комиссии.

3. Отчет Наблюдательного совета.

4. Утверждение годового отчета и баланса. Распределение прибыли за 2001 г.

5. Отчет о реструктуризации ОАО.

6. Выборы и перевыборы руководящих органов ОАО.

Правление ОАО, готовя собрание акционеров, планировало в вопросе о реструктуризации (п.5) обсудить создание дочернего предприятия на базе одного из структурных подразделений, которое занималось переработкой сельхозпродукции и имело замкнутый цикл производства.

С учетом того, что срок полномочий председателя завершался, собрание акционеров должно было рассматривать вопросы об избрании нового руководителя исполнительного органа. Однако по требованию председателя Правления пункт 6 был сформулирован так «Выборы и перевыборы руководящих органов». Глава Правления планировал переизбрать председателя Наблюдательного совета ОАО. Причиной было то, что работник ОАО, возглавлявший Наблюдательный совет, имел собственную точку зрения относительно деятельности ОАО, которая достаточно часто не совпадала с точкой зрения председателя Правления.

В соответствии с текущим законодательством Украины, Правление ОАО опубликовало объявление о созыве ежегодного общего собрания акционеров и разослало им почтовые приглашения. Публикация в прессе и приглашения содержали информацию о дате, времени и месте проведения собрания; рассматриваемых вопросах; времени начала и окончания регистрации акционеров.

Вопросы к ситуации 1:

1. Правильно ли были сформулированы вопросы собрания акционеров?

2. Будучи на месте Правления, какие материалы вы подготовили бы для каждого из вопросов?

3. Как Правление могло ознакомить акционеров с материалами, связанными с рассматриваемыми вопросами?

Ситуация 2. Общее собрание акционеров

Регистрация акционеров и их представителей осуществлялась мандатной комиссией, созданной решением Правления. Всего было зарегистрировано 83 участника общего собрания - акционеры и их полномочные представители, которые в совокупности владели 14000 акций ОАО, что составляет 70 % уставного фонда. Среди участников собрания был юрист, представитель инвестиционной компании, которая владела 5 % акций ОАО. Председателем собрания был избран директор одного из дочерних предприятий.

Акционерам и их представителям во время регистрации были выданы карточки для голосования с указанием общего количества голосов, которыми владел каждый из присутствующих, других документов они не получали.

Председатель Правления доложил о результатах деятельности предприятия и его дочерних предприятий за год, назвал основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО, в частности, что консолидированная прибыль общества за 2002 г. составила 100000 грн.

Отчет ревизионной комиссии сделал ее председатель – заместитель главного бухгалтера, комиссия оценила работу Правления как удовлетворительную и предложила утвердить годовой отчет ОАО.

Председатель Наблюдательного совета сообщил, что совет работает всего один год. За это время проведено 4 заседания, на которых заслушивали доклады председателя и членов Правления о состоянии дел общества и его дочерних предприятий. В частности неоднократно уделялось внимание Правления на достаточно низкий размер заработной платы работников и на детальность некоторых убыточных дочерних предприятий. После доклада председатель Наблюдательного совета прочитал собранию акционеров заявление о собственной отставке.

Собрание акционеров приняло решение относительно утверждения отчетов и распределения прибыли следующим образом:

- резервный фонд – 5 %;

- фонд дивидендов – 15 %;

- фонд развития производства – 50 %;

- фонд материального поощрения – 30 %.

Председатель Правления проинформировал, что по пункту 5 исполнительный орган общества предлагает акционерам принять решение о создании дочернего предприятия на базе структурного подразделения ОАО по переработке сельскохозяйственной продукции и делегировать Правлению утверждение Устава дочернего предприятия.

Юрист инвестиционной компании не согласился с предложением председателя Правления, поскольку в повестке дня, предоставленной акционерам, вопрос о создании дочернего предприятия не указан и поэтому собрание акционеров не может утвердить решение о его создании.

Собрание акционеров приняло решение о создании дочернего предприятия и делегировало Правлению утвердить его Устав. Представитель инвестиционной компании голосовал против.

По пункту 6 собрание утвердило отставку предыдущего председателя Наблюдательного совета и избрало новым председателем одного из директоров дочерних предприятий, которого рекомендовало Правление.

В связи с окончанием срока действия трудового договора действующего председателя Правления акционерам было предложено избрать нового председателя Правления ОАО. Правление рекомендовало продолжить контракт с действующим председателем.

Один из акционеров общества (ранее работник ОАО) предложил собственную кандидатуру на пост председателя Правления, изложил свое видение дальнейшей деятельности общества и реструктуризационных процессов на предприятии. Претендент критиковал руководство по вопросам кадровой политики, отсутствия новых технологий в производстве и низкой заработной платы.

Итоги голосования продемонстрировали победу предыдущего председателя Правления, которого избрали на новый срок – 3 года. Кандидатуру альтернативного претендента поддержал только представитель инвестиционной компании (5 % акций ОАО).

Вопросы к ситуации 2:

1. Было ли законным решение собрания акционеров по пункту 5?

2. Какими были бы ваши действия как акционера, который голосовал против?

3. Как бы вы поступили на месте председателя Правления?

4. Может ли общее собрание акционеров делегировать Правлению полномочия по утверждению Устава дочернего предприятия?

5. Правильно ли действовал председатель Наблюдательного совета? Как бы вы поступили на его месте?

Ситуация 3. Дальнейшее развитие событий

Инвестиционная компания начала активную скупку акций и мощную агитационную деятельность против существующего председателя Правления. Во время встреч с акционерами – работниками ОАО им рассказывали о частных интересах председателя Правления в делах общества, отсталых и устаревших взглядах на производство и бизнес в целом. Значительная часть акционеров продавала собственные акции инвестиционной компании.

С целью сохранения контроля за обществом председатель Правления проводил собственную разъяснительную работу среди работников ОАО и через посредников за счет средств ОАО покупал акции.

В конечном итоге пакет, контролируемый инвестиционной компанией, составил 40 %, а пакет, контролируемый председателем Правления, 30 %.

Максимальная стоимость акций во время их скупки составила 10 грн за штуку при номинальной стоимости – 5.

Вследствие активности инвестиционной компании Правление общества не рискнуло реализовать решение о создании дочернего предприятия. Фактически решение осталось на бумаге.

Вопросы к ситуации 3:

1. Как вы думаете, почему инвестиционная компания начала покупку акций?

2. Как бы на месте председателя Правления действовали вы?

3. Стоит ли выполнять решение собрания акционеров о создании дочернего предприятия? Как вы считаете, что удержало Правление от реализации незаконного решения?

3.44 Ситуационное упражнение «Право акционера на информацию при рассмотрении вопроса об изменении уставного фонда»

Информация об акционерном обществе

ОАО, зарегистрированное 29 января 1996 г., создано совместным решением Регионального отделения ФГИ Украины в области и организацией арендаторов (решение № 8 от 18 января 1996 г.) путем приватизации арендного предприятия.

Основные виды деятельности – производство сельхозпродукции, откорм и переработка крупного рогатого скота, свиней и коней, производство и реализация мясопродукции и технической продукции, а также медпрепаратов. Основными покупателями продукции являются торговые предприятия, удельный вес которых составляет 68 % в области, 24 7 % - в Украине и 7,3 % - в других странах.

Предприятие имеет цеховую структуру В состав предприятия входят: котельная, холодильный, компрессорный и механический цехи. Производственные мощности загружены в среднем на 30-50 %. Оборудование в основном отечественного производства, удельный вес импортного оборудования – 5 %.

Уставный фонд общества составляет более 6 млн. грн. и разделен на 23799235 простых именных акций номинальной стоимостью 0,25 грн. каждая.

Структура акционерного капитала:

- 5,4 % - временно в собственности государства;

- 20,9 % - на счету эмитента;

- 73,7 % - в собственности физических и юридических лиц.

Ситуация 1. Извещение акционеров о созыве общего собрания акционеров

9 февраля 2002 г. на заседании Правления ОАО принято решение провести 23 апреля 2002 г. годовое собрание акционеров, были утверждены рассматриваемые вопросы. Во время обсуждения повестки дня председатель Правления акцентировал внимание на необходимость рассмотрения вопроса о привлечении на предприятие инвестиций. Однако в какой форме привлекать инвестиции, под что их привлекать и на многие другие сопутствующие вопросы председатель Правления не смог дать четкого ответа членам Правления.

Правление согласилось с тем, что если необходимо привлекать инвестиции, это лучше сделать, продав инвестору определенный пакет акций общества. Однако в других вопросах предложения членов Правления были разными и даже несовместимыми (от выкупа и перепродажи до дополнительной эмиссии акций), и вопрос о привлечении инвестора было решено включить в рассматриваемые на собрании акционеров вопросы в последнюю очередь – в формулировке «Разное».

Таким образом, члены Правления надеялись, что на собрании акционеры сами решат, какой именно механизм привлечения инвестиций в ОАО выбрать – продажу выкупленных акций или дополнительную эмиссию.

Вопросы повестки дня были утверждены в таком виде:

- отчет председателя Правления о работе ОАО за отчетный период;

- отчет председателя Наблюдательного совета о работе за отчетный период;

- отчет председателя ревизионной комиссии о работе за отчетный период;

- утверждение годовой отчетности и баланса;

- дополнительные выборы членов ревизионной комиссии;

- выборы кандидатов в члены Правления и членов ревизионной комиссии;

- внесение изменений и дополнений в Устав ОАО;

- разное.

Именно в таком виде собственники именных акций получили вопросы вместе с объявлением о созыве собрания акционеров персонально за 45 дней до собрания. Кроме того, вся эта информация была напечатана в газете «Ценные бумаги Украины» от 4 марта 2003 г. и в местной газете от 5 марта 2003 г.

Вопросы к ситуации 1:

1. Допустимо ли, на ваш взгляд, включение в повестку дня общего собрания акционеров вопроса в формулировке «Разное», если среди членов Правления еще нет определенности по данному вопросу?

2. Что бы вы посоветовали сделать Правлению для исправления ситуации, если бы были его членом?

3. Какой совет Правлению вы бы дали на месте Наблюдательного совета и акционера?

Ситуация 2. Внесение изменений и дополнений в рассматриваемые вопросы

Через определенное время Правление более детально рассмотрело стратегию привлечения средств в предприятие. По предложению председателя Правления, который был собственником значительного пакета акций предприятия (не более 10 %), Правление утвердило решение о привлечении инвестиций в ОАО путем дополнительной эмиссии и о внесении в повестку дня общего собрания акционеров определенных изменений и дополнений. В том числе Правление приняло решение об изменении пункта «Разное», который в новой редакции звучал как «Увеличение уставного фонда ОАО» (№ 10).

В установленный законом срок Правление персонально довело до сведения каждого акционера изменения в рассматриваемых вопросах. Сообщение выглядело так.

Извещение

Уважаемый акционер!

Сообщаем Вам последнюю редакцию рассматриваемых на общем собрании акционеров ОАО вопросов.

1. Отчет председателя Правления о работе ОАО за отчетный период.

2. Отчет председателя Наблюдательного совета о работе за отчетный период.

3. Отчет председателя ревизионной комиссии о работе за отчетный период.

4. Утверждение годовой отчетности и баланса.

5. Дополнительные выборы членов ревизионной комиссии.

6. Выборы кандидатов в члены Правления и членов ревизионной комиссии.

7. Внесение изменений и дополнений в Устав ОАО.

8. Утверждение регистратора и условий договора с ним.

9. Утверждение формы выпуска ценных бумаг (документарная).

10. Увеличение уставного фонда общества.

11. Реорганизация акционерного предприятия.

Общее собрание акционеров ОАО состоится 23 апреля 2003 г. в 12 часов по адресу: __________________. Начало регистрации 23 апреля 2003 г. в 10 часов. Окончание в 11:50.

Правление

После получения рассматриваемых на общем собрании измененных вопросов акционер М.В. Валаамов, которому принадлежит 3,1 % акций общества, обратился 18 апреля 2003 г. в Правление и Наблюдательный совет, отметив, что извещение акционеров об изменении сделано с нарушением требований статей 40 и 43 Закона Украины «О хозяйственных обществах». Вследствие этого М.В. Валаамов предложил не рассматривать на собрании акционеров вопрос № 10.

Председатель Правления ОАО, получив обращение, настаивал на внесении изменений. Однако ни Правление, ни Наблюдательный совет не отреагировали на требование акционера.

Вопросы к ситуации 2:

1. По вашему мнению, исправило ли Правление ошибку, определив вопрос «Разное» как «Увеличение уставного фонда общества»?

2. Отвечает ли извещение об изменениях и дополнениях рассматриваемых вопросов требованиям существующего законодательства в части информирования акционеров о привлечении инвестиций в предприятие путем увеличения уставного фонда?

3. Какую информацию, по вашему мнению, необходимо предоставить акционерам вместе с и измененными вопросами, обсуждаемыми на общем собрании, если предполагается изменение уставного фонда?

4. Проанализируйте возможные варианты исправления ситуации с точки зрения Правления, Наблюдательного совета и акционеров.

5. Как вы считаете, законно требование акционера и является ли правильной его рекомендация относительно выхода из сложившейся ситуации?

Ситуация 3. Рассмотрение установленных вопросов на собрании акционеров

23 апреля 2003 г. было проведено общее собрание акционеров. В соответствии с протоколом мандатной комиссии № 2 от 23 апреля 2003 г., для участия в собрании акционеров прибыли и зарегистрировались акционеры (и их представители), которые владели 14679636 простыми именными акциями ОАО что составило приблизительно 61,7 % голосов.

На рассмотрение собрания Правление вынесло измененный список вопросов, относительно чего протестовал акционер М.В. Валаамов. Во время собрания вопрос № 11 рассматривался десятым, в вопрос № 10 – одиннадцатым. Решения по данным вопросам были такими (включая решение по вопросу № 7, который касается ситуации):

Вопрос № 7. Внесение изменений и дополнений в Устав ОАО

Единогласно приняты изменения и дополнения к Уставу, среди которых к компетенции Правления отнесено право на увеличение уставного фонда менее чем на 1/3, а Наблюдательного совета – более чем на 1/3.

Вопрос №11. Реорганизация акционерного общества

Председатель Правления предложил удовлетворить пожелание акционера предприятия «Второе октября», который высказал пожелание выйти из участников общества. Собрание акционеров единогласно проголосовало за удовлетворение этого пожелания путем обмена части стоимости ОАО «Мечта» на акции, которые принадлежат акционеру в размере 20,86 % уставного фонда.

Вопрос № 10. Увеличение уставного фонда общества

По предложению председателя Правления единогласно принято решение о продаже акций, полученных от акционера «Второе октября» в размере 20,86 % уставного фонда инвестору, а также об осуществлении второй эмиссии акций для продажи этому же инвестору на условиях и в размере, которые в соответствии с внесенными при обсуждении вопроса № 7 предложениями разработает Наблюдательный совет.

Вопросы к ситуации 3?

1. Будут ли иметь законную силу решения общего собрания акционеров по пунктам 7, 10, 11?

2. На ваш взгляд, какие нарушения были допущены во время подготовки и проведения собрания акционеров?

3. Каким было бы ваше поведение как акционера на собрании и после него в случае принятия обозначенных решений?

4. Возможно ли, по вашему мнению, исправить ситуацию после собрания? В чем вы видите роль Наблюдательного совета и Правления для решения ситуации?

Тема 4. Акции акционерного общества

Акция – это ценная бумага без установленного срока обращения, удостоверяющая долевое участие в уставном фонде акционерного общества, которая подтверждает членство в этом обществе и право на участие в управлении им, дает право ее собственнику на получение части дохода в виде дивиденда, а также на участие в распределении имущества при ликвидации акционерного общества.

Акционерное общество может выпускать разные типы акций – именные и на предъявителя, а также разные категории акций – простые и привилегированные. Самый распространенный вид – простые акции.

Акция представляет собой надлежащим образом оформленный документ, имеющий установленную форму и реквизиты, выпущенный в документарной и бездокументарной формах.

Решение о выпуске акций принимается учредителями акционерного общества при его учреждении или общим собранием акционеров при увеличении уставного капитала. Эмиссия акций – это сложная процедура, регламентируемая как нормативными актами, так и внутрикорпоративными документами.

На первичном рынке акции переходят от эмитента – акционерного общества – к их первому покупателю. В результате эмитент акций получает необходимый ему капитал. На вторичном рынке происходит дальнейшее движение акций – от первого покупателя ко второму, третьему, четвертому и т. д. Дальнейшее движение акций не является источником дохода для эмитента. Вторичный рынок ценных бумаг может быть неорганизованным (или внебиржевым) или организованным (фондовая биржа). В Украине ведущие позиции занимает внебиржевой оборот, который характеризуется определенными трудностями и проблемами, главная из которых заключается в недостатке информации и совершенно неудовлетворительной системе коммуникаций и связи между различными субъектами внебиржевого рынка.

План темы

1. Понятие и свойства акций

2. Типы и категории акций

3. Эмиссия акций

4. Первичные и вторичные рынки акций

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение акции.

2. Кто может выпускать акции?

3. Какие существуют типы и категории акций?

4. В чем заключается особенность размещения и обращения акций открытых и закрытых акционерных обществ?

5. Какими правами обладают собственники простых и привилегированных акций?

6. Каков срок существования акций?

7. Охарактеризуйте номинальную, минимальную, максимальную, эмиссионную и рыночную стоимости акций.

8. В каких формах выпускаются акции?

9. В каких случаях осуществляется эмиссия акций?

10. Дайте характеристику рынкам акций.

Темы рефератов

1. Акции и их свойства.

2. Процедура эмиссии акций.

3. Фондовая биржа и особенности ее работы.

Рекомендуемая литература

1. Закон Украины «О ценных бумагах и фондовом рынке» от 18.06.1991 г.

2. Закон Украины «О национальной депозитарной системе и особенностях электронного обращения ценных бумаг в Украине» от 10.12.1997 г.

3. Закон України «Про господарські товариства» від 14 лютого 1992 р. (із змінами та доповненнями).

4 . Козаченко Г.В., Воронкова А.Е. Корпоративное управление: Учебник для вузов. – Киев: «Либра», 2004. – 368 с.

5 . Е.Р. Кибенко. Корпоративное право. Учебное пособие. – Харьков: фирма «Эспада», 1999. – 480 с.

6 . Кибенко Е.Р. Научно-практический комментарий Закона Украины «О хозяйственных обществах». - Харьков: Эспада. – 2000. – 440 с.

7. Акціонерне право: Навчальний посібник/ за ред. проф. Щербини В.С. – Київ: Атіка, 2000. – 544 с.

Тесты, задания, ситуационные задачи

4.1 Акция – это:

1) ценная бумага с установленным сроком обращения, которая свидетельствует о паевом участии в уставном фонде общества, дает право на управление делами общества, на получение части прибыли в виде дивидендов, а также на участие в разделении имущества при ликвидации акционерного общества;

2) ценная бумага без установленного срока обращения, которая свидетельствует о паевом участии в уставном фонде общества, дает право на управление делами общества, на получение части прибыли в виде дивидендов, а также на участие в разделении имущества при ликвидации акционерного общества;

3) ценная бумага без установленного срока обращения, которая свидетельствует о паевом участии в уставном фонде общества, дает право на управление делами общества, на получение части прибыли в виде дивидендов, но не дает права на участие в разделении имущества при ликвидации акционерного общества.

4.2 Минимальная номинальная стоимость акций составляет:

1) 0,01 гривны;

2) 0,1 гривны;

3) 1 гривну;

4) 0,25 гривны.

4.3 Стандартная номинальная стоимость акций, установленная для открытых акционерных обществ, созданных в процессе приватизации:

1) 0,01 гривны;

2) 0,1 гривны;

3) 1 гривну;

4) 0,25 гривны.

4.4 К основным свойствам акций относят:

1) имеет срок обращения;

2) является денежным документом;

3) обращаемость;

4) прибыльность.

4.5 К основным свойствам акций относят:

1) не имеет срока обращения;

2) является паевой ценной бумагой;

3) делимость;

4) определяет взаимоотношения между эмитентом и инвестором.

4.6 Согласно украинскому законодательству акции выпускаются в следующих формах:

1) документарной;

2) бездокументарной;

3) документарной и бездокументарной.

4.7 Выпуск акций в документарной форме осуществляется:

1) путем учетных записей на счете хранителя;

2) способом изготовления и выдачи акционерам сертификатов акций, содержащих установленные законодательством реквизиты.

4.8 Выпуск акций в бездокументарной форме осуществляется:

1) путем учетных записей на счете хранителя;

2) способом изготовления и выдачи акционерам сертификатов акций, содержащих установленные законодательством реквизиты.

4.9 Неделимость акций предполагает:

1) акция может принадлежать только одному лицу;

2) акция может принадлежать нескольким лицам на правах совместной собственности без выделения частей.

4.10 Обращаемость акций предполагает:

1) акция не может быть объектом купли-продажи;

2) возможность передачи засвидетельствованных в акции имущественных прав.

4.11 Различают следующие типы акций:

1) именные и на предъявителя;

2) простые и привилегированные.

4.12 Различают следующие категории акций:

1) именные и на предъявителя;

2) простые и привилегированные.

4.13 Паевая ценная бумага с указанием собственника, которому принадлежат права, называется:

1) именная акция;

2) простая акция;

3) акция на предъявителя;

4) привилегированная акция.

4.14 Паевая ценная бумага без указания собственника называется:

1) именная акция;

2) простая акция;

3) акция на предъявителя;

4) привилегированная акция.

4.15 В чем заключается основной недостаток акций на предъявителя с точки зрения руководителей акционерного общества?

1) акционерное общество не имеет возможности вести учет общего количества выпущенных акций на предъявителя;

2) акционерному обществу не доступна информация об их собственниках;

3) огромные затраты времени на перерегистрацию права собственности.

4.16 Достоинством акций на предъявителя является:

1) отсутствие информации для налогообложения.

2) мгновенный переход права собственности;

3) отсутствие дополнительных затрат времени на перерегистрацию права собственности;

4) верно 1, 2 и 3.

4.17 Паевая ценная бумага, которая предоставляет ее собственнику определенные права (право голоса, право на дивиденды, право на участие в управлении акционерным обществом), называется:

1) простая акция;

2) привилегированная акция;

3) акция на предъявителя;

4) именная акция.

4.18 Ценная бумага, приносящая ее держателю фиксированный дивиденд, называется:

1) простая акция;

2) привилегированная акция;

3) акция на предъявителя;

4) именная акция.

4.19 Количество привилегированных акций в странах с рыночной экономикой (в том числе и в Украине) не должно превышать:

1) 10 %;

2) 15 %;

3) 20 %;

4) 25 %.

4.20 Первая преференция держателей привилегированных акций заключается в том, что:

1) акционеры получают гарантированный фиксированный доход независимо от размера полученной прибыли;

2) приоритетное участие в распределении имущества акционерного общества при его ликвидации.

4.21 Вторая преференция держателей привилегированных акций заключается в том, что:

1) акционеры получают гарантированный фиксированный доход независимо от размера полученной прибыли;

2) приоритетное участие в распределении имущества акционерного общества при его ликвидации.

4.22 Привилегированные акции, которые не предполагают формирования задолженности по дивидендам, в связи с чем пропущенные дивиденды собственниками таких акций утрачиваются, называются:

1) кумулятивные;

2) некумулятивные.

4.23 Привилегированные акции, по которым сумма задолженности по дивидендам должна быть выплачена до выплаты любых дивидендов, называются:

1) кумулятивные;

2) некумулятивные.

4.24 Имеет ли право акционерное общество выкупать у акционеров собственные акции?

1) да;

2) нет.

4.25 Имеет ли право акционерное общество выпускать акции для покрытия убытков?

1) да;

2) нет.

4.26 Выкупленные акционерным обществом акции:

1) должны быть реализованы или аннулированы в срок не более 1 года;

2) хранятся в акционерном обществе неопределенно долгое время;

3) должны быть аннулированы в определенный срок;

4) должны быть реализованы акционерам, в совокупности владеющим более чем 10 % голосов.

4.27 Закрытые акционерные общества могут выпускать исключительно:

1) именные акции и акции на предъявителя;

2) акции на предъявителя;

3) именные акции.

4.28 В процессе приватизации имущества государственных предприятий способом преобразования их в открытые акционерные общества выпускаются исключительно:

1) простые акции;

2) привилегированные акции;

3) именные акции;

4) простые именные акции;

5) простые акции на предъявителя.

4.29 При создании открытого акционерного общества акции могут быть распространены путем:

1) открытой подписки на них;

2) распределения акций между учредителями.

4.30 При создании закрытого акционерного общества акции могут быть распространены путем:

1) открытой подписки на них;

2) распределения акций между учредителями.

4.31 Акции, предлагаемые к открытой продаже, допускаются к размещению не раньше чем через:

1) 30 дней после опубликования объявления об их выпуске;

2) 30 дней после проведения учредительного собрания;

3) 45 дней после опубликования объявления об их выпуске;

4) 45 дней после проведения учредительного собрания.

4.32 При открытой подписке на акции при создании акционерного общества учредители обязаны быть держателями акций на сумму не меньше:

1) 25 % уставного капитала на срок не менее одного года;

2) 20 % уставного капитала на срок не менее двух лет;

3) 25% уставного капитала на срок не менее двух лет;

4) 25% уставного капитала на срок не менее трех лет.

4.33 Срок открытой подписки на акции не может превышать:

1) 1 месяц;

2) 3 месяца;

3) 6 месяцев;

4) 9 месяцев.

4.34 Рынок, где ценные бумаги переходят от их эмитента – акционерного общества – к их первым покупателям называется:

1) фондовый;

2) первичный;

3) вторичный.

4.35 Сфера обращения, куда попадают ценные бумаги после того, как их продает первый владелец, называется:

1) первичный рынок;

2) вторичный рынок.

4.36 Вторичный рынок акций может быть:

1) организованным и неорганизованным;

2) внебиржевым и фондовой биржей;

3) верно 1 и 2.

4.37 Организованный вторичный рынок акций называется:

1) внебиржевой;

2) фондовая биржа;

3) товарная биржа.

4.38 На фондовой бирже продаются:

1) только зарегистрированные ценные бумаги;

2) незарегистрированные ценные бумаги;

3) верно 1 и 2.

4.39 Во внебиржевом обороте продаются:

1) только зарегистрированные ценные бумаги;

2) незарегистрированные ценные бумаги;

3) верно 1 и 2.

4.40 Делистинг – это:

1) включение акционерного общества в реестр фондовой биржи;

2) исключение акционерного общества из реестра фондовой биржи;

3) анализ рыночной информации, характеризующей конъюнктуру рынка.

4.41 Котировка – это:

1) выявление и фиксирование цен, заключенных на бирже сделок;

2) анализ рыночной информации, характеризующей конъюнктуру рынка;

3) верно 1 и 2.

4.42 Ситуационная задача «Акции или облигации?»

По сравнению с облигациями, акции обеспечивают инвесторам большую возвратность вложенных средств. Тем не менее, разница в доходности этих ценных бумаг не всегда настолько высока, чтобы оправдать риск, связанный с инвестированием в акции.

Один из постулатов американских инвесторов гласит, что, в долгосрочной перспективе, акции являются более привлекательным объектом для вложения средств, чем облигации. Согласно этой теории, даже инвестировав все свои деньги в акции в преддверии краха фондового рынка, в конечном итоге ты все равно заработаешь больше, чем те перестраховщики, которые работали с облигациями.

Этот тезис лег в основу ставшей бестселлером книги профессора Вартонской бизнес-школы Джереми Сигеля, впервые изданной в 1994 году. К концу 1990-х годов труды Сигеля и его коллег привели к тому, что любое падение цен на акции воспринималось американцами исключительно как внезапная возможность для выгодного вложения средств. Сколько бы ни стоили акции сегодня, в долгосрочной перспективе они все равно остаются самым лучшим и безопасным объектом для инвестиций.

Американцы очень любят акции: доля семей, вкладывающих в них свои сбережения, в США больше, чем в любой другой стране мира. Во многом эта привязанность связана с тем, что авторы большей части современных работ, посвященных анализу динамики фондового рынка, обращают свое внимание как раз на фондовый рынок США. Это вполне объяснимо, так как в прошлом столетии именно американская экономика демонстрировала самый впечатляющий рост.

В работе ученых Лондонской школы бизнеса Элроя Димсона, Пола Марша и Майкла Стонгона «Триумф оптимистов» проведен анализ динамики фондовых рынков 16 развитых стран за период с 1900-го года. Уже само название книги говорит о том, что полученные британскими исследователями результаты подтверждают устоявшееся мнение о большей инвестиционной привлекательности акций по сравнению с другими активами. Во всех рассмотренных странах возвратность средств, вложенных в акции, с учетом инфляции оказывалась выше, чем у облигаций.

Традиционно считается, что акции являются более рискованным объектом вложения средств, чем облигации. Это действительно так: в случае краха компании-эмитента ее акционеры обычно получают свои деньги в последнюю очередь, уже после того, как свои претензии удовлетворят другие кредиторы. Таким образом, большая возвратность вложенных в акции средств является своеобразной платой за тот риск, на который идут инвесторы. Вопрос заключается в том, насколько именно акции привлекательнее облигаций с точки зрения возвратности средств.

Оценивая размеры дополнительного вознаграждения за риск, то есть разницы в доходности между акциями и облигациями, авторы работы определили его среднее значение в 4,6 %. При этом, наибольшим вознаграждение за риск оказалось на германском фондовом рынке, а наименьшем – на датском. Напомним, что размеры вознаграждения за риск должны быть примерно вдвое большими и составлять около 8,5 %. В 8,8 % оценивают значение этого показателя и эксперты консалтинговой компании Ibbotson Associates. Кроме того, не стоит забывать и о том, что авторы сознательно не включили в число рассматриваемых стран Китай, Польшу, Россию и Украину, то есть те страны, фондовые рынки которых в течение долгих лет не функционировали. Если бы они сделали это, то среднее значение вознаграждения за риск при вложении в акции оказалось бы еще меньшим. Таким образом, хотя акции действительно позволяют добиться большей возвратности инвестиций, чем облигации, реальная разница между этими ценными бумагами не настолько велика, как принято считать.

На самом деле, спор о том, насколько больше акции приносят денег по сравнению с облигациями, имеет важное практическое значение. Например, этот вопрос напрямую затрагивает пенсионные фонды, которые сегодня держат большую часть средств, переданных им вкладчиками, вложенными в акции. Если руководство фонда будет гнаться за воображаемыми сверхприбылями и вкладывать средства в слишком рискованные бумаги, то его клиентам может быть нанесен существенный ущерб. Осознав это обстоятельство, например, британская торговая компания Вооts не так давно полностью перевела инвестиционный портфель своего пенсионного фонда в облигации.

Еще более плачевными могут быть последствия завышения ожидаемой возвратности акций с точки зрения роста объемов инвестиций. Так инвестиционная привлекательность некоего нового проекта оценивается с точки зрения величины возвратности вложенных в него средств, причем этот показатель сравнивается с возвратностью средств, вложенных в акции. Если финансовый менеджер завышает размеры дополнительного вознаграждения за риск, предоставляемого акциями, то рассматриваемый проект может потерять в его глазах инвестиционную привлекательность и не будет реализован, хотя, на самом деле, он вполне заслуживал внимания. В конечном итоге подобный подход неизбежно тормозит рост экономики.

Вопросы для обсуждения:

1. Что выгоднее: акции или облигации? Обоснуйте свой ответ.

2. Какой вид ценных бумаг – акции или облигации – является более рискованным и почему?

3. Какие ценные бумаги являются более привлекательными с точки зрения возвратности средств?

4. Назовите порядок удовлетворения претензий в случае ликвидации или банкротства предприятия, который придерживается в Украине.

4.43 Ситуационное упражнение « Выкуп обществом собственных акций»

Информация об акционерном обществе

Открытое акционерное общество создано в процессе приватизации на базе государственного предприятия и зарегистрировано в 1995 г. ОАО специализируется на производстве запасных частей к сельхозтехнике, тракторам, автомобилям, автобусам и автопогрузчикам. Предприятие имеет стабильные связи по сбыту продукции.

Размер уставного фонда составляет 952627 грн, уставный фонд распределен на 3810508 простых именных акций номинальной стоимостью 0,25 грн. Оценочная стоимость имущественного комплекса ОАО составляет 3000000 грн. Оценка проведена независимым экспертом с целью предоставления банковского кредита. Средняя рентабельность производства составляет 10-13%. Задолженностей по заработной плате, перед бюджетом и контрагентами нет.

Органы управления

В июне 2001 г. на общем собрании акционеров ОАО были переизбраны органы управления.

Наблюдательный совет: новые члены Наблюдательного совета – 6 чел. (2 представителя инвестиционного фонда, 1 представитель трудового коллектива, 3 представителя ЗАО «Промхим»).

Председатель Наблюдательного совета: генеральный директор ЗАО «Промхим».

Правление: новые члены Правления выбраны Наблюдательным советом по представлению председателя Правления.

Председатель Правления: выбран в 1998 г. при поддержке главного акционера ЗАО «Промхим».

Ревизионная комиссия: новые члены ревизионной комиссии – 3 чел. (1 представитель ЗАО «Промхим», 1 – инвестиционного фонда, 1 представитель трудового коллектива).

Структура акционерного капитала и краткая характеристика акционеров

ЗАО «Промхим» (39,51 % акций) – торгово-посредническая организация, которая планирует заниматься производством. Имея опыт продажи автозапчастей для сельскохозяйственной техники на условиях бартера, ЗАО «Промхим» заинтересовалось вопросами совместной деятельности с предприятием, которое имеет необходимые производственные мощности, специалистов и опыт работы в изготовлении соответствующей продукции. Такое предприятие было найдено – рассматриваемое ОАО, начата совместная работа в сфере сбыта продукции ОАО. Через некоторое время руководство ЗАО «Промхим» решило стать совладельцем ОАО и приобрело пакет акций, который составил 39,51 % уставного фонда ОАО.

Доверительное общество (12,81 %) имеет в управлении пакет акций и на общих собраниях акционеров голосует так же, как и ЗАО «Промхим».

Работники ЗАО «Промхим» (12 %) на собрании акционеров поддерживают позицию председателя Правления.

Инвестиционный фонд (23,6 %) – финансовый посредник, который стремится получить максимальную прибыль от вложенных в акции средств.

На балансе ОАО собственных акций – 1,59 %.

Другие акции (10,49 %) – физические лица, которые не интересуются проблемами завода и в общем собрании акционеров практически не принимают участия.

Ситуация 1. Выкуп собственных акций

В июле 2002 г. инвестиционный фонд, собственник 23,6 % акций, предложил обществу выкупить принадлежащие ему (фонду) акции из-за того, что представители инвестиционного фонда и члены Правления не пришли к единому мнению по поводу направления развития предприятия.

Председатель Правления согласился на предложение и обратился в Наблюдательный совет с просьбой дать согласие на выкуп 23,6 % собственных акций, принадлежащих инвестиционному фонду, с целью дальнейшей их перепродажи по договорной цене или распространения среди акционеров, работающих на предприятии.

Наблюдательный совет дал на это письменное разрешение.

Собственные акции были выкуплены. Эта финансовая операция была осуществлена за счет оборотных средств без проведения предварительного анализа финансового состояния предприятия.

Вопросы к ситуации 1:

1. Какими были бы ваши действия как председателя Правления после получения предложения от инвестиционного фонда относительно выкупа акций предприятия?

2. Как, по вашему мнению, предприятие должно приобретать собственные акции?

3. За счет каких средств возможно приобретение акционерным обществом собственных акций?

4. Было ли правомочным решение Наблюдательного совета о согласии на выкуп собственных акций общества?

5. Какими были бы ваши действия на месте члена Наблюдательного совета?

Ситуация 2. Начало конфликта

В ноябре 2002 г. Наблюдательный совет принял решение запретить председателю Правления распоряжаться акциями, которые принадлежат ОАО, до утверждения этого решения на общем собрании акционеров предприятия. На заседании Наблюдательного совета присутствовали 4 члена Наблюдательного совета (3 представителя ЗАО «Промхим» и 1 представитель трудового коллектива), которые проголосовали «за» единогласно.

В феврале 2003 г. члены Наблюдательного совета поставили перед председателем Правления вопрос об увеличении прибыльности операций по продаже продукции предприятия путем повышения рентабельности производства и увеличения отпускных цен, которые в соответствии с анализом рынка были занижены, на что председатель Правления ответил отказом.

ЗАО «Промхим» решило переизбрать председателя Правления, дополнительно выбрать участников Наблюдательного совета, ревизионной комиссии и на общем собрании принять решение по поводу 25,19 % пакета акций, который находился в собственности ОАО. В марте 2003 г. ЗАО «Промхим» как акционер, владеющий 39,51 % акций, составил требование о созыве очередного собрания акционеров.

Конфликт усиливался: в марте 2003 г председатель Правления ограничил доступ председателя и членов Наблюдательного совета на территорию предприятия, препятствовал членам ревизионной комиссии в проведении финансовой проверки.

После длительных переговоров Наблюдательного совета с председателем Правления последний согласился провести общее собрание акционеров и назначил дату его проведения – 26 мая 2003 г.

Вопросы к ситуации 2:

1. Было ли полномочным решение Наблюдательного совета запретить отчуждение акций, состоящих в собственности общества?

2. Было ли полномочным заседание Наблюдательного совета, на котором это решение было принято?

3. Какими, на ваш взгляд, были мотивы членов Наблюдательного совета при принятии вышеназванного решения?

4. Правомочно ли действовал председатель Правления, препятствуя членам ревизионной комиссии в осуществлении финансовой проверки?

Ситуация 3. Борьба за пакет акций

Через два дня после получения требования о созыве общего собрания акционеров председатель Правления созвал заседание Правления, на котором было принято решение о распределении акции, принадлежащих ОАО, среди работников предприятия в счет годовой премии по результатам 2002 г. Решением Правления было утверждено «Положение о распределении выкупленных собственных акций между сотрудниками ОАО», которое регулировало размер и порядок распределения акций.

Председатель Наблюдательного совета, ознакомившись с этими документами, обратился в прокуратуру города с прощением заблокировать передачу пакета 25,19 % акций трудовому коллективу, поскольку, по его мнению, продажа акций по заниженным ценам (ОАО покупало акции по 13 копеек за штуку, а работникам продает по 3 копейки, и, следовательно, убыток для предприятия составляет 94852 грн) убыток для предприятия.

Прокурор города вынес постановление для регистратора общества заблокировать 25,19 % акций, принадлежащих обществу. Заместитель прокурора области отменил постановление прокурора города. Прокурор области возобновил постановление прокурора города.

Председатель Наблюдательного совета подал иск в районный суд с целью блокирования 25,19 % акций на счету у регистратора. Суд удовлетворил иск.

Правление подало кассационную жалобу в областной суд на постановление районного суда с целью блокировать пакет акций на счету у регистратора.

17 мая 2003 г. Правление утвердило решение о перенесении общего собрания акционеров на 22 июля 2003 г.

Вопросы к ситуации 3:

1. Правомочным ли было решение Правления ОАО о распределении акций среди работников и, соответственно, утверждение «Положения о распределении выкупленных собственных акций между сотрудниками ОАО»?

2. Проанализируйте содержание договора купли-продажи акций. Является ли правомочным включение в договор купли-продажи акций пункта о запрете акционерам распоряжаться акциями ОАО в течение 10 лет без согласия Правления?

3. Как бы вы действовали на месте членов Наблюдательного совета?

4. Было ли правомочным обращение председателя Наблюдательного совета в прокуратуру города?

5. Было ли правомочным обращение председателя Наблюдательного совета с иском к Правлению и председателю Правления в районный суд? Сделайте краткий анализ решения районного суда и кассационной жалобы на него.

4.44 Ситуационное упражнение « Дополнительная эмиссия акций акционерным обществом»

Информация об акционерном обществе

ОАО создано на базе государственного предприятия и зарегистрировано 27 октября 1994 г.

Основная специализация – газопоставки и газификация ОАО – основной поставщик природного газа в регионе, осуществляет обеспечение газом потребителей области развитие газификации области с использованием собственных производственных баз и другие услуги.

Размер уставного фонда предприятия – 170070 грн. Фонд распределен на 3401400 простых именных акций номинальной стоимостью 5 коп.

Количество работников предприятия – более 4000 чел

Балансовая прибыль общества в 1997 г составила 15937,9 тыс. грн.

Ситуация 1

3 октября 2002 г. Правление ОАО приняло решение об увеличении уставного фонда на 1/3 путем выпуска дополнительного количества акций. Это право Правления было предусмотрено Уставом общества. Выполняя требования существующего законодательства, Правление опубликовало информацию о дополнительной эмиссии акций в газете «Голос Украины» от 4 декабря 2003 г. В этой информации было, помимо всего, упомянуто право Правления отклонять часть подписки, которая превышает заявленный в информации размер. В соответствии с информацией отклонение должно было проводиться с конца списка.

ЗАО «Мечта» и инвестиционная компания (ИК) «Победа», которые были уже в то время акционерами общества, приняли участие в подписке. Оба акционера выполнили все требования, предусмотренные информацией о выпуске акций.

16 января 2003 г. состоялось заседание Правления. Одним из обсуждаемых вопросов был вопрос об отклонении части подписки ОАО второго выпуска. Среди прочих в связи с превышением размера заявленной подписки было отказано в подписке и акционерам ОАО «Мечта» и инвестиционной компании «Победа». Внесенные в оплату акций средства были возвращены акционерам в 30-дневный срок.

На этом же заседании Правление приняло решение о созыве общего собрания акционеров 25 апреля 2003 г. Среди вопросов, утвержденных Правлением, были следующие:

- об увеличении уставного фонда общества;

- о внесении изменений и дополнений в Устав общества.

Во время рассмотрения вопросов Правление планировало утвердить результаты подписки на акции второго выпуска.

Акционер – инвестиционная компания «Победа», который был не согласен с решением Правления об отказе в подписке на акции, подал иск в суд о признании недействительным решения Правления и информации о втором выпуске акций ОАО в части полномочий Правления по отказу в подписке.

Акционер считал свое право нарушенным, а действия Правления – незаконными. По его мнению, решение вопроса об отказе или принятии части подписки – это часть вопроса об изменении уставного фонда общества и требует изменения Устава. Поскольку последний вопрос в полной мере относится к компетенции общего собрания акционеров – отнесение вопроса отклонения части подписки к компетенции Правления является незаконным.

Акционер проиграл дело. Суд, изучив материалы дела, пришел к выводу, что действия Правления, при условии, если подобная компетенция предусмотрена Уставом и внутренними положениями общества, были законными.

Вопросы к ситуации 1:

1. Правильным ли, на ваш взгляд, было положение информации о втором выпуске акций относительно отклонения подписки при превышении заявленного размера?

2. Правильно ли действовал акционер – инвестиционная компания «Победа», подав иск в суд? Являются ли его требования обоснованными? Как бы вы аргументировали свою позицию?

3. Является ли, по вашему мнению, правильным решение суда по иску акционера ИК «Победа»? Что бы вы посоветовали акционеру?

4. Правильно ли были сформулированы вопросы назначенного Правлением собрания акционеров? Как бы вы сформулировали названные вопросы?

5. Как бы вы поступили на месте акционера ЗАО «Мечта», ознакомившись с рассматриваемыми на собрании вопросами?

Ситуации 2. Общее собрание

25 апреля 2003 г. состоялось общее собрание акционеров. На собрании присутствовали акционеры ЗАО «Мечта» и ИК «Победа». Во время рассмотрения вопроса № 4 «Увеличение уставного фонда» на голосование было поставлено предложение «Об увеличении уставного фонда и утверждении результатов подписки на акции второго выпуска ОАО». Представитель ИК «Победа» отметил для участников собрания акционеров, что голосование по второй части вопроса будет нарушением закона, поскольку оно не было внесено в повестку дня. Не обращая на это внимания, вопрос поставили на голосование в представленной редакции, решение по нему было принято. Таким образом, общее собрание акционеров утвердило результаты подписки на акции второго выпуска и внесло в Устав необходимые изменения по поводу увеличения уставного фонда на 1/3. При подсчете были учтены голоса лиц, которые подписались на акции второго выпуска и относительно которых не было принято решение Правления об отказе в подписке. Голоса лиц, которые осуществили предоплату на акции и относительно которых Правление приняло решение об отказе в подписке, не учитывались.

Акционер ЗАО «Мечта» не согласился с решением собрания по поводу утверждения результата подписки и подал иск в суд о признании этого решения недействительным. К нему присоединились и другие акционеры, в том числе акционер ИК «Победа».

Свою позицию акционер аргументировал так. Во-первых, в повестку дня не был включен вопрос об утверждении результатов подписки на акции второго выпуска. Во-вторых, в рассматриваемые вопросы не был включен вопрос об утверждении изменений в Уставе, связанных с увеличением уставного фонда. В-третьих, голосование по вопросу «Об увеличении уставного фонда» осуществлялось с учетом голосов лиц, которые подписались на дополнительно выпущенные акции и относительно которых не было принято решение об отказе в подписке. В-четвертых, при подсчете голосов Правление неправильно определило круг лиц, которые считаются подписавшимися на акции второго выпуска.

Кроме иска в суд, акционер также направил заявление о нарушении прав акционера и дополнение к делу в Государственную администрацию, Государственную комиссию по ценным бумагам и фондовому рынку и Генеральную прокуратуру Украины.

Суд удовлетворил иск акционера, так как пришел к выводу, что голосование должно было проводиться отдельно по каждому вопросу, а именно: утверждение результатов подписки, увеличение уставного фонда и утверждение изменений в Уставе, связанных с изменением уставного фонда.

Вопросы к ситуации 2:

1. Правильно ли собрание приняло решение по вопросу № 4?

2. Как бы вы действовали на месте председателя собрания после выступления акционера о незаконности принятия решения? Что бы вы посоветовали для исправления ситуации на собрании?

3. Правильно ли действовал акционер ЗАО «Мечта», подав иск в суд? Обоснованны ли его требования? Как бы вы аргументировали свою позицию?

4. Является ли, на ваш взгляд, правильным решение суда по иску ЗАО «Мечта»? Какие аргументы вы бы использовали на месте суда?

5. Какими должны быть следующие действия общества после получения решения суда?

Тема 5. Стратегическое управление корпорацией

Появление стратегического управления было вызвано резким усилением нестабильности мирового хозяйства. Нестабильность усиливалась нарастающим процессом интернационализации международной экономики, началом превращения ее в глобальную, результатом чего стала большая взаимная зависимость субъектов хозяйствования при одновременном обострении конкуренции между ними за ресурсы и рынки сбыта. Одновременное завершалось формирование единого мирового рынка, что позволяло быстро перебрасывать ресурсы из страны в страну. Еще одним фактом, усиливающим нестабильность, оказался НТП. Крупные открытия и изобретения, появляющиеся с нарастающей быстротой, мгновенно сокрушали целые отрасли и направления хозяйственной деятельности людей и приводили к стремительному появлению новых.

В Украине процесс стратегического управления связан с изменением форм хозяйствования, вызванным переходом к рыночной экономике.

Выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Следует уяснить, что система стратегического управления зависит от особенностей самого предприятия, его стратегического уровня, готовности адаптироваться к изменяющимся факторам окружающей среды.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, называется портфелем.

Основные типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная.

Процесс стратегического управления предприятием состоит из следующих этапов: анализ окружающей среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль стратегии.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Цели бывают долгосрочные и краткосрочные.

План темы

1. Сущность стратегического управления

2. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля корпораций

3. Виды стратегий: корпоративная, деловая, функциональная

4. Структура стратегического управления

5. Определение миссии и целей корпорации

Вопросы для самопроверки

1. Какие причины обусловили возникновение стратегического управления?

2. Раскройте содержание понятия «стратегический менеджмент».

3. Назовите основные этапы развития процесса планирования в корпорациях

4. В чем заключается специфика применения стратегического менеджмента в Украине?

5. Какие условия и факторы, на Ваш взгляд, мешают внедрению системы стратегического менеджмента на украинских предприятиях?

6. Каковы различия оперативного и стратегического менеджмента.

7. Что представляет собой стратегическое мышление?

8. Раскройте сущность стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия.

9. Дайте характеристику корпоративной стратегии.

10. Назовите основные виды функциональных стратегий.

11. Опишите основные этапы процесса стратегического управления.

12. Сформулируйте требования к целям организации.

13. Какие факторы влияют на выработку миссии?

Темы рефератов

1. Развитие стратегического менеджмента.

2. Стратегия – генеральная программа действий предприятия.

3. Стратегические единицы бизнеса и критерии их выделения.

4. Модель процесса стратегического менеджмента.

Рекомендуемая литература

1. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – СПб.: ПитерКом, 1999. – 416 с.

2. Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.

3. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003/ - 396 c.

4. Велесько Е. И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учеб. пособие. – Мн.: Техналогия, изд-во БГЗУ, 1997. – 199 с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов. – М..- МГУ, 1995. – 252 с.

6. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2002. – 560 с.

7 . Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.

8. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

9. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1998. – 416 с.

10. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.

Тесты, задания, ситуационные задачи

5.1 Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что:

1) окружение не будет изменяться;

2) в окружении не будет происходить качественных изменений;

3) в окружении постоянно будут происходить изменения.

5.2 При стратегическом управлении планы организации:

1) предусматривают только конкретные действия в настоящем и будущем;

2) базируются на четко известном и неизменном конечном состоянии;

3) фиксируют желаемое в будущем состоянии организации;

4) позволяют организации реагировать на изменения в окружении.

5.3 Стратегическое мышление – это:

1) мышление, свойственное всем руководителям организации;

2) мышление, которое ориентировано на определение целей организации и способов их достижения;

3) мышление, которое является другим определением экономического мышления.

5.4 Стратегически ориентированное предприятие – это предприятие, где:

1) применяется рациональный процесс стратегического планирования;

2) стратегическое мышление является основной, принципиальной установкой в деятельности персонала предприятия, прежде всего высшего руководства;

3) существует (формируется) система стратегического управления;

4) текущая, повседневная деятельность подчинена достижению стратегических ориентиров.

5.5 Внешняя среда фирмы является:

1) источником угроз для существования фирмы;

2) источником возможностей реализации стремлений фирмы;

3) источником направления деятельности организации;

4) источником знаний о его потребностях;

5) поставщиком ресурсов для фирмы.

5.6 Что является характерным для менеджеров при стратегическом управлении?

1) ориентация внутрь организации, а также поиск путей более эффективного использования ресурсов;

2) ориентация на внешнюю среду, а также поиск новых возможностей в конкурентной борьбе.

5.7 Какие из следующих утверждений вы считаете верными?

1) существуют оптимальные для всех фирм стратегии;

2) процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален;

3) фирмы должны использовать единые методы стратегического управления;

4) при выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные принципы.

5.8 Какое из следующих утверждений вы считаете верным?

1) стратегическое управление – новая прогрессивная форма, поэтому организации могут перейти к ней легко и быстро;

2) переход к стратегическому управлению требует огромных затрат времени, но не ресурсов;

3) для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления, требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов.

5.9 Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация?

1) для краткосрочных;

2) для среднесрочных;

3) для долгосрочных.

5.10 Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько стратегий:

1) может;

2) не может;

3) может, только если это многоотраслевая компания.

5.11 Внутрифирменная единица, отвечающая за выработку стратегии в одном или нескольких сегментах целевого рынка называется:

1) портфель предприятия;

2) стратегическая единица бизнеса;

3) функциональное подразделение предприятия.

5.12 Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу, называется:

1) корпорация;

2) сегмент;

3) портфель предприятия.

5.13 Сегментация рынка – это:

1) разделение потребителей на однородные группы по какому-либо признаку;

2) определение для своего товара места на рынке среди аналогов.

5.14 Корпоративная стратегия – это:

1) стратегия, которая вырабатывается функциональными подразделениями корпорации;

2) стратегия, описывающая общие направления роста предприятия и развития его производственно-сбытовой деятельности;

3) стратегия, вырабатываемая на уровне хозяйственного подразделения, которая обеспечивает его конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.

5.15 Деловая стратегия – это:

1) стратегия, которая вырабатывается функциональными подразделениями корпорации;

2) стратегия, вырабатываемая на уровне хозяйственного подразделения, которая обеспечивает его конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе;

3) стратегия, описывающая общие направления роста предприятия и развития его производственно-сбытовой деятельности.

5.16 Стратегии, которые вырабатываются функциональными подразделениями корпорации, называются:

1) корпоративными;

2) деловыми;

3) функциональными.

5.17 Стратегия, которая описывает общие направления роста предприятия и развития его производственно-сбытовой деятельности, называется:

1) корпоративной;

2) деловой;

3) функциональной.

5.18 Какова последовательность действий в рамках стратегического управления?

1) определение целей – определение миссии – выбор стратегии;

2) выбор стратегии – определение миссии – определение целей;

3) определение миссии – определение целей – выбор стратегии;

4) определение миссии – выбор стратегии – определение целей.

5.19 Какова последовательность этапов корпоративного планирования?

1) стратегическое управление – стратегическое планирование – долгосрочное планирование – бюджетирование;

2) бюджетирование – стратегическое планирование – долгосрочное планирование – стратегическое управление;

3) бюджетирование – долгосрочное планирование – стратегическое управление – стратегическое планирование;

4) бюджетирование – долгосрочное планирование – стратегическое планирование – стратегическое управление.

5.20 Начальным этапом процесса стратегического управления является:

1) выбор стратегии;

2) определение миссии и целей;

3) выполнение стратегии;

4) анализ среды.

5.21 Заключительным этапом процесса стратегического управления является:

1) выбор стратегии;

2) оценка и контроль выполнения стратегии;

3) выполнение стратегии;

4) анализ среды.

5.22 Цели организации должны:

1) задавать общие направления функционирования организации;

2) четко и конкретно фиксировать конечное состояние;

3) задавать конкретные сроки выполнения.

5.23 Миссия организации:

1) дает конкретные указания относительно вида и сроков деятельности;

2) задает основные направления движения организации.

5.24 Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от:

1) текущего планирования к долгосрочному;

2) стратегического планирования к стратегическому управлению;

3) долгосрочного планирования к стратегическому.

5.25 Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления:

1) работники – это ресурс организации;

2) персонал – это исполнители отдельных работ и функций;

3) работники – основа организации;

4) работники – основная ценность организации;

5) персонал – это источник благополучия фирмы.

5.26 Эффективность деятельности и управления предприятием определяется прибыльностью и рациональностью использования производственного потенциала. Такая оценка эффективности характерна для:

1) стратегического управления;

2) оперативного управления;

3) текущего управления.

5.27 Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми):

1) сильные стороны отрасли;

2) сильные стороны фирмы;

3) цели фирмы;

4) интересы высшего руководства;

5) квалификация работников;

6) степень зависимости от внешней среды;

7) все перечисленные факторы.

5.28 Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии:

1) наличие финансовых ресурсов;

2) отношение высшего руководства к риску;

3) обязательства по предыдущим стратегиям;

4) личные симпатии и антипатии руководителей;

5) все перечисленные факторы.

5.29 Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобилизации потенциала организации принадлежит:

1) руководству организации;

2) непосредственным исполнителям;

3) руководителям среднего звена и непосредственным исполнителям;

4) научным и инженерно-техническим сотрудникам;

5) в равной степени всем работникам организации.

5.30 Миссия организации сформулирована следующим образом: «Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации». Такая формулировка миссии характерна для:

1) стратегического управления;

2) оперативного управления;

3) обоих видов управления.

5.31 Правильно сформулированные цели управления должны соответствовать таким требованиям:

1) конкретность и измеряемость;

2) жесткость к способам их достижения;

3) реальность, достижимость;

4) однозначность для восприятия;

5) гибкость;

6) ориентация на высокий результат, успех.

5.32 Для сегментации рынка товаров потребительского назначения несущественны следующие критерии:

1) демографические;

2) географические;

3) психографические;

4) физиологические;

5) поведенческие.

5.33 Ситуационная задача «Американская корпорация 3М»

Американская корпорация 3М известна во всем мире. В ее штате 83 тыс. человек, из которых 7 тыс. ученых. Ассортимент продукции, производимый корпорацией, составляет более 60 тыс. наименований. Корпорация 3М входит в число 100 наиболее преуспевающих компаний США.

Фундаментом деятельности корпорации является сочетание новаторских идей с техническим их воплощением, в результате чего создается высококачественный, хорошо продаваемый товар и корпорация 3М занимает лидирующее положение в области нововведений. Этому же способствует и эффективный менеджмент.

В деятельности корпорации можно выделить пять основных направлений:

производство новой продукции - финансовая цель. Не менее ¼ реализованной продукции должно приходиться на изделия, поступившие в производство в течение последних пяти лет. Работа менеджеров компании оценивается по этому критерию. Отсюда их стремление поддерживать на высоком уровне научные исследования и поощрять к этому своих сотрудников;

свободный обмен информацией между сотрудниками на разных этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с одной стороны, возможность использования в новых областях созданных современных технологий; с другой - контроль за ходом выполнения каждой работы;

неудачи воспринимаются как источник инноваций. Из ошибок, от которых никто не застрахован, руководство стремится извлечь пользу. По этой причине корпорация продолжает трудиться над технологиями, первоначально не дающими прибыли;

предоставление сотрудникам условий и времени для того, чтобы они могли обдумать и предложить собственные идеи. Людям свойственно особенно активно работать над своими идеями. Поэтому служащим фирмы разрешается до 15% рабочего времени уделять таким разработкам;

создание и предоставление самостоятельности временным подразделениям корпорации. Сотрудник, который выдвинул идею о новом товаре, при одобрении ее руководством корпорации становится главным менеджером и получает необходимые финансовые средства и оборудование. Он подбирает группу специалистов и создает временное подразделение. Задача такого коллектива: разработка изделия от опытного образца до внедрения в массовое производство с последующей реализацией.

Вопросы для обсуждения:

1. Сформулируйте стратегию деятельности корпорации 3М. Что главное в стратегии?

2. Какова роль менеджеров в успехах фирмы?

3. Какие условия требуются для использования опыта инновационной деятельности корпорации 3М на предприятиях Украины?

5.34 Ситуационная задача «Фирма «Кентавр»

Вы являетесь собственником фирмы «Кентавр» по производству компьютеров. В штате фирмы – 200 человек. Объем выпускаемой продукции – 10 тыс.компьютеров в год. Ваша фирма ощущает жесткую конкуренцию, однако Вы настроены победить соперников. У Вас есть четкая конечная цель.

Конечная цель:

Вариант А

Фирма «Кентавр» через 1год

Вы собственник фирмы, продукция которой пользуется спросом. Объем реализации – 12 тыс.компьютеров в год. Вы достигли этих результатов за счет банкротства некоторых конкурентов и удачных маркетинговых действий. Выбрав эту цель, укажите 5 принципов.

Вариант Б

Фирма «Кентавр» через 5 лет

Вы собственник фирмы по производству компьютеров, которые пользуются повышенным спросом. Объем реализованной продукции достиг 226 тыс.шт. в год. Открыто 2 крупных филиала в России и Польше. Успех достигнут за счет применения новых технологий. Выбрав эту цель, укажите 8 принципов.

Вариант В

Фирма «Кентавр» через 15 лет.

Вы собственник фирмы, одной из ведущих в отрасли. Ежегодно производится 6,2 млн. компьютеров. Филиалы открыты в 60 странах мира. Фирма достигла успеха за счет применения современнейших технологий, новых открытий, грамотных методов управления. Выбрав эту цель, укажите 12 принципов.

Принципы достижения конечных целей:

1. Любым способом обеспечивать потребителей товарами.

2. Разрабатывать новые и лучшие товары, не смотря на значительные затраты времени и средств.

3. Давать возможность менеджерам самостоятельно принимать решения.

4. Вести себя с людьми так, как Вы бы хотели, чтобы поступали с Вами.

5. Сохранять стабильные цели, даже при жесткой конкуренции.

6. Оценивать людей за продолжительный промежуток времени.

7. Не беспокоиться о развитии служащих, пока Вы не решите собственные задания или пока Ваша фирма не наберет «нужных оборотов».

8. Создавать самоуправляемые рабочие группы, потому что это приводит к повышению морального состояния.

9. Быть жестким приверженцем долгосрочных планов, не обращая внимания на жесткую конкуренцию.

10. Пытаться зарабатывать на быстрой распродаже продукции благодаря удачной рекламе.

11. Достигать быстрых целей наперекор всему, если это приводит к получению прибыли.

12. Создать такое обслуживание потребителей, которое порождало бы повторный бизнес.

13. Стимулировать людей к поиску способов более эффективной работы.

14. Использовать своевременную награду.

15. Определить несколько ключевых аспектов, наиболее важных для долгосрочного успеха.

16. Регулярно модернизировать производство, вкладывая деньги в новые и лучшие способы работы, даже если это требует значительных затрат.

17. Не уделять внимание разработке новых товаров и услуг, кроме случаев, когда прибыль высокая, а риск минимальный.

18. Уделять особое внимание своим предчувствиям, что часто является результатом фактов, которые накопились в подсознании.

19. Браться за выполнение только тех заданий, для выполнения которых у сотрудников фирмы требуются знания и умения.

20. Повышать или занижать цены ради достижения текущих целей, в зависимости от конкуренции.

21. Подчеркивать, что качество – ключ к повышению продуктивности труда.

22. Инвестировать в основные достижения, новые товары, предприятия, оборудование, даже если это не сразу принесет прибыль.

23. Понимать, что люди, непосредственно связанные с какой-либо работой, знают о ней больше, чем другие, и использовать их.

24. Минимизировать затраты, стремясь к экономии.

25. Использовать в большей мере старое оборудование, потому что это дешевле, чем использовать новое.

5.35 Укажите, к какому виду относятся следующие цели (оперативные или стратегические):

1. Увеличение доли рынка.

2. Более крепкое и более надежное положение в отрасли.

3. Ускоренный рост доходов.

4. Повышение качества продукции.

5. Ускоренный рост денежных поступлений.

6. Более высокие дивиденды.

7. Более широкие масштабы получения прибыли.

8. Снижение затрат производства в сравнении с основными конкурентами.

9. Увеличение надежности ставок по кредитам.

10. Увеличение притока средств.

11. Расширение и улучшение номенклатуры продукции.

12. Повышение репутации компании среди клиентов.

13. Повышение цены акции.

14. Улучшение обслуживания клиентов.

15. Достижение крепкого финансового положения в отрасли.

16. Стабильный доход в периоды экономических спадов.

17. Признание компании лидером в области технологий и инноваций.

18. Повышение конкурентоспособности на международных рынках.

19. Увеличение возможностей роста.

20. Полное удовлетворение потребностей клиентов.

5.36 Заполните таблицу 2.1, определив миссию (предназначение) бизнеса в разных сферах деятельности:

Таблица 2.1 – Миссии бизнеса в разных сферах деятельности

Продолжение таблицы 2.1

5.37 Рассмотрите деятельность любого известного вам предприятия (можно воспользоваться газетным, журнальным материалом) и выделите самостоятельные сферы деятельности, для которых могут быть разработаны деловые стратегии.

5.38 Сформулировать целевые установки по различным функциональным сферам деятельности предприятия.

Тема 6. Стратегический потенциал корпорации ее

конкурентоспособность

Определение стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют определенные общие подходы к формулированию стратегии. Ведущий теоретик в области стратегического управления М. Портер выделяет три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке: лидерство в минимизации издержек производства, специализация в производстве продукции, фиксирование определенного сегмента рынка.

При изучении стратегии лидерства в издержках необходимо исследовать составляющие различий в себестоимости, уяснить, что данная стратегия – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов.

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя.

Стратегию фокусирования можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Особенностью стратегии первопроходца является то, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. При изучении стратегии синергизма студенты должны уяснить, что данный тип стратегии предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов, рыночной инфраструктуры или сфер деятельности.

План темы

1. Общая оценка стратегического потенциала

2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек

3. Дифференциация продукции

4. Стратегия фокусирования, первопроходца, синергизма

Вопросы для самопроверки

1. Раскройте понятие «конкурентное преимущество».

2. Что необходимо знать для определения конкурентных преимуществ предприятия?

3. При каких условиях предприятие выбирает стратегию лидерства в издержках?

4. В чем состоит дифференциация продукции?

5. Всегда ли возможна дифференциация продукции?

6. Может ли предприятие одновременно придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации?

7. Дайте определение рыночной ниши. Когда уместно применять стратегию рыночной ниши (фокусирования)?

8. В чем заключается стратегия первопроходца?

9. Раскройте сущность стратегии синергизма.

Темы рефератов

1. Стратегия лидерства в издержках.

2. Стратегия дифференциации.

3. Стратегия фокусирования.

4. Стратегия синергизма.

5. Стратегия первопроходца.

Рекомендуемая литература

1. Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

2. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 287 с.

3. Портер М. Стратегія конкуренції/Пер. з англ. – К.: Основи, 1998. – 390 с.

4. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер с англ.; Под ред. В. А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

5. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, А.Г. Дейнека, Л.А. Позднякова. Х.: ООО «Олант», 2002. – 416 с.

6. Стерлин А., Тулин В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. – М.: Наука, 1990. – 263 с.

Тесты, задания, ситуационные задачи

6.1 Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом:

1) масштаба производства;

2) кривой опыта;

3) масштаба деятельности;

4) синергии.

6.2 Верно ли следующее утверждение: «Конкурентные преимущества являются статическими»?

1) да;

2) нет.

6.3 Верно ли следующее утверждение: «Для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное введение инноваций»?

1) да;

2) нет.

6.4 Конкурентное преимущество – это:

1) положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции;

2) положение фирмы на рынке, позволяющее ей привлекать покупателей;

3) положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

6.5 Верно ли следующее утверждение: «При определении конкурентных преимуществ компании не учитывают национальные и международные интересы»?

1) да;

2) нет.

6.6 Конкурентные преимущества, связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, являются конкурентными преимуществами:

1) высокого ранга;

2) низкого ранга.

6.7 Верно ли следующее утверждение: «Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара, рынка»?

1) да;

2) нет.

6.8 Конкурентные преимущества, связанные с наличием у предприятия развитой системы маркетинга, основанной на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями, являются конкурентными преимуществами:

1) высокого ранга;

2) низкого ранга.

6.9 Верно ли следующее утверждение: «Конкурентные преимущества пришли на смену сравнительным преимуществам вследствие развития технологических инноваций и глобализации бизнеса»?

1) да;

2) нет.

6.10 Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, являются конкурентными преимуществами:

1) высокого ранга;

2) низкого ранга.

6.11 Верно ли следующее утверждение: «При определении конкурентных преимуществ государство, территория рассматриваются только как место, где компания осуществляет свою деятельность, а не как основа стратегии компании»?

1) да;

2) нет.

6.12 Если ценовая эластичность спроса высока:

1) объем продаж существенно увеличивается при незначительном понижении цен;

2) объем продаж существенно не растет при значительном понижении цен;

3) объем продаж не изменяется при понижении цен.

6.13 Может ли товар, превосходящий по качеству конкурирующие аналоги, быть неконкурентоспособным на данном рынке:

1) да;

2) нет.

6.14 Можно ли сделать вывод о конкурентоспособности товара, определив его полное соответствие требованиям международного стандарта:

1) да;

2) нет.

6.15 Вид конкуренции, играющий решающую роль на рынках готовой продукции развитых стран:

1) ценовая;

2) неценовая.

6.16 Если фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу, то она использует:

1) стратегию первопроходца;

2) стратегию синергизма;

3) стратегию фокусирования;

4) стратегию дифференциации продукции.

6.17 Предложение разнообразного и более высокого в сравнении с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам, является:

1) стратегией первопроходца;

2) продуктовой дифференциацией;

3) сервисной дифференциацией;

4) дифференциацией имиджа.

6.18 Предложение продуктов с лучшими характеристиками, чем у конкурентов, является:

1) стратегией первопроходца;

2) продуктовой дифференциацией;

3) сервисной дифференциацией;

4) дифференциацией имиджа.

6.19 Стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц в одних руках является:

1) стратегией синергизма;

2) стратегией дифференциации продукции;

3) стратегией фокусирования;

4) стратегией первопроходца;

5) стратегией лидерства в издержках.

6.20 Выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей является:

1) стратегией дифференциации продукции;

2) стратегией синергизма;

3) стратегией фокусирования;

4) стратегией первопроходца;

5) стратегией лидерства в издержках.

6.21 Способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания – это:

1) дифференциация продукции;

2) фокусирование;

3) синергия.

6.22 Для удержания конкурентных преимуществ на основе низких издержек необходимы следующие рыночные условия:

1) спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

2) преобладает неценовая конкуренция;

3) потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

4) наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

5) предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.

6.23 Рисками использования стратегии первопроходца являются:

1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

2) неспособность определить то, что составляет ценность для покупателей;

3) отсутствие каналов распределения новой продукции;

4) большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

5) неготовность рынка воспринимать предлагаемые новинки.

6.24 Для удержания конкурентных преимуществ на основе дифференциации продукции необходимы следующие рыночные условия:

1) различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

2) отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у различных продавцов;

3) существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

4) существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя.

6.25 Рисками использования стратегии синергизма являются:

1) появление новых, более совершенных товаров;

2) недостаток гибкости управления;

3) отсутствие каналов распределения новой продукции;

4) возможные задержки в принятии решений.

6.26 Для выбора стратегии фокусирования предприятию необходимы следующие рыночные условия:

1) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши;

2) отсутствие аналогов продукции;

3) потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

4) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей.

6.27 Рисками использования стратегии дифференциации продукции являются:

1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

2) неспособность определить то, что составляет ценность для покупателей;

3) большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

4) уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке.

6.28 Для выбора стратегии первопроходца предприятию необходимы следующие рыночные условия:

1) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей;

2) наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки;

3) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши;

4) отсутствие аналогов продукции.

6.29 Рисками использования стратегии фокусирования являются:

1) конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации;

2) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

3) рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

4) отсутствие каналов распределения новой продукции.

6.30 Для использования стратегии синергизма предприятию необходимы следующие рыночные условия:

1) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей;

2) совместное владение ресурсами и сферами деятельности;

3) добровольное объединение усилий;

4) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

6.31 Рисками использования стратегии низких издержек являются:

1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

2) большие затраты и связанный с ними высокий коммерческий риск;

3) уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;

4) появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

5) изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

6.32 Можно ли привести примеры отраслей, где одни предприятия используют стратегию лидерства в издержках, другие – стратегию дифференциации, третьи – стратегию рыночной ниши? Что можно сказать о таком рынке?

6.33 Какую конкурентную стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, которая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой ограничены?

6.34 Ситуационная задача «Сделаем Украину мобильной»

Зарождение рынка мобильной связи в Украине пришлось на 90-е – проблемные годы становления независимости нашей страны. В 1993 г., через полгода после образования СП «Украинская мобильная связь», в коммерческую эксплуатацию была запущена первая сеть мобильной связи в Украине. Связь была доступна только в Киеве и только избранным. Для подключения к единственному оператору надо было сразу одолеть барьер в 3 тысячи долларов (телефон - $2-3 тыс., подключение - $500, абонплата - $200, оплата разговора - $0,5-1 за минуту). К концу 1993 г. насчитывалось уже 2,8 тыс.абонентов мобильной связи.

В 1996 г. связь от UMC уже была доступна во всех областных центрах Украины, покрытие составляло уже 42% территории страны. Но в этом же году UMC перестала быть монополистом – на рынке сотовой связи появились бренды-конкуренты – Golden Telecom и DCC. Это вынудило компанию сегментировать рынок и впервые снизить цены на свои услуги. Кроме того, появление конкурентов заставило UMC увеличить затраты на рекламу.

Новый скачок в развитии рынка мобильной связи произошел в 1997 г. с введением в коммерческую эксплуатацию новой сети стандарта GSM-900. Произошел всплеск подключений к сети. Несколько сдерживали цена (около $400) и незначительное покрытие новой сетью территории Украины. В этом же году со своей сетью на рынок вышла компания «Киевстар». Рост конкурентов вел к дальнейшему снижению цен у UMC, новым расходам на спонсорские акции.

Очередной и самый значимый шаг по продвижению мобильной связи в массы – введение предоплаченой связи. UMC стала предоставлять этот вид услуг в 1999 г. под брендом SIM-SIM. Начиная с 2000 г. предоплаченнной связью пользуется основная часть абонентов компании (в 1 квартале 2004 г. – 81 %).

Первоочередной стратегической задачей компании UMC было выделение наиболее перспективных ниш на рынке и приоритетное развитие именно этих услуг компании. UMC сконцентрировалась на корпоративных и контрактных абонентах Основной конкурент – «Киевстар», наоборот, сделал ставку на припейд-абонентов. В итоге UMC проиграла гонку по расширению клиентской базы до 1 млн. человек. В результате рыночная доля компании упала до рекордно низкого показателя – около 43 %. Руководство компании считает, что UMC обеспечила себя «дорогими» клиентами и, соответственно, прибылью.

Быстрый рост количества абонентов сети отрицательно сказывался на качестве услуг компании. С февраля 2001 г. установлено оборудование нового стандарта – GSM-1800, специально предназначенного для работы в сетях с повышенным трафиком.

Сегодня стало уже аксиомой то, что оператору мобильной связи для достижения успеха нужно не только предоставлять услуги речевой связи и модернизировать их, но и оказывать комплекс услуг по передаче данных. UMC поочередно ввела посекундную тарификацию звонков, совместно с банками внедряет мобильный банкинг, вводит услугу GPRS. Но были мало востребованные абонентами нововведения, например, голосовая почта – ее используют только 5% абонентов. Это не окупает затрат компании, но она не сдается.

В 2003 г.компания решила стать лидером по количеству пользователей сети. В то время рынок был как раз в ожидании третьего оператора. Ходили разные слухи, кто же им станет. UMC внедрила виртуального оператора «Джинс» (по сути, «Джинс» - новый тарифный план предоплаченной связи под отдельным брендом). Главной предпосылкой внедрения «Джинс» было наличие оставшегося неподключенным к мобильной связи сегмента – студентов, школьников и др. Целью было развеять оставшийся миф, что UMC – дорогой оператор. Судя по данным компании, это ей удалось, у «Джинс» уже более 1 млн. пользователей.

В немалой степени рост абонентской базы «Джинс» произошел благодаря акциям компании по раздаче бесплатных подключений. Следствием стали «однодневные» пользователи мобильной связи, выбрасывающие номер по достижении нулевого баланса на счете. Однако руководство компании считает, что UMC сделала реальным подключение к сети для слоев населения, которые раньше и не думали о мобильной связи. Впоследствии пользователи к ней привыкают и становятся постоянными. Компания ожидает дальнейшего роста абонентской базы «Джинс», а для этого намерена и впредь предлагать доступные цены абонентам виртуального оператора.

Появление 2 марта 1999 г. нового вида услуг – коротких текстовых сообщений (SMS) – долго оставалось «незамеченным». В то время они казались невостребованными. Впоследствии, когда к сети стало подключаться все больше молодежи, SMS-сервис стал одним из самых прибыльных для оператора.

Ситуация с мультимедийными сообщениями (MMS), введенными UMC в 2003 г., может оказаться аналогичной ситуации с SMS. Основными пользователями, очевидно, станут те, чья работа связана с передачей графических изображений, а также молодежь. Пока же MMS особым спросом не пользуются. Ситуацию могут изменить снижение цены за отправку мультимедийного сообщения, а также рост парка мобильных трубок, поддерживающих MMS.

Компанией UMC планируется специальное предложение для журналистов и людей, которые редко говорят по мобильнику, а чаще отправляют e-mail.

Прогноз руководства компании UMC: «Рост количества абонентов не замедлится еще года два-три, пока не будет 20 млн. пользователей мобильной связи». Основная проблема – недостаток частот для связи, что ощущается уже сейчас, а в дальнейшем будет только обостряться.

Вопросы для обсуждения:

1. Определите конкурентные преимущества компании UMC.

2. Проанализируйте методы управления конкурентным потенциалом компании.

3. Приведите примеры выработки стратегии поведения компании UMC на рынке.

4. Может ли компания одновременно придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации?

5. Какие рыночные ниши заняли компания UMC и оператор «Джинс»?

6. Определите существующую стратегию поведения и выделите цели компании UMC на рынке.

6.35 Ситуационная задача «Мобильный оператор в полоску»

Все началось как в 1991 г. 25-летний Оги Фабела – американский предприниматель в поисках деловых партнеров прибыл в Россию. Окончив Стэндфордский университет, он успел два года поработать в Японии. Вернувшись на родину, вместе с отцом приобрел компанию Plexsys, производящую оборудование для сетей сотовой телефонии.

Через посредника Фабела вышел на Центральное научно-производственное объединение (ЦНПО) «Вымпел» и добился встречи с его руководством. На ней присутствовал представитель конверсионного направления Радиотехнического института имени Минца (РТИ) Дмитрий Зимин. Через пару месяцев после совещания в «Вымпеле» Фабела пригласил российскую делегацию к себе на родину, чтобы показать фабрику в Чикаго.

После встречи Зимин и Фабела решили вместе заниматься мобильной связью, и в 1992 г. зарегистрировали предприятие «Вымпелком». Учредителями новой компании стали многие структуры, в том числе ЦНПО «Вымпел», РТИ, КБ «Импульс». О доходности этого бизнеса тогда никто и не думал.

Первая проблема, с которой столкнулась компания, - отсутствие свободных радиочастот. Диапазоны, выделенные для мобильной связи, в Москве тогда занимали «Московская сотовая связь» (МСС) и «Мобильные ТелеСистемы» (МТС).

«Вымпелком» обнаружил свободное место на частоте 800 МГц, где можно было использовать американский стандарт AMPS. Воспользовавшись своими связями в оборонке, Зимин уговорил военных освободить этот диапазон, и в январе 1993 г. «Вымпелком» получил лицензию.

Новый оператор изначально находился в очевидно проигрышном положении. Его основные конкуренты, МСС и МТС, имели мощную политическую поддержку, за ними стояли сильные иностранные инвесторы.

Однако у AMPS обнаружилось два преимущества. Во-первых, он был старше GSM, поэтому его оборудование дешевле и надежнее. Во-вторых, в ниши государственных стандартов устремились городские телефонные сети, обладавшие всеми недостатками, присущими госучреждениям. Они оказались менее оперативными, чем операторы AMPS.

Успех также объяснялся энтузиазмом и профессионализмом. В компаниях-конкурентах работали в основном наемные работники. Учредители, как правило, западные компании, набирали сотрудников, которым сами не доверяли. В свою очередь, в компании «Вымпелком» была команда энтузиастов, работавшая дни и ночи. Кроме того, с самого начала в компании работали профессионалы. Специалисты говорят, что Зимину удалось построить одну из лучших в мире сетей в стандарте AMPS. Ее отличало грамотное размещение станций, свободный доступ, высокое качество связи. Более того, фактически конкурируя с аналоговым NMT, Зимин уже в сентябре 1994 г., как только стало технически возможным, начал преобразование своей сети в цифровую на базе стандарта DAMPS. Кроме технических вопросов, был сделан существенный прорыв в маркетинге.

К концу 1995 г. «Вымпелком» превзошел все компании, вместе взятые, по количеству точек продаж и имел самую известную в России торговую марку. Если за весь 1994 г. было продано 4 тыс. аппаратов, то только за декабрь 1995 г. – столько же. Каждые два из трех сотовых телефонов, продаваемых на российском рынке, принадлежали Beeline.

В 1995 г. компания демонстрировала отличные финансовые результаты, но при этом средств на развитие не хватало. Первые поставки оборудования осуществлялись благодаря товарному кредиту Ericsson, однако связывали «Вымпелком» в выборе партнера и лишали возможности влиять на цены поставляемого оборудования. Именно тогда родилась идея выхода на Нью-йоркскую фондовую биржу (первая российская компания на Нью-йоркской фондовой бирже).

Хотя сеть в стандарте DAMPS технически не уступает GSM, однако последняя имеет больший потенциал для развития. В 1995 г. «Вымпелком» получил новые частоты для нового стандарта GSM-1800. В последующие два года компания стремительно развивала сеть в этом стандарте. Однако эта инновация оправдать себя не успела. К середине 1998 г. была построена уже приличная сеть, но клиенты не шли, предпочитая GSM-900 (в этом стандарте работал основной конкурент – МТС). Достаточно сказать, что количество продаваемых аппаратов под стандарты GSM-900 и GSM-1800 соотносилось в 1998 г. как 10:1. «Вымпелкому» удалось в свою сеть собрать немногим более десяти тысяч абонентов. Для полноценной конкуренции необходимы были частоты для GSM-900. Компания получила эту лицензию 4 августа 1998 г., а уже через две недели в России начался кризис, который привел к сокращению доходов: абоненты стали экономить. Денег на развитие GSM-900 не хватало. Сложный период удалось пережить благодаря привлечению стратегического инвестора, норвежской компании Telenor, купившей 25 % акций.

Получив средства в развитие GSM, компания поставила своей целью выход за пределы Москвы. До сих пор «Вымпелком» предоставлял услуги только в столице России, но конкуренты постепенно начали осваивать регионы. Эта задача также требовала вложения сотен миллионов. Компания Telenor в региональную экспансию не поверила, посчитав затею слишком рискованной, и «Вымпелкому» пришлось искать новых инвесторов. Поиски длились почти два года, в результате чего российская группа «Альфа» предоставила необходимые инвестиции. Приход стратегических инвесторов сказался на развитии «Вымпелкома» позитивно, однако их действия неоднократно мешали компании.

Например, когда «Вымпелком» покупал аутсайдера украинского рынка «Украинские радиосистемы», компания Telenor оспорила законность этой сделки. В результате не был вовремя утвержден бюджет «Вымпелкома» (в том числе инвестиции в Украину).

«Вымпелком» вывел бренд Beeline на украинский рынок, невзирая на конфликт акционеров. Закрепившись в Украине, компания может претендовать на вхождение в десятку крупнейших мировых операторов. К 2010 г. «Вымпелком» планирует инвестировать в Украине 500 млн. долл. и стать третьим по количеству абонентов оператором, заняв 15 % украинского рынка.

«Украинские радиосистемы» на три года заключили договор с производителем телекоммуникационного оборудования Ericsson (Швеция) о поставке оборудования для сети сотовой связи на 200 млн. долл. В перспективе УРС имеет некоторое преимущество над действующими операторами, поскольку покупает наиболее совершенную технику. При этом швейцарский производитель за 52 млн. долл. выкупит у компании оборудование, которое уже устарело.

«Вымпелком» реализует свои амбициозные планы, несмотря на конфликт между основными акционерами. Уникальная ситуация – ни один из инвесторов не владеет контрольным пакетом акций российского оператора – позволяет менеджменту развивать компанию даже в том случае, если подобное намерение противоречит планам какого-либо акционера. В странах СНГ такое встречается нечасто. Это стало возможным благодаря тому, что десять лет назад «Вымпелком» первым из российских компаний разместил свои акции на Нью-йоркской фондовой бирже, показав тем самым другим предприятиям дорогу к более дешевым финансовым ресурсам. Этот путь открыт и для украинских предприятий.

Вопросы для обсуждения:

1. Определите конкурентные преимущества компании «Вымпелком».

2. Проанализируйте методы управления конкурентным потенциалом компании.

3. Приведите примеры выработки стратегии поведения компании на рынке.

4. Определите существующую стратегию поведения и выделите цели компании на рынке.

5. Сможет ли компания достичь запланированных целей? Ответ обоснуйте.

Тема 7. Корпоративные финансы

Финансы корпораций отображают отношения распределения и непосредственно связаны с формированием и использованием денежных доходов и фондов.

Эффективное управление финансами обеспечивает экономическую стабильность и эффективность организации.

Для финансирования своей деятельности корпорация использует внешние и внутренние источники. По источникам формирования финансовые ресурсы делятся на собственные и заемные.

В структуру финансовой отчетности входит баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств, отчет о собственном капитале, примечания к отчетам. Отчетным периодом для составления финансовой отчетности является год.

Цель финансового анализа – подготовка информации для планирования, прогнозирования, принятия решений и контроля в деятельности корпорации, подготовка информации для акционеров, инвесторов, финансовых учреждений и других заинтересованных лиц. Различают несколько групп показателей, характеризующих финансовое состояние крупных промышленных предприятий. К ним относятся показатели оценки рентабельности хозяйственной деятельности, показатели финансовой стабильности, показатели оценки ликвидности, показатели оценки деловой активности.

Управление финансами корпорации включает анализ, планирование, прогнозирование и контроль за формированием и использованием финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент направлен на увеличение финансовых ресурсов, инвестиций и рост объема капитала, а также разработку и принятие обоснованных решений по привлечению и эффективному использованию финансовых ресурсов.

Дивидендная политика включает принятие решений о выплате дивидендов или удержания чистой прибыли для развития корпорации.

План темы

1. Понятие корпоративных финансов

2. Финансовая отчетность акционерного общества

3. Анализ финансового состояния акционерного общества

4. Управление финансовыми ресурсами

5. Дивидендная политика

Вопросы для самопроверки

1. Что включает в себя понятие корпоративных финансов?

2. Приведите структуру собственных и заемных средств акционерного общества.

3. Какие документы составляют финансовую отчетность акционерного общества в Украине?

4. Назовите основные финансовые показатели, по которым оценивают деятельность корпорации акционеры и другие заинтересованные лица корпоративного управления.

5. Охарактеризуйте методы анализа финансового состояния акционерного общества.

6. Определите цели финансового менеджмента в акционерном обществе.

7. Охарактеризуйте концептуальные подходы к проведению дивидендной политики.

Темы рефератов

1. Основные источники привлечения финансовых ресурсов в корпорациях.

2. Годовой отчет о хозяйственной деятельности корпорации: принципы составления, психологический аспект.

3. Мероприятия, направленные на нормализацию финансового состояния корпорации.

4. Дивидендная политика как составляющая политики корпоративного управления корпорацией.

Рекомендуемая литература

1. Закон України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» від 16.07.1999 р.

2. Закон України «Про оподаткування прибутку підприємств» від 22.05.1997 р.

3. Положення (стандарти) бухгалтерського обліку.

4. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2001. – 528 с.

5. Козаченко Г.В., Воронкова А.Е. Корпоративное управление: Учебник для вузов. – Киев: «Либра», 2004. – 368 с.

6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие для студентов. – Москва: Омега-Л, 2005. – 376 с.

Тесты, задания, ситуационные задачи

7.1 Собственные средства корпорации – это:

1) банковские кредиты;

2) деньги, которые привлечены путем выпуска облигаций;

3) акционерный капитал;

4) нераспределенная прибыль;

5) невыплаченные суммы заработной платы, налогов.

7.2 Заемные средства – это:

1) банковские кредиты;

2) деньги, которые привлечены путем выпуска облигаций;

3) акционерный капитал;

4) невыплаченные суммы заработной платы, налогов;

5) нераспределенная прибыль.

7.3 Акционерное общество может увеличить размер уставного фонда путем:

1) уменьшения номинальной стоимости акций;

2) эмиссии дополнительного количества акций;

3) уменьшения количества акций, выкупив часть акций с их последующим аннулированием;

4) увеличения номинальной стоимости акций.

7.4 Акционерное общество может уменьшить размер уставного фонда путем:

1) обмена облигаций общества на его акции;

2) увеличения номинальной стоимости акций;

3) уменьшения номинальной стоимости акций;

4) уменьшения количества акций, выкупив часть акций с их последующим аннулированием.

7.5 Размер уставного фонда акционерного общества:

1) равен сумме номинальных стоимостей выпущенных акций;

2) меньше суммы номинальных стоимостей выпущенных акций;

3) больше суммы номинальных стоимостей выпущенных акций.

7.6 В Украине размер уставного фонда не может быть меньше, чем:

1) 1500 минимальных заработных плат;

2) 1250 минимальных заработных плат;

3) 1000 минимальных заработных плат.

7.7 Решение об увеличении или уменьшении размера уставного фонда принимается:

1) общим собранием акционеров;

2) Правлением;

3) общим собранием акционеров и Правлением в случае, если изменение не более 1/3.

7.8 Если размер уставного фонда изменяется не более, чем на 1/3 часть, то решение об его увеличении или уменьшении может приниматься:

1) Правлением;

2) Наблюдательным советом;

3) Общим собранием акционеров.

7.9 В балансе предприятия отражаются на конкретную дату:

1) активы корпорации;

2) обязательства;

3) собственный капитал;

4) активы и обязательства;

5) активы, обязательства и собственный капитал.

7.10 Отчет о движении денежных средств отражает:

1) поступление денежных ресурсов и их эквивалентов;

2) выбытие денежных ресурсов и их эквивалентов;

3) поступление и выбытие денежных ресурсов и их эквивалентов.

7.11 Форма отчетности, в которой отражаются доходы, затраты и финансовые результаты деятельности предприятия называется:

1) отчет о движении денежных средств;

2) отчет о финансовых результатах;

3) отчет о собственном капитале;

4) баланс.

7.12 Форма финансовой отчетности, которая отображает изменения в составе собственного капитала, называется:

1) баланс;

2) отчет о движении денежных средств;

3) отчет о финансовых результатах;

4) отчет о собственном капитале.

7.13 К активам баланса относятся:

1) текущие обязательства;

2) оборотные активы;

3) необоротные активы;

4) долгосрочные обязательства;

5) финансовые инвестиции.

7.14 Основная деятельность, операции, связанные с производством и реализацией продукции – это:

1) обычная деятельность;

2) операционная деятельность;

3) чрезвычайная деятельность.

7.15 Деятельность, которая приводит к изменению размера и структуры собственного и заемного капитала, называется:

1) операционной;

2) финансовой;

3) инвестиционной.

7.16 Деятельность, которая связана с приобретением и реализацией тех необоротных активов и финансовых инвестиций, которые не являются составляющей частью эквивалентов денежных средств, называется:

1) операционной;

2) финансовой;

3) инвестиционной.

7.17 Сравнение каждого показателя с предыдущим периодом называется:

1) метод горизонтального анализа;

2) метод вертикального анализа;

3) метод сравнительного анализа;

4) метод факторного анализа.

7.18 Определение удельного веса отдельных статей финансовой отчетности и их влияния на конечные результаты называется:

1) метод горизонтального анализа;

2) метод вертикального анализа;

3) метод сравнительного анализа;

4) метод факторного анализа.

7.19 Внутрихозяйственный анализ отчетности по отдельным показателям фирмы, дочерних предприятий, структурных подразделений, сравнительный анализ с показателями конкурентов и среднеотраслевыми называется:

1) метод горизонтального анализа;

2) метод вертикального анализа;

3) метод сравнительного анализа;

4) метод факторного анализа.

7.20 Анализ влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью дискретных и стохастических методов исследования называется:

1) метод горизонтального анализа;

2) метод вертикального анализа;

3) метод сравнительного анализа;

4) метод факторного анализа.

7.21 Коэффициенты рентабельности собственного и заемного капитала, рентабельности продаж относятся к группе показателей:

1) оценки рентабельности хозяйственной деятельности;

2) финансовой стабильности;

3) оценки ликвидности;

4) оценки деловой активности.

7.22 Широта рынков сбыта продукции, репутация предприятия, уровень эффективности использования ресурсов, устойчивость экономического роста относятся к группе показателей:

1) оценки рентабельности хозяйственной деятельности;

2) финансовой стабильности;

3) оценки ликвидности;

4) оценки деловой активности.

7.23 Коэффициенты автономии, соотношения привлеченного и собственного капитала, маневренности относятся к группе показателей:

1) оценки рентабельности хозяйственной деятельности;

2) финансовой стабильности;

3) оценки ликвидности;

4) оценки деловой активности.

7.24 Коэффициенты абсолютной, критической, текущей ликвидности относятся к группе показателей:

1) оценки рентабельности хозяйственной деятельности;

2) финансовой стабильности;

3) оценки ликвидности;

4) оценки деловой активности.

7.25 Отношение чистой прибыли к сумме всех активов баланса – это:

1) коэффициент рентабельности собственного капитала;

2) коэффициент рентабельности заемного капитала;

3) коэффициент рентабельности продаж.

7.26 Отношение чистой прибыли к заемному капиталу – это:

1) коэффициент рентабельности собственного капитала;

2) коэффициент рентабельности заемного капитала;

3) коэффициент рентабельности продаж.

7.27 Коэффициент, показывающий, какую часть составляет прибыль в выручке от реализации продукции, называется:

1) коэффициент рентабельности собственного капитала;

2) коэффициент рентабельности продаж;

3) доходность активов.

7.28 Коэффициент, показывающий, какую часть чистой прибыли получает предприятие с каждой гривны активов, называется:

1) коэффициент рентабельности собственного капитала;

2) коэффициент рентабельности продаж;

3) доходность активов.

7.29 Показатель, показывающий часть собственных средств предприятия в общей сумме всех средств предприятия, называется:

1) коэффициент автономии;

2) коэффициент соотношения собственного и заемного капитала;

3) коэффициент маневренности.

7.30 Отношение собственных оборотных средств предприятия к сумме источников собственных и долгосрочных заемных средств – это:

1) коэффициент автономии;

2) коэффициент соотношения собственного и заемного капитала;

3) коэффициент маневренности.

7.31 Отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам предприятия – это:

1) коэффициент абсолютной ликвидности;

2) коэффициент критической ликвидности;

3) коэффициент текущей ликвидности.

7.32 Отношение денежных средств, расчетов и других активов к сумме краткосрочных обязательств – это:

1) коэффициент абсолютной ликвидности;

2) коэффициент критической ликвидности;

3) коэффициент текущей ликвидности.

7.33 Задачами финансового директора корпорации являются:

1) нахождение оптимального соотношения между собственным и заемным капиталом с целью увеличения дохода на одну акцию;

2) контроль и анализ движения денежных средств;

3) определение кредитной политики корпорации;

4) осуществление финансовой политики с учетом конъюнктуры рынка;

5) все вышеперечисленное.

7.34 Управление финансами корпорации включает:

1) анализ и планирование формирования и использования финансовых ресурсов;

2) контроль за формированием и использованием финансовых ресурсов;

3) анализ, планирование, прогнозирование и контроль за формированием и использованием финансовых ресурсов.

7.35 Решение о выплате дивидендов находится в компетенции:

1) высшего органа управления акционерным обществом – общего собрания акционеров;

2) Правления акционерного общества;

3) Наблюдательного совета акционерного общества;

4) собственника контрольного пакета акций.

7.36 Какие условия необходимы для выплаты дивидендов в денежной форме?

1) наличие достаточного количества денежных средств;

2) достаточная сумма нераспределенной прибыли для начисления дивидендов;

3) наличие достаточной суммы нераспределенной прибыли и достаточного количества денежных средств;

4) наличие прибыли в отчетный период и нераспределенной прибыли прошлых лет.

7.37 Дивиденды начисляются:

1) на выпущенные акции;

2) на находящиеся в обороте и выкупленные акционерным обществом акции;

3) на выпущенные, находящиеся в обороте и выкупленные акционерным обществом акции;

4) на выпущенные и находящиеся в обороте акции.

7.38 В Украине на получение дивидендов имеют право лица, являющиеся акционерами данного акционерного общества:

1) в течение прошедшего календарного года;

2) на начало срока выплаты дивидендов;

3) на дату объявления решения о выплате дивидендов;

4) в течение 3-х месяцев, предшествующих сроку выплаты дивидендов.

7.39 Начисляются ли дивиденды акции, выкупленные акционерным обществом?

1) нет, не начисляются;

2) начисляются по решению общего собрания акционеров;

3) начисляются по решению Правления;

4) начисляются по решению Наблюдательного совета.

7.40 Общему собранию акционеров запрещается объявлять и выплачивать дивиденды, если:

1) акционерному обществу предстоит реорганизация в форме слияния или присоединения;

2) коэффициенты ликвидности акционерного общества, свидетельствующие о его стабильности, значительно ниже пороговых значений;

3) акционерное общество неплатежеспособно или может стать таковым после выплаты дивидендов;

4) акционерному обществу предстоит реорганизация в форме выделения или разделения.

7.41 Финансовое состояние акционерного общества принято считать стабильным, если коэффициенты ликвидности находятся в следующих пределах:

1) коэффициент общей ликвидности 2-1, коэффициент промежуточной ликвидности 0,5-0,2, коэффициент абсолютной ликвидности 0,15-0,10;

2) коэффициент общей ликвидности 1, коэффициент промежуточной ликвидности 0,6, коэффициент абсолютной ликвидности 0,22;

3) коэффициент общей ликвидности 3-1, коэффициент промежуточной ликвидности 0,7-0,8, коэффициент абсолютной ликвидности 0,20-0,25;

4) коэффициент общей ликвидности 3, коэффициент промежуточной ликвидности 0,9, коэффициент абсолютной ликвидности 0,5.

7.42 Облагаются ли налогом дивиденды, выплачиваемые в Украине резидентам?

1) нет, не облагаются;

2) да, облагаются налогом на дивидендные источники выплаты в размере 30 % от начисленной суммы дивидендов;

3) да, облагаются налогом на дивидендные источники выплаты в размере ставки подоходного налога от начисленной суммы дивидендов;

4) да, облагаются налогом на дивидендные источники выплаты, если сумма начисленных дивидендов превышает 10 минимальных заработных плат.

7.43 Облагаются ли налогом дивиденды, выплачиваемые в Украине нерезидентам?

1) нет, не облагаются;

2) да, облагаются налогом на дивидендные источники выплаты в размере 30 % от начисленной суммы дивидендов;

3) да, облагаются налогом на дивидендные источники выплаты в размере 20 % от начисленной суммы дивидендов;

4) да, облагаются налогом на дивидендные источники выплаты в размере 15 % от начисленной суммы дивидендов.

7.44 Акционерное общество «Ребус» на начало расчетного года имело собственный капитал в таком составе:

- акционерный капитал – 600 тыс. грн.;

- резервный фонд – 200 тыс. грн.;

- нераспределенная прибыль – 100 тыс. грн.

Полученная акционерным обществом в расчетном году прибыль составила 220 тыс. грн. По решению общего собрания акционеров ее распределят следующим образом:

- выплаты дивидендов акционерам – 10 % от суммы акционерного капитала на начало расчетного года;

- отчисления в резервный фонд – 110 тыс. грн.;

- увеличение накопленной суммы нераспределенной прибыли – 50 тыс. грн.

Определить увеличенную общую величину собственного капитала акционерного общества на конец расчетного года.

7.45 Оценка финансового состояния любого производственного предприятия осуществляется по общепринятой системе групп показателей (финансовых коэффициентов), основными из которых являются: 1) показатели (коэффициенты) прибыльности; 2) показатели (коэффициенты) ликвидности и платежеспособности; 3) показатели (коэффициенты) финансовой устойчивости (стабильности); 4) показатели (коэффициенты) состояния акционерного капитала.

Рассчитать и аналитически оценить приведенные выше группы показателей (коэффициентов) финансового состояния производственного предприятия «Продмаш» за отчетный год, используя информацию, приведенную в таблицах 1 и 2.

Таблица 7.1 – Баланс производственного предприятия «Продмаш» за отчетный год, тыс. грн.

Продолжение таблицы 7.1

Продолжение таблицы 7.1

Таблица 7.2 – Отдельные исходные показатели для определения финансового состояния предприятия «Продмаш» в отчетном году

7.46 Капитал величиной 4000 денежных единиц вложен в банк на 80 дней под 5 % годовых. Какова будет его конечная величина?

7.47 На сколько лет нужно вложить капитал под 9 % годовых, чтобы процентный платеж был равен его двойной сумме?

7.48 Величина предоставленного потребительского кредита – 6000 д.е., процентная ставка – 10 % годовых, срок погашения – 6 месяцев. Найти величину ежемесячной выплаты (кредит выплачивается равными долями).

7.49 Вексель номинальной стоимостью 20000 д.е. со сроком погашения 03.11.05. учтен 03.08.05 при 8 % годовых. Найти дисконт и дисконтировать величину векселя.

7.50 Пусть в банк вложено 20000 д.е. под 10 % годовых. Найти конечную сумму капитала, если расчетный период составляет:

а) 3 месяца;

б) 1 месяц.

7.51 Номинальная годовая ставка – 30 %. Найти уравнивающую процентную ставку при начислении сложных процентов каждые 3 месяца.

7.52 По одному из вкладов в банке в течение 20 лет накоплено 200000 д.е. Найти сумму, положенную на счет первоначально, если годовая процентная ставка составляет 8 %.

7.53 Каждые три месяца в банк вкладывается по 500 д.е. Какова будет совокупная сумма этих вкладов в конце 10-го года при процентной ставке 8 % и годовой капитализации?

7.54 На сколько увеличатся годовые вклады по 2000 д.е. в течение 4 лет при 8 % годовых, если капитализация производится раз в три месяца и первый вклад вносится в конце первого года?

7.55 Пусть величина займа равна 20000 д.е. Амортизация осуществляется одинаковыми аннуитетами в течение 10 лет при 2 % годовых. Найти величину выплаты задолженности за второй и третий годы, если капитализация процентов производится ежегодно.

7.56 Определить все возможные денежные агрегаты, если известно, что сумма налога в обращении равна 290 млн. грн., долгосрочные депозиты – 5600 млн. грн., чековые депозиты – 400 млн. грн., краткосрочные депозиты – 500 млн. грн.

7.57 Рассчитать величину балансовой прибыли предприятия, учитывая следующие данные: объем произведенной продукции равен 6800 тыс. грн., полные затраты на производство товарной продукции – 4600 тыс. грн., остатки готовой продукции на начало года – 200 тыс. грн., на конец года – 100 тыс. грн., затраты на реализацию – 50 тыс. грн., дивиденды по приобретенным акциям – 10 тыс. грн., доход от аренды собственности предприятия – 25 тыс. грн.

Тема 8. Проведение корпоративной диагностики

Диагностика является важнейшим инструментом корпоративного управления, которая позволяет определять место компании на рынке, а также дает направления ее развития.

К целям диагностики относятся постоянный мониторинг положения компании на рынке, определение направлений совершенствования менеджмента и бизнеса, предотвращение кризисных ситуаций.

Выделяют различные аспекты диагностики: ситуационный анализ, организационно-управленческий анализ, финансово-экономический анализ, производственно-хозяйственный анализ, анализ кадрового потенциала, оценка бизнеса и компании.

Основную роль в проведении корпоративной диагностики играет ситуационный анализ, ориентированный на исследование внешних и внутренних условий деятельности компании, определяющих цели и стратегии, ориентированные на успешность бизнеса и повышение эффективности менеджмента компании.

План темы

1. Сущность диагностики

2. Ситуационный анализ

3. Организационно-управленческий анализ

4. Финансово-экономический анализ

5. Производственно-хозяйственный анализ

6. Анализ кадрового потенциала

7. Оценка бизнеса и компании

Вопросы для самопроверки

1. Что дает отраслевой анализ? Назовите основные направления анализа отрасли

2. Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?

3. Какие возможности и угрозы возникают перед украинскими предприятиями?

4. Обоснуйте необходимость проведения конкурентного анализа.

5. Назовите основные этапы организационно-управленческого анализа.

6. Приведите схему финансово-экономического анализа.

7. Охарактеризуйте основные направления производственно-хозяйственного анализа.

8. В чем состоят методы оценки персонала?

9. Назовите направления повышения стоимости бизнеса.

10. Что служит информационной базой для проведения финансово-экономического, производственно-хозяйственного и кадрового анализа корпорации?

11. Что, на ваш взгляд, сдерживает или затрудняет проведение комплексной диагностики деятельности украинских предприятий?

Темы рефератов

1. Сущность и цели диагностики корпорации.

2. Структура ситуационного анализа корпорации.

3. Деловая оценка персонала и ее задачи.

4. Предпосылки проведения оценки компании.

Рекомендуемая литература

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие для студентов. – Москва: Омега-Л, 2005. – 376 с.

2. Д.В. Задихайло, О.С. Кібенко, Г.В. Назарова. Корпоративне управління: навчальний посібник. – Харків: Еспада, 2003. – 688 с.

3. Забелин. Основы корпоративного управления концернами. – Москва: ПРИОР, 1998. – 176 с.

4. Палига. Корпоративне управління виробництвом в умовах постприватизаційних відносин. – Львів, 2002. – 33 с.

Тесты, задания, ситуационные задачи

8.1 Диагностика предприятия – это:

1) анализ финансовых и производственных показателей;

2) количественная и качественная оценка предприятия по отношению к внешней среде, а также анализ организационных, финансовых, производственных, управленческих, кадровых аспектов деятельности;

3) анализ места предприятия в конкурентной среде.

8.2 Целями корпоративной диагностики является:

1) постоянный мониторинг положения корпорации на рынке;

2) определение направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;

3) предотвращение кризисных ситуаций;

4) все вышеперечисленное.

8.3 Ситуационный анализ – это:

1) анализ ситуации, сложившейся внутри организации;

2) анализ влияющих факторов и места предприятия в окружающем бизнес-пространстве;

3) анализ деятельности, проводимый в зависимости от сложившейся ситуации.

8.4 Организационно-управленческий анализ – это:

1) анализ деятельности организации, проводимый ее управленческим аппаратом;

2) исследование системы управления и организационной структуры предприятия;

3) анализ организации управления финансами на предприятии.

8.5 Финансово-экономический анализ – это:

1) ежегодный анализ результатов деятельности предприятия;

2) анализ организации управления финансами на предприятии;

3) анализ финансового состояния предприятия и эффективности его деятельности.

8.6 Анализ сегментов рынка – это:

1) анализ разбиения рынка сбыта по видам продукции;

2) анализ потребительского рынка, обслуживаемого предприятием;

3) анализ конкурирующей продукции на рынке.

8.7 Стратегическая зона хозяйствования – это:

1) основной, сложившийся вид деятельности предприятия;

2) один из основных видов деятельности (сегментов рынка), на который предприятие или имеет выход, или предполагает выйти;

3) виды деятельности, соответствующие стратегии развития предприятия.

8.8 Производственно-хозяйственный анализ – это:

1) анализ результатов производственной деятельности;

2) анализ использования ресурсов производства и реализации продукции;

3) анализ производственного потенциала предприятия.

8.9 Анализ кадрового потенциала – это:

1) оценка потребности в персонале предприятия после реструктуризации;

2) оценка потенциальных возможностей существующего персонала;

3) комплексная оценка количественного и качественного состава персонала.

8.10 Оценка бизнеса и компании – это:

1) оценка эффективности деятельности предприятия;

2) оценка эффективности управленческой деятельности на предприятии;

3) оценка рыночной стоимости компании и бизнеса.

8.11 Сегментация стратегических зон хозяйствования – это:

1) выбор перспективных рынков для организации;

2) деление сферы деятельности организации на крупные блоки, соответствующие отдельным, важным и прибыльным для организации направлениям;

3) разделение рынков сбыта продукции для предприятия.

8.12 Фирма «Протон» производит и продает один тип шариковой ручки по одной цене. Вся реклама фирмы однотипна и направлена на весь рынок в целом. В своей деятельности фирма «Протон» ориентируется на:

1) маркетинговую концепцию;

2) сегментацию рынка;

3) стратегию концентрации;

4) стратегию массового охвата.

8.13 Структура ситуационного анализа включает в себя:

1) финансово-экономический анализ;

2) SWOT-анализ и анализ сегментов рынка;

3) производственно-хозяйственный анализ.

8.14 Анализ конкуренции предполагает:

1) анализ сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз;

2) определение места, занимаемого компанией, продукцией, торговой маркой на рынке по отношению к другим компаниям, продукции, торговой марке и потребителям;

3) анализ текущих конкурентов, рисков появления новых конкурентов, появления товаров-заменителей.

8.15 SWOT-анализ предполагает:

1) анализ сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз;

2) определение места, занимаемого компанией, продукцией, торговой маркой на рынке по отношению к другим компаниям, продукции, торговой марке и потребителям;

3) анализ текущих конкурентов, рисков появления новых конкурентов, появления товаров-заменителей

8.16 Структуризация рынка, построение портфеля, позиционирование на основе сходства и различия торговых марок, позиционирование с выявлением идеальных торговых марок, позиционирование по рыночным сегментам, с учетом динамики рынка относятся к методам:

1) SWOT-анализа;

2) анализа сегментов рынка;

3) анализа конкуренции;

4) позиционного анализа.

8.17 Фаза развития корпорации, размеры рынка, покупательная способность, привычки покупателей, виды конкуренции, каналы сбыта продукции являются показателями, характеризующими:

1) возможности и угрозы корпорации;

2) сильные и слабые стороны;

3) развитие стратегической зоны хозяйствования.

8.18 Начальным этапом организационно-управленческого анализа является:

1) сбор необходимой информации;

2) создание рабочей группы;

3) анализ системы целей;

4) моделирование и анализ существующей организационной структуры.

8.19 Для организационно-управленческого анализа необходимо собрать следующую информацию:

1) штатное расписание и организационная структура;

2) документы финансовой отчетности;

3) положение о структурных подразделениях и должностных обязанностях;

4) анализ рыночной ситуации;

5) документы финансовой отчетности;

6) положение о внутреннем распорядке;

7) документация, регламентирующая управленческие процессы.

8.20 Этап организационно-управленческого анализа, который предполагает определение состава и соотношения линейного и функционального управления, численности и соотношения различных категорий руководителей, специалистов в целом по системе управления и по отдельным подразделениям, уровня управляемости, называется:

1) моделирование и анализ существующей организационной структуры;

2) моделирование и анализ процессов управления;

3) разработка информационной модели.

8.21 Заключительным этапом организационно-управленческого анализа является:

1) разработка информационной модели;

2) определение основных подходов, методов и средств организационного проектирования;

3) презентация результатов организационно-управленческого анализа;

4) выявление проблемных зон и оценка организационно-управленческого потенциала корпорации.

8.22 Схема финансово-экономического анализа включает:

1) анализ финансовых результатов деятельности корпорации, потока денежных средств, финансового состояния, эффективности деятельности корпорации, анализ эффективности инвестиционных проектов;

2) анализ производства и реализации продукции, анализ использования производственно-технического потенциала, труда, мотивации, производительности и оплаты, анализ затрат и результатов;

3) анализ процессов управления, структуры информации, организационной культуры.

8.23 Анализ финансовых результатов деятельности корпорации предполагает:

1) анализ источников и направлений использования денежных средств;

2) оценку достаточности денежных средств для ведения текущей деятельности;

3) анализ структуры, уровня, динамики прибыли, и оценка факторов, ее определяющих.

8.24 Анализ экономической эффективности деятельности корпорации предполагает:

1) анализ источников и направлений использования денежных средств, оценку достаточности денежных средств для ведения текущей деятельности;

2) динамику показателей прибыли, рентабельности, деловой активности на начало и конец анализируемого периода;

3) анализ финансовой устойчивости, ликвидности баланса, деловой активности и платежеспособности.

8.25 Информационной базой для проведения производственно-хозяйственного анализа являются:

1) материалы плановых документов;

2) данные бухгалтерского и статистического учета и отчетности;

3) материалы плановых документов и данные бухгалтерского и статистического учета и отчетности.

8.26 Анализ использования основных фондов предполагает:

1) анализ размера и структуры основных фондов, динамики их развития;

2) анализ оборачиваемости основных фондов;

3) анализ эффективности использования основных фондов;

4) анализ эффективности затрат по содержанию оборудования;

5) все вышеперечисленное.

8.27 Оценка персонала производится:

1) при определении потребности в персонале;

2) при отборе персонала;

3) при аттестации персонала;

4) во всех вышеперечисленных случаях.

8.28 Основными направлениями производственно-хозяйственного анализа являются:

1) анализ финансовых результатов деятельности корпорации, потока денежных средств, финансового состояния, эффективности деятельности корпорации, анализ эффективности инвестиционных проектов;

2) анализ производства и реализации продукции, анализ использования производственно-технического потенциала, труда, мотивации, производительности и оплаты, анализ затрат и результатов;

3) анализ процессов управления, структуры информации, организационной культуры.

8.29 Анализ потока денежных средств корпорации предполагает:

1) анализ источников и направлений использования денежных средств, оценку достаточности денежных средств для ведения текущей деятельности;

2) анализ структуры, уровня, динамики прибыли, и оценка факторов, ее определяющих;

3) общую оценку финансового состояния.

8.30 Анализ финансового состояния предполагает:

1) анализ финансовой устойчивости, ликвидности баланса, деловой активности и платежеспособности;

2) анализ структуры, уровня, динамики прибыли, и оценка факторов, ее определяющих;

3) анализ источников и направлений использования денежных средств, оценку достаточности денежных средств для ведения текущей деятельности.

8.31 Целью производственно-хозяйственного анализа является:

1) оценить результаты и эффективность деятельности корпорации, ее текущее финансовое состояние;

2) исследовать системы управления в текущем состоянии;

3) выявить влияние показателей эффективности использования производственных средств на конечные результаты деятельности корпорации.

8.32 Анализ использования материальных ресурсов включает:

1) определение обеспеченности материальными ресурсами и выявление дефицитных материалов;

2) определение ритмичности, качества и комплектности поставок;

3) расчет транспортных расходов;

4) все вышеперечисленное.

8.33 Анализ использования труда и заработной платы включает:

1) определение численности и динамики трудовых ресурсов и ее влияние на динамику продукции;

2) оценку производительности труда, определение внешних и внутренних факторов производительности труда;

3) выявление размеров и динамики заработной платы, оценку резервов повышения эффективности использования фонда оплаты труда.

8.34 Выделение стратегических групп конкурентов

Выберите стратегические группы конкурентов, действующие на украинском рынке в производстве и продаже следующих продуктов:

1) кондитерские изделия;

2) прохладительные напитки;

3) легковые автомобили;

4) косметические товары;

5) мебель;

6) овощная продукция.

Обоснуйте критерии выделения стратегических групп.

8.35 Комплексный анализ организации

Вам поручено провести диагностику предприятия, выпускающего товары промышленного назначения. Составьте перечень вопросов для руководителей и специалистов предприятия, ответы на которые позволят вам установить положение дел на предприятии и выработать рекомендации по его дальнейшему развитию.

8.36 Руководство фирмы «Альфа» приняло решение о частичном пересмотре программы в связи со снижением объема реализации продукции фирмы. Проведенные исследования показали, что были допущены ошибки при выборе целевого рынка. Фирма приняла решение перейти от сегментации на основе демографических критериев к сегментации на основе психографических критериев. В этом случае фирме следует использовать критерии:

1) климатические, территориальные;

2) половозрастные, социально-экономические;

3) стадии жизненного цикла семьи, религиозные, принадлежность к определенному социальному классу;

4) личностные характеристики, мотивы, стиль жизни.

8.37 Ситуационная задача «Некомпетентность руководства»

Предприятие занимается куплей-продажей автомобилей, в основном иностранного производства. Коллектив предприятия небольшой, всего 15 человек, достаточно молодой (средний возраст 30 лет) и состоит из квалифицированных работников. Дела предприятие идут успешно, за последний квартал прибыль предприятия составила более 50000 долларов. Поэтому директор фирмы решил выехать в командировку в Германию для заключения контрактов на поставку подержанных иномарок BMW, AUDI. Во время его отсутствия дела фирмы с его точки зрения шли успешно, каждый день он получал по факсу последние данные о делах его фирмы. Но когда он вернулся, то оказалось, что его заместитель заключил несколько невыгодных контрактов в его отсутствие. Объясняя сложившуюся ситуацию, он мотивировал свои ошибки тем, что директор никогда не давал полномочий и возможности заключать контракты ему или кому бы то ни было из персонала.

Вопросы для обсуждения:

1. Нуждается ли заместитель директора в повышении квалификации, тренингах, семинарах?

2. Как в данной ситуации должен действовать директор?

3. Как вы считаете, на небольших предприятиях решения «глобального масштаба» должен принимать только руководитель или он должен обучить своего ближайшего помощника принимать решения за него, в случае его вынужденного отсутствия?

8.38 Ситуационная задача «Текучесть кадров»

Фирма занимается оказанием аудиторских услуг крупным промышленным корпорациям. Коллектив фирмы на 90 % состоит из женщин. Отдел кадров заметил тенденцию, что на работу к ним устраиваются в основном молодые незамужние женщины, которые в скором времени выходят замуж и рожают детей. Эта тенденция создает много проблем для предприятия: высокая текучесть кадров, необходимость платить деньги за декретный отпуск и постоянный поиск новых сотрудников.

Вопросы для обсуждения:

1. Какой бы вы предложили выход из сложившегося положения на фирме?

2. Какой должна быть кадровая политика, чтобы в будущем избегать подобных проблем?

3. С вашей точки зрения, эта проблема актуальна на украинских предприятиях?

4. Приведите примеры дискриминации женщин на рабочих местах.

8.39 Ситуационная задача «Открытие представительства в Украине»

Итальянский дизайнер Roberto Cavalli принял решение об открытии на Украине своего представительства и запуска сети своих магазинов. Для того чтобы воплотить этот план ему потребуется около 1000 сотрудников, которые бы имели подходящую квалификацию, разбирались бы в тенденциях мировой моды и имели бы необходимые знания в области экономики, финансов. После проведения маркетингового исследования о кадровом потенциале возможных сотрудников были сделаны следующие выводы:

- 95 % сотрудников нуждаются в курсах повышения квалификации до начала работы;

- специалистов, которые бы имели знания и в экономике, и в современном дизайнерском искусстве в стране единицы, для того, чтобы обучить специалистов необходимо посылать их учиться заграницу;

- где гарантия, что, получив такое образование они не перейдут работать к конкурентам?

имеет ли смысл нанимать украинцев или дешевле будет обучить своих профессионалов украинскому языку?

Вопросы для обсуждения:

1. Если бы вы были организатором данного проекта, то, как бы вы решили сложившуюся ситуацию?

2. Чем должны руководствоваться при подборе персонала в данный проект (знания, умения, навыки)?

3. Как вы думаете, какие надо будет принять меры, чтобы уже обученные высококвалифицированные сотрудники не перешли к конкурентам?

8.40 Ситуационная задача «Оценка результатов хозяйственной деятельности фирмы»

При оценке результатов хозяйственной деятельности фирмы рекомендуется учитывать следующее:

1. Необходимость получения и использования средств в строго установленные сроки (например, за счет краткосрочных кредитов нельзя финансировать капитальные, окупающиеся за длительный период).

2. Важность соблюдения принципов рентабельности вложений (использование наиболее дешевых способов финансирования).

3. Требование постоянного обеспечения платежеспособности фирмы.

4. Последовательность приспособления к условиям рынка.

5. Необходимость строгой реализации принципа сбалансированности рисков (наиболее рискованные операции финансировать за счет собственных средств).

6. Выполнение требований максимальной рентабельности (вложение средств только в наиболее прибыльные операции).

Вопросы для анализа:

1. Что, по вашему мнению, нужно в полной мере учесть дополнительно, чтобы реальная картина была представлена во всех деталях? Аргументируйте свои соображения.

2. Что обеспечивает эффективность деятельности фирмы?

8.41 Ситуационная задача «Нужен ли европейский зонт японским потребителям?»

Европейская фирма, марка которой известна широким кругам потребителей в мире, приняла решение о выходе на рынок Японии с предложением некоторых потребительских товаров. Для проведения пробных продаж были выбраны зонтики.

Вследствие частых дождей в Японии зонтики стали важной частью повседневной жизни. Больше всего осадков выпадает в июне и июле, и расходы на покупку зонтиков в семьях в это время самые большие. Зонты любых размеров, складные и обычной формы доступны для мужчин, женщин и детей. Для женщин также существуют как зонты от дождя, так и специальные зонтики от солнца. Ежегодно расходы на покупку зонтиков на семью составляют 1544 йен, это примерно столько же, что и пять лет назад. Количество зонтов, покупаемых ежегодно на семью, в среднем составляет 1061 йен. Импорт зонтов, который в 1987 г. равнялся 18,3 млрд. йен, возрос в 1989 г. до 29,2 млрд. йен, тем самым проявляя устойчивую тенденцию к возрастанию.

В основном женщины в Японии имеют два-три длинных зонта и один-два складных, всего три-пять зонтиков. Ливни в Японии – обычное явление, есть даже сезон дождей перед летом, поэтому большинство женщин вынуждены иметь несколько зонтиков. Дождь часто начинается неожиданно среди дня, и больше половины девушек и женщин носят зонты с собой в школу или на работу, чтобы в случае необходимости ими воспользоваться. Это чаще всего – складной зонтик.

Только небольшое число женщин (0,6 %) пользуется зонтами, изготовленными в США или в Европе; ранее же ими пользовались только 0,3 % опрошенных. Если говорить о будущем, то импортным товаром предполагают пользоваться уже 3 % женщин, это намного больше, чем в предыдущие годы. Ясно, что некоторые женщины, которые не использовали импортные зонты ранее, хотели бы их использовать в будущем.

59 % женщин сказали, что если, выходя из дома, они заметят, что возможен дождь, то возьмут зонтик с собой; собираясь уходить, они обращают внимание на погоду. В то время как многие, попадая под дождь, продолжают идти без зонта, 47 % опрошенных сказали, что они купят в этом случае дешевый зонт. В Японии очень легко купить дешевый зонт в магазинах около станций метро или писчебумажных магазинах, где во время дождя зонты выставляются на витринах.

При покупке зонта наибольшее внимание уделяют долговечности данного товара, при этом некоторые предпочитают яркий, необычный дизайн, другие – простой дизайн определенного цвета. Большие зонты более популярны, нежели маленькие, в то же время только 15 % женщин покупают зонты известной им товарной марки или с необычной формой ручки. У женщин в возрасте 20 лет большие зонтики более популярны, чем среди других возрастных групп, и их приверженность товарной марке наиболее сильна. Женщины, которые предпочитают зонты американского или европейского производства, тоже находятся, как правило, в возрасте 20 лет и живут чаще в больших городах, нежели за городом.

Маркетинговые исследования потребительских предпочтений показали следующие результаты.

1. Страна-производитель используемого товара: Япония (в настоящее время и ранее) - 83,2 %;

США или страны Европы (в настоящее время) - 0,6 %;

США или страны Европы (ранее) - 0,3 %;

другие страны (в настоящее время и ранее) - 2,2 %.

2. Перспективы использования товаров: предполагают использовать товар в будущем – 100 %;

не обращают внимания на страну-производителя - 56,2 %;

предпочитают товар США или Европы - 3,1 %;

предпочитают товар Японии - 40,8 %;

предпочитают товар других стран - 0,5 %;

не предполагают использовать товар в будущем – 0 %.

Некоторые дополнительные сведения были получены при опросе выборочным методом «face to face», когда респондентам задавали два вопроса.

В результате обработки данных получена следующая информация:

Сколько у вас зонтов (вместе длинные и складные)? 1 - 2,5 %; 2 - 13,3 %; 3 - 20,6 %; 4 - 20,9 %; 5 - 17,6 %; 6 и больше - 24,8 %; не ответили - 0,4 %.

Что бы вы сделали, если начался дождь, а у вас нет зонта?

подожду пока дождь закончится - 19,7 %;

пойду дальше, если дождь не очень сильный, - 49,7 %;

пойду дальше, даже если дождь сильный, - 1,2 %;

куплю дешевый зонт - 47,0 %;

поеду на такси - 28,9 %;

не ответили - 0,5 %.

Вопросы и задания:

1. Считаете ли вы целесообразным выход европейской фирмы на японский рынок зонтов? Приведите данные, подтверждающие (или опровергающие) положительное решение вопроса.

2. Какой вид зонтов вы посоветуете фирме предложить японским покупателям и почему?

3. Какую рыночную стратегию и стратегию сбыта, по вашему мнению, следует выбрать фирме?

4. Какие способы продвижения товара вы порекомендуете фирме?

5. Какие отличительные особенности и конкурентные преимущества должна обеспечить фирма для своего товара? На какой основе ей следует разработать позиционирование своего предложения?

8.42 Ситуационная задача «Проблема кадров в компании»

Компания «Аранта» - один из ведущих игроков в своем секторе рынка – занимается продажей комплектующих для деревообрабатывающих и мебельных предприятий. В компании более ста сотрудников, средний срок работы в компании пять лет. Руководит компанией ее владелец Андрей Маралов, которому удалось собрать эффективную команду молодых, прогрессивных руководителей. Управление персоналом в отдельную службу не выделено, всеми вопросами, включая поиск, обучение, развитие персонала, занимаются руководители отделов. Каждому из них в начале года выделяется бюджет на обучение персонала. Выбор тренинговых компаний происходит по рекомендации друзей, коллег и знакомых.

Особое место в компании занимает отдел продаж, в котором работают 26 человек. В его структуре несколько групп, каждая из которых занимается продажей своего продукта. Уже два года отделом руководит Иван Коломенцев, работающий в компании шесть лет, обладающий авторитетом в компании. В том, что выручка компании за последние два года выросла на 30 %, есть и его заслуга. Иван по-настоящему радеет о своем деле, при этом он достаточно демократичный руководитель, прибегающий к единовластию только в особых случаях. Перед тем, как принять решение, он часто спрашивает точку зрения своих сотрудников, давая им тем самым почувствовать себя причастными к развитию отдела.

Ивану казалось, что он построил крепкий отдел продаж, внедрив систему внутреннего обучения новичков. После его назначения руководителем отдела он сразу же, при поддержке директора компании, ввел новую систему бонусов, которая предполагает премирование сотрудников за их личные результаты и за результаты отдела в целом. К тому же Иван ввел систему распределения клиентов, которая заключается в закреплении каждого клиента за персональным менеджером: с клиентом велась кропотливая работа, выстраивались партнерские отношения. В случае отсутствия менеджера клиента его заказ принимал коллега и при первой же возможности передавал информацию менеджеру.

Некоторое время назад в отделе начались проблемы. Все чаще стали звучать вопросы «Почему именно я должен отвечать на звонок «не моего» клиента? Почему я трачу на него силы, а выручка от этого клиента идет не в мой план, а в план того, кто отсутствовал? При этом, когда меня нет на месте, моего клиента не подхватывают, а просто говорят «Перезвоните позже». В итоге было решено создать новую систему бонусов, которая предполагает оплату любого усилия со стороны сотрудников.

Тем не менее, атмосфера в отделе стала прохладной, пропал дух взаимозаменяемости, который Иван всячески поддерживал в отделе все эти два года. Если раньше сотрудники проводили вместе время и после работы, спонтанно собираясь, например, в кино, то теперь это стало большой редкостью.

Кроме того, в отделе стали образовываться коалиции, и столкновения их мнений происходило каждый раз на собраниях отделов. Порой казалось, что конфликты вспыхивали на пустом месте. Все чаще руководителю приходилось стучать «кулаком по столу» и принимать решения единолично, хотя это было совсем не в стиле компании.

После того, как Иван получил заявление об уходе от одного из самых успешных менеджеров Ольги Слепцовой стало понятно, что ситуация сама не разрешится и нужно срочно что-то делать...

Вопросы для обсуждения:

1. Какая кадровая политика проводилась в компании?

2. С какими проблемами столкнулось руководство компании?

3. Правильно ли проводилась оценка персонала в компании?

4. Дайте рекомендации руководству компании «Аранта» по решению кадровых проблем?

8.43 Ситуационная задача «Развитие бизнеса компании»

Коммерческая группа «Магазин готового бизнеса» сообщает о завершении очередной сделки. Была продана кондитерская компания, входящая в число лидеров N-го рынка производства тортов. Стоимость сделки составила 350 тыс. долларов.

Данный проект представляет интерес в нескольких отношениях. Хотя стоимость этого предприятия оказалась несколько ниже типичного проекта (средняя цена проданного нами бизнеса в 2004 году составляет 570 тыс. долларов), однако консультанты организовали сделку так, что продавцы фирмы смогли выйти из дела с максимальной выгодой для себя (реально они получили сумму, большую, чем номинальная стоимость бизнеса).

При этом были максимально учтены интересы приобретателей. Ими выступили непрофессиональные (частные) инвесторы – именно они чаще всего вкладывают средства в покупку производственных компаний, стоящий менее 800 тыс. долларов. Характерно, что покупателями стали старые клиенты нашей компании, ранее обращавшиеся с запросом по поводу приобретения других предприятий. По сути, сейчас формируется определенный круг инвесторов, отслеживающих все новые предложения о продаже бизнеса и оценивающие перспективность вложения средств в их покупку.

В продаваемой компании многие бизнес-процессы были «завязаны» на ее собственниках, в свое время создавших фирму «с нуля», вложивших в ее развитие немало сил. Была заключена договоренность, по которой старые владельцы сопровождали деятельность приобретателей в течение двух месяцев, консультанты подготовили специальный план вхождения в бизнес инвестора. Это позволило минимизировать риски вложения средств в покупку данного предприятия. Были предприняты и другие действия, способствовавшие повышению инвестиционной привлекательности предложения, - например, был заключен долгосрочный договор аренды, расширен ассортимент производимой продукции.

Вопросы для обсуждения:

1. Проанализируйте ситуацию, сложившейся в компании после заключения очередной сделки.

2. Считаете ли вы, что важным фактором успешного бизнеса является то, что собственники бизнеса в процессе поиска инвестора продолжают развивать компанию?

3. Повышается ли стоимость бизнеса в результате таких сделок?

8.44 Ситуационная задача «Гостиничный комплекс «Виктория»

ООО «Виктория» предприятие с иностранными инвестициями, которое начало свою работу в 2001 году. За это время предприятие зарекомендовало себя на рынке гостиничных услуг как стабильная компания, предоставляющая комплексное обслуживание высокого качества.

Строительство гостиничного комплекса «Виктория» в Донецке началось в июне 2001 года, а 28 августа 2003 года он открыл свои двери для первых посетителей.

Гостиничный комплекс «Виктория» сегодня – это новый стандарт комфорта, основанный на индивидуальном подходе к каждому клиенту и подкрепленный лучшими мировыми достижениями в сфере гостиничного бизнеса.

Многофункциональный комплекс объединяет большое количество разнообразных развлекательных, оздоровительных, спортивных сооружений. В их числе отель с комфортабельными номерами, фитнес и теннисный клубы, развлекательный центр, оздоровительно-эстетический Spa-центр, ресторан Victoria, а также сеть баров и кафе.

Основные подразделения предприятия – служба приема и размещения, гостиничного хозяйства и питания, центр красоты и здоровья, игровая зона, организационный и эксплуатационный отделы и другие подразделения. Дружный, профессиональный, опытный коллектив единомышленников насчитывает более 500 человек. Задача каждого из них – сделать ваше пребывание в гостиничном комплексе «Виктория» максимально комфортным и запоминающимся.

«Виктория» ценит инициативу и постоянное совершенствование мастерства. Сотрудники гостиничного комплекса проходят стажировку как в дальнем, так и в ближнем зарубежье, а также принимают у себя с целью обмена опытом иностранных и отечественных специалистов. «Виктория» предоставляет своим клиентам, как разовые услуги, так и комплексное годовое обслуживание. Клиентами и партнерами являются отечественные деятели искусства, бизнесмены, политики и спортсмены, а также крупные отечественные и зарубежные компании. «Виктория» помогает приобретать и сохранять отличную физическую форму, поддерживать высокую работоспособность, заботиться о здоровье вашей семьи, воспитывать спортивную элиту страны – это для «Виктории» большая честь и ответственность.

Миссия «Виктория» - создавать красоту, комфорт и настроение премиум-класса для посетителей.

Корпоративные ценности гостиничного комплекса «Виктория».

1) Ответственность. Мы проявляем ответственное отношение ко всему, что делаем и говорим в отношениях с гостями, партнерами и сотрудниками «Виктории».

2) Профессионализм. Каждый сотрудник «Виктории» прикладывает все усилия в развитии собственного профессионализма и «Виктория» всячески этому способствует.

3) Развитие. Мы прекрасно понимаем, что непрерывное развитие является неотъемлемой частью успеха современного предприятия. «Виктория» является развивающейся компанией, в которой приветствуется и поощряется развитие каждого отдельного сотрудника.

4) Результативность. Все наши действия направлены на достижение амбициозных целей, которые мы перед собой ставим. Достижение результата – это наш основной критерий, учитывающийся при составлении планов в «Виктории».

5) Бренд «Виктория» - гарантия качества. Мы прикладываем все усилия для того, чтобы предвосхищать и соответствовать ожиданиям наших гостей. Качество услуг - это наш приоритет № 1.

6) Командный дух. Мы ценим работу в команде, основанную на принципах доверия и уважения к личности. При этом «Виктория» создает возможности для максимально использования потенциала каждого члена команды.

7) Лидерство. Мы видим себя исключительно лидерами в своей сфере. Все наши тактические и стратегические планы направлены на то, чтобы гарантировать «Виктории» лидерство на рынке услуг премиум-класса.

Вопросы для обсуждения:

1. Какова миссия гостиничного комплекса «Виктория»?

2. Какое качество в работниках ценит «Виктория»?

3. Назовите основные подразделения «Виктория»?

4. Проведите ситуационный анализ деятельности гостиничного комплекса «Виктория».

8.45 Ситуационная задача «ОАО «Донецкий металлургический завод»

ОАО «Донецкий металлургический завод» - одно из старейших металлургических предприятий юга Украины. День рождение завода – начало регулярной выплавки чугуна – 24 января 1872 года. ОАО «ДМЗ» расположено в Ленинском районе Донецка, является акционерным обществом открытого типа. Форма собственности коллективная. Орган управления – Министерство промышленности Украины. ОАО «ДМЗ» одно из ведущих предприятий города. Сегодня завод представляет собой предприятие с полным металлургическим циклом. Он специализируется на производстве передельного чугуна, сортового и листового проката, трубной заготовки из углеродистых, конструкционных, легированных качественных и высококачественных марок стали. На заводе производится более двухсот пятидесяти профилеразмеров проката, толстый лист, сварные водо- и газопроводные трубы с покрытиями, гранулированный шлак, шлакообразующие смеси, разнообразная мебель. Производительность завода более 100 тысяч тонн металлопродукции в месяц. Завод работает круглосуточно 365 дней в году, так как этого требует производственный цикл предприятия.

ОАО «ДМЗ» сотрудничает со многими странами ближнего и дальнего зарубежья. Например: Ирак, Китай, Россия, Филиппины, Турция, Таиланд, Тайвань, Сирия, Египет, Нигерия, Болгария, Индонезия, Иран, Ливан, США, Румыния. Одним из примеров взаимовыгодных условий работ являются активные консультации по подготовке всеобъемлющего договора об организации свободной торговой зоны между Россией и Украиной. В основном внешнеэкономическая деятельность носит экспортный характер. Так, например, в Прибалтике за последние два года появились новые покупатели на металлопрокат, такие как «Латвия Металлз», «Турбе Компани», «Интернэшнл Рефректори» и другие.

Во главе предприятия стоит Председатель правления – Генеральный директор, которого выбрало на эту должность Правление. В свою очередь Председателю правления подчиняется директор по продажам и внешнеэкономическим связям, директор по качеству, исполнительный директор, технический директор – главный инженер, главный бухгалтер, директор по капитальному строительству, управление по режиму, директор по персоналу, директор по административно-правовым вопросам.

Директор по продажам и ВЭД, первый заместитель директора и в подчинении отдел ВЭД, отдел продаж, группа маркетинговых исследований и анализа, группа по дилерской работе и визовой поддержке.

Директор по качеству отвечает за отдел качества и сертификации продукции, центральная контрольная лаборатория, отдел метрологии, весовой цех.

Исполнительному директору подчиняются: директор по экономике, директор по производству – начальник ПРО, заместитель директора – начальник ЖДЦ, отдел сбыта, начальник управления перспективного развития, технический директор – главный инженер.

Директор по персоналу: отдел организации труда и заработной платы, отдел кадров, научно-техническая библиотека, народный музей истории народа.

Директор по административно-правовым вопросам ответственен за управление делами, пресс-службу и контрольно-исполнительное бюро, а также у него в подчинении юридический отдел, административный отдел, служба по хозяйственно-бытовым вопросам, служба общественного питания.

Вопросы для обсуждения:

1. Сформулируйте миссию предприятия, как она влияет на работу в организации?

2. Какие цели ставит перед собой ДМЗ?

3. Как построена система управления на ОАО «ДМЗ»?

4. Какая организационная структура на предприятии?

5. Эффективна ли существующая система управления предприятием?

8.46 Ситуационная задача «Наша ряба»

«Наша Ряба» является зарегистрированной торговой маркой, исключительное право на использование которой принадлежит группе предприятий ОАО «Мироновский хлебопродукт».

ОАО «Мироновский хлебопродукт» на агропромышленном рынке Украины работает с 1995 года и сегодня является одним из крупнейших агропромышленных комплексов страны.

На данный момент в структуру группы входит девять производственных подразделений, шесть из которых образуют единый вертикально интегрированный комплекс, объединяющий производственные мощности всей технологической цепочки бройлерного птицеводства: от производства инкубационных яиц и кормов до переработки и реализации готовой продукции.

Учитывая основную специализацию производственных подразделений, структуру комплекса можно представить в следующем виде:

1. Группа предприятий, обеспечивающих основное производство сырьем (комбикормами и инкубационными яйцами):

- ОАО «Мироновский завод по изготовлению круп и комбикормов» (Киевская обл., г. Мироновка);

- ООО «Старинская птицефабрика» (Киевская обл., с. Мирное);

- ДП «Птицефабрика «Шахтерская Нова» (Донецкая обл., с. Садовое), специализирующиеся на содержании родительского стада и производстве инкубационных яиц.

2. Группа предприятий основного производства. В нее входят три бройлерные птицефабрики, расположенные по центральной оси Украины:

- ЗАО «Дружба народов Нова» (АР Крым, с. Петровка);

- ЗАО с ИИ «Орель-Лидер» (Днепропетровская обл., с. Елизаветовка);

- ДП «Перемога Нова» (Черкасская обл., с. Будище).

3. Единый координационный центр ОАО «Мироновский хлебопродукт».

Производство мяса птицы является основной специализацией группы, а постоянное усовершенствование технологий и наращивание производственных мощностей на имеющихся птицефабриках позволило ей стать безусловным лидером на рынке Украины. По результатам 2004 года, бройлерные птицефабрики группы произвели 103,5 тыс. тонн мяса птицы.

Говоря о других направлениях деятельности, следует отметить еще одно птицеводческое направление, а именно – производство товарного яйца. На этом направлении специализируется ЗАО «Агрофирма «Березанская птицефабрика» (Киевская обл., с. Садовое).

«Наша Ряба» уже давно заняла надлежащее место на семейных столах украинцев. Тем не менее, мало кто знает, что на самом деле курочка, из которой можно приготовить очень много блюд, начиная от простого бульона и жареных окорочков, заканчивая произведением поварского искусства в виде фаршированной блинами курицы или экзотических салатов – продукт нелегкого и чрезвычайно ответственного дела целой команды людей. Это похоже на цепочку: где-то сломается одно звено и цепочки уже не будет. В данном случае – потребитель не получит любимую продукцию или получит товар ненадлежащего качества.

Ведь для того, чтобы у покупателя на столе могла появиться свежая курочка, специалисты двух птицефабрик – СГ ООО «Старинская птицефабрика» (Киевская обл., с. Мирное) и ДП «Птицефабрика «Шахтерская Нова» (Донецкая обл., с. Садовое) ежедневно следят за состоянием здоровья кур родительских форм (тех, что несут яйца, из которых со временем появляются цыплята-бройлеры). Эти яйца потом сортируются по весу и размеру, грузятся на машины и преодолевают длинный путь к птицефабрикам, которые непосредственно занимаются выращиванием птицы. Из инкубатора маленьких желтеньких цыплят еще в суточном возрасте переводят в продезинфицированные, без патогенной микрофлоры, птичники. Здесь в чистых и светлых помещениях «наши рябы» и растут. Мощные компьютерные системы обеспечивают оптимальные условия для удержания птицы (освещение, температуру и воздухообмен), а также подают для птицы воду и корм по графику. Конечно, какой бы мощной и современной не была бы техника, без кропотливой ежедневной работы птичниц, которые круглые сутки следят за показателями приборов, получить вкусную и питательную продукцию к Вашему столу было бы просто невозможно. Кроме того, за состоянием своих подопечных ежедневно присматривают высокопрофессиональные ветеринары (которые делают им профилактические прививки) и зоотехники.

Для того чтобы цыплята хорошо росли и развивались, специалисты по кормлению разработали для них специальное меню (рецептуру кормов), строго сбалансированное по содержанию всех питательных веществ: жиров, белков, витаминов и минералов. Каждые 10 дней рецептуру кормов меняют в соответствии с потребностями подрастающего цыпленка. А вырабатывают корма специалисты ОАО «Мироновский завод по изготовлению круп и комбикормов» (Киевская обл., г. Мироновка) исключительно на основе отечественного зерна. Именно благодаря согласованной работе, большому опыту и высокому профессионализму «наши рябы» не просто хорошо набирают вес – улучшаются вкусовые свойства мяса.

Но даже когда птица выкормлена и выращена, прежде чем продать, ее нужно доставить потребителю. Для этого существуют специальные автофургоны (рефрижераторы), где поддерживается оптимальный температурный режим транспортировки продукции (от 0 до +2°С). При соблюдении такой температуры мясо остается свежим и сохраняет все питательные вещества в полном объеме на протяжении 96 часов с момента убоя. Именно поэтому куриное мясо под ТМ «Наша Ряба» поступает в продажу всегда свежим. А расположение птицефабрик по «центральной оси» Украины позволяет доставлять продукцию в сеть розничной торговли не позднее, чем через 10-12 часов после убоя птицы.

Так что, именно благодаря четкой работе многочисленной команды (в составе которой активно трудится более 4,5 тысяч специалистов разных профессий и специальностей) потребители могут ежедневно получать свежую высококачественную продукцию.

Вопросы для обсуждения:

1. Расскажите о структурных подразделениях «Наша Ряба».

2. Какие цели ставит перед собой «Наша Ряба», какова ее специализация?

3. Какие качества ценит компания в своих работниках?

4. Как происходит процесс управления на предприятии, и на каком уровне?

5. Какие преимущества имеет предприятие перед конкурентами?

8.47 Ситуационная задача «Производственно-хозяйственный анализ деятельности ОАО «ЕМЗ»

Основной деятельностью ОАО «Енакиевский металлургический завод» является выпуск и реализация различных видов металлопродукции: чугуна, стали, проката и др. как на отечественном, так и на зарубежных рынках.

В 2005 году ОАО «ЕМЗ» произведено: агломерата 1655791 тонн (93,2% плана), чугуна 1704224 тонн (92,7% плана), сталь конверторная 1848472 тонн (92,4% плана).

Бизнес-план 2005 года предусматривал производство: агломерата 1775790 тонн, чугуна 1838857 тонн, сталь конверторная 2000000 тонн.

На невыполнение объемов производства, предусмотренных бизнес-планом 2005 года, повлияли следующие факторы: низкие остатки железорудного сырья на рудном дворе агломерационного цеха к концу отчетного года; недостаток в отдельные месяцы кокса и окатышей; рост текущих простоев из-за неудовлетворительного состояния основного и вспомогательного оборудования, необеспеченность производства стали техническим кислородом. В большей мере, на необеспечение производства основными видами сырья, топлива, энергоносителей, а также вспомогательного оборудования, повлиял недостаток финансирования и собственных оборотных средств, в том числе за счет отвлечения средств на реконструкцию. Замена слиткового передела машинами непрерывного литья заготовок (МНЛЗ) должна обеспечить снижение расхода: энергоресурсов на пределе «сталь-прокат» в 2 раза; металла на прокат до 150 кг/т; огнеупоров в 1,5 раза; трудозатрат в 1,5 раза.

В связи с увеличением цены на газ, который является основным энергоносителем для предприятия, заводу придется столкнуться с серьезными проблемами по увеличению себестоимости выпускаемой продукции, что повлечет за собой снижение прибыли и уменьшение спроса на внешнем рынке. Также возможно снижение объемов производства, что повлечет за собой сокращение численности персонала. Численность работающих в 2004 году составляла 12042 человека, в 2005 году – 11247 человек, то есть было сокращено 795 человек. При этом реализация продукции в 2004 году составляла 16626116 тыс. грн., а в 2005 году – 1541851 тыс. грн., что на 120764 тыс. грн. меньше.

Следовательно, одной из первоочередных задач, стоящих перед ОАО «ЕМЗ» являются использование энергосберегающих технологий, а также увеличение производительности труда за счет успешного освоения производственных мощностей агрегатов (доменный, конвертерный, блюминг и др.), а также снижение потерь рабочего времени за счет травм, болезней, прогулов.

Вопросы для обсуждения:

1 .Назовите основной вид деятельности ОАО «ЕМЗ»?

2. Причины невыполнения объемов производства, предусмотренных бизнес-планом?

3. Какую стратегию для решения проблем выбрало предприятие?

4. Каковы первоочередные задачи, стоящие перед предприятием?

8.48 Ситуационная задача «Производственно-хозяйственный анализ деятельности СП РМЗ ГП «Орджоникидзеуголь»

Основной деятельностью РМЗ является ремонт горно-шахтного оборудования и оказание услуг шахтам и предприятиям своего объединения и другим организациям.

По результатам финансовой отчетности первоначальная стоимость основных средств на 31.12.04 г. составила 3038 тыс. грн. В течение 2005 г. произошли следующие изменения по основным фондам: приобретено и введено в эксплуатацию основных фондов на 1 тыс. грн; продано основных средств на сумму 110 тыс. грн из-за непотребности в эксплуатации.

При отпуске запасов или материальных ресурсов в производство, продажу и другое выбытие оценка их осуществляется по методу средневзвешенной стоимости. Балансовая стоимость запасов на 31.12.2005 года составляет 167 тыс. грн. Запасы на предприятии классифицируются следующим образом: производственные запасы (материалы – 28 тыс. грн., топливо – 28 тыс. грн., запасные части – 50 тыс. грн., малоценные предметы – 3 тыс. грн.); незавершенное производство – 73 тыс. грн.; готовая продукция – 11 тыс. грн. Себестоимость запасов включает все затраты на приобретение и доставку. Транспортно-заготовительные расходы ежемесячно распределяются между суммой остатка запасов на конец отчетного месяца и суммой выбывших запасов за отчетный месяц.

Произведя анализ обеспеченности материальными ресурсами, выявляем проблему, которая существует на предприятии. Из-за приобретения металла, необходимого для работы предприятия, по высокой цене через посредников себестоимость готовой продукции возрастает. Это невыгодно покупателю и влечет за собой уменьшение рынка сбыта.

Среднесписочная численность персонала за 2005 год составила 109 человек при плане 149 человек. Это на 6 человек меньше по сравнению с предыдущим годом. Эту тенденцию уменьшения численности можно объяснить такими факторами, как несвоевременная выплата заработной платы, низким средним уровнем оплаты труда, который составляет 650 грн.

В 2005году было выпущено продукции на сумму 1150 тыс. грн. при плане 1087 тыс. грн. Перевыполнение плана достигается за счет высокой квалификации рабочих-станочников. Повышает производительность использование станков с числовым программным управлением.

Вопросы для обсуждения:

1. Что произошло с основными фондами на предприятии?

2. Рассчитайте среднегодовую стоимость основных фондов, если известно, что фонды вводились в мае, а выводились – в октябре.

3. По какому методу производится оценка запасов и материальных ресурсов на предприятии?

4. Какие факторы влияют на численность персонала на предприятии?

5. Выявить основные проблемы предприятия?

8.49 Ситуационная задача «Производственно-хозяйственный анализ деятельности коммерческого банка «Мр ія »

Полное название - Акционерный Коммерческий Банк «Мрія». Банк преобразован в акционерное общество открытого типа. Капитал банка составил 204,29 тыс. грн. Банк на договорных условиях осуществляет банковское обслуживание предприятий, учреждений, организаций и граждан путём выполнения операций и предоставления услуг: приём депозитов от физических и юридических лиц; открытие счетов на клиентов, переводы, приём денежных средств на счета; даёт гарантии, поручительства от 3-х лиц; осуществляет факторинг; лизинг; выпуск, обслуживание и продажа чеков, векселей; выпуск банковских платёжных карточек, операции с выпущенными платёжными карточками; консультации по услугам; валютные операции и др.

По состоянию на 1 января 2004 г. основные средства и нематериальные активы банка составляли 31239,4 тыс. грн. По результатам работы за 2004 год чистые доходы банка (без учета межфилиальных доходов) составили 125830,8 тыс, грн., чистые расходы – 107240,5 тыс. грн. (прибыль – 18590,3 тыс. грн.).

Источником формирования прибыли было превышение доходов над расходами.

Главным обобщающим показателем хозяйственной финансовой деятельности банка является прибыль.

Собственные средства филиала состоят из прибыли, которая остаётся в распоряжении филиала, и распределяются по фондам.

Филиал имеет собственные кредитные ресурсы за счёт:

• Собственных средств полученных из прибыли;

• Средств предприятий организаций, которые находятся на счетах Банка, в том числе депозиты;

• Вкладов физических лиц по договору;

• Централизованные кредитные ресурсы Банка;

• Другие ресурсы в соответствии с законодательством.

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности банка:

- валюта баланса банка увеличилась в 2 раза и достигла 962,9 млн. грн.;

- остатки на расчетных счетах клиентов возросли в 1,5 раза до 168,7 млн. грн.;

- депозиты юридических лиц увеличились в 2,2 раза и составили 150,7 млн. грн.,;

- вклады физических лиц увеличились в 1,8 раза до 270,0 млн. грн.;

- кредитный портфель увеличился с 293,3 млн. грн. до 649,4 млн. грн., то есть в 2,2 раза;

- регулятивный капитал банка возрос в 1,2 раза: с 70,1 млн. грн. до 78,6 млн. грн.;

- количество клиентских счетов увеличилось в 2,6 раз: с 13095 до 33695 счетов;

- численность работающих в системе банка увеличилась в 1,3 раза: с 866 до 1128 человек;

- полученная за отчетный год прибыль составила 18,6 млн. грн., что на 2,9 млн. грн. больше, чем за 2004 год.

Вопросы для обсуждения:

1. Что является главным показателем успешности банка?

2. На каких условиях, и каким образом банк осуществляет банковское обслуживание предприятий?

3. Проанализируйте основные показатели производственно-хозяйственной деятельности банка за 2005 год.

4. Каких направлений необходимо придерживаться банку для дальнейшего развития?

Тема 9. Управление государственными корпоративными правами

Государственные корпоративные права – это право государства, доля которого определяется в уставном фонде хозяйственного общества, которое включает право на управление этим обществом, получение определенной доли его прибыли (дивидендов), активов в случае ликвидации в соответствии с законодательством, а также другие права, предусмотренные законом и учредительными документами.

К субъектам управления государственными корпоративными правами относятся Кабинет Министров Украины, Фонд государственного имущества, уполномоченные на управление объектами государственной собственности органы исполнительной власти, граждане или юридические лица, с которыми заключен договор поручения по управлению государственными корпоративными правами.

Реестр государственных корпоративных прав является автоматизированной информационно-справочной системой сбора и учета сведений об акциях, долях, паях, которые принадлежат государству в уставных фондах хозяйственных обществ и других объектах хозяйствования. Реестр государственных корпоративных прав формируется и ведется Фондом государственного имущества при участии министерств, других центральных органов исполнительной власти.

Субъекты управления государственными корпоративными правами регулярно проводят контроль и оценку эффективности управления государственными корпоративными правами.

План темы

1. Характеристика государственных корпоративных прав, их задачи

2. Субъекты управления государственными корпоративными правами

3. Формирование и ведение Реестра государственных корпоративных прав

4. Контроль и оценка эффективности управления государственными корпоративными правами

Вопросы для самопроверки

1. Что представляют собой государственные корпоративные права?

2. Какие задачи решает управление государственными корпоративными правами?

3. Кто относится к субъектам управления государственных корпоративных прав?

4. Какой орган формирует и ведет Реестр государственных корпоративных прав?

5. В какие сроки вносится информация о возникновении новых государственных корпоративных прав?

6. Как проводится контроль и оценка эффективности управления государственными корпоративными правами?

Темы рефератов

1. Государственный корпоративный сектор и его задачи.

2. Уполномоченные лица в структуре управления государственными корпоративными правами.

3. Усовершенствование системы управления государственными корпоративными правами.

Рекомендуемая литература

1. Постанова КМУ «Про затвердження Основних концептуальних підходів до підвищення ефективності управління корпоративними правами держави».

2. Постанова КМУ «Про формування та ведення Реєстру корпоративних прав держави».

Тесты, задания, ситуационные задачи

9.1 Государственные корпоративные права – это:

1) право государства на управление хозяйственным обществом;

2) право государства на получение определенной доли прибыли хозяйственного общества;

3) право на получение активов в случае ликвидации хозяйственного общества в соответствии с законодательством;

4) верно 1 и 2;

5) верно 1 и 3;

6) верно 1, 2 и 3.

9.2 В каких случаях государство осуществляет полный контроль над принятием решений относительно деятельности хозяйственных обществ?

1) в случае, если государство владеет более чем 50 % акций;

2) в случае, если государство владеет более чем 60 % акций;

3) в случае, если государство владеет более чем 75 % акций.

9.3 Управление государственными корпоративными правами предусматривает решение следующих задач:

1) увеличение поступления сумм налогов и сборов в бюджеты, обязательных платежей в государственные целевые фонды хозяйственных обществ, которые находятся в государственной собственности;

2) осуществление контроля за использованием и сохранением имущества хозяйственных обществ, в уставных фондах которых имеется государственная доля;

3) обеспечение участия хозяйственных обществ в осуществлении мероприятий, связанных с выполнением государственных функций;

4) все вышеперечисленное.

9.4 К субъектам управления государственными корпоративными правами относятся:

1) Кабинет Министров Украины, Фонд государственного имущества, Верховная Рада;

2) Фонд государственного имущества и органы исполнительной власти;

3) Кабинет Министров Украины, Фонд государственного имущества, уполномоченные органы исполнительной власти, а также граждане или юридические, определенные по результатам конкурса, с которыми заключен договор поручения по управлению государственными корпоративными правами.

9.5 Систему и механизм управления государственными корпоративными правами определяет:

1) Кабинет Министров Украины;

2) Фонд государственного имущества;

3) органы исполнительной власти;

4) граждане или юридические, определенные на конкурсных основах, с которыми орган исполнительной власти заключает договор поручения по управлению государственными корпоративными правами.

9.6 Фонд государственного имущества осуществляет управление:

1) государственными корпоративными правами в открытых акционерных обществах, образованных в соответствии с законодательством о приватизации, государственными холдинговыми (акционерными, лизинговыми) компаниями, корпоративными фондами, акциями закрытых акционерных обществ, которые находятся в собственности государства;

2) открытыми акционерными обществами, образованными путем корпоратизации государственных предприятий, до принятия решений об их приватизации, открытыми акционерными обществами, образованными в соответствии с законодательством о приватизации, национальными акционерными компаниями, государственными холдинговыми (акционерными, лизинговыми) компаниями.

9.7 Органы исполнительной власти в соответствии с отраслевой принадлежностью субъектов хозяйствования осуществляют управление:

1) государственными корпоративными правами в открытых акционерных обществах, образованных в соответствии с законодательством о приватизации, государственными холдинговыми (акционерными, лизинговыми) компаниями, корпоративными фондами, акциями закрытых акционерных обществ, которые находятся в собственности государства;

2) открытыми акционерными обществами, образованными путем корпоратизации государственных предприятий, до принятия решений об их приватизации, открытыми акционерными обществами, образованными в соответствии с законодательством о приватизации, национальными акционерными компаниями, государственными холдинговыми (акционерными, лизинговыми) компаниями.

9.8 Автоматизированная информационно-справочная система сбора и учета сведений об акциях, долях, паях, которые принадлежат государству в уставных фондах хозяйственных обществ и других субъектов хозяйствования, называется:

1) Реестр государственного имущества;

2) Единый государственный реестр предприятий и организаций;

3) Реестр государственных корпоративных прав.

9.9 Информация Реестра государственных корпоративных прав является собственностью:

1) государства;

2) хозяйственного общества, в уставном фонде которого есть государственная доля.

9.10 Реестр государственных корпоративных прав формируется и ведется:

1) Кабинетом Министров Украины;

2) Верховной Радой;

3) Фондом государственного имущества при участии министерств и других центральных органов исполнительной власти.

9.11 Кто является распорядителем Реестра государственных корпоративных прав?

1) Верховная Рада;

2) Фонд государственного имущества;

3) Кабинет Министров Украины.

9.12 В случае возникновения новых государственных корпоративных прав министерства, другие органы исполнительной власти, которые выступают учредителями хозяйственных обществ или на которые возложены функции управления государственными корпоративными правами в хозяйственных обществах, подают сведения в Фонд государственного имущества:

1) в недельный срок с момента регистрации хозяйственных обществ;

2) в десятидневный срок с момента регистрации хозяйственных обществ;

3) в месячный срок с момента регистрации хозяйственных обществ.

9.13 При поступления сведений о возникновении новых государственных корпоративных прав Фонд государственного имущества вносит сведения в Реестр государственных корпоративных прав:

1) в недельный срок;

2) в десятидневный срок;

3) в месячный срок.

9.14 В случае необходимости внесения изменений в Реестр государственных корпоративных прав министерства, другие органы исполнительной власти, которые выступают учредителями хозяйственных обществ или на которые возложены функции управления государственными корпоративными правами в хозяйственных обществах, подают сведения в Фонд государственного имущества:

1) в недельный срок;

2) в десятидневный срок;

3) в месячный срок.

9.15 Фонд государственного имущества вносит изменения о государственных корпоративных правах в Реестр государственных корпоративных прав:

1) в трехдневный срок;

2) в недельный срок;

3) в десятидневный срок.

9.16 Основанием для исключения из Реестра государственных корпоративных прав является:

1) отчуждение в полном объеме акций, долей, паев, которые принадлежат государству в уставном фонде хозяйственного общества;

2) решение о ликвидации хозяйственного общества после осуществления всех мероприятий по его ликвидации согласно законодательству;

3) верно 1 и 2.

9.17 В случае ликвидации хозяйственного общества Фонд государственного имущества исключает его из Реестра государственных корпоративных прав в течение:

1) 7 дней после исключения хозяйственного общества из Единого государственного реестра предприятий и организаций;

2) 10 дней после исключения хозяйственного общества из Единого государственного реестра предприятий и организаций;

3) 30 дней после исключения хозяйственного общества из Единого государственного реестра предприятий и организаций.

9.18 Ситуационное упражнение « Распределение чистой прибыли по итогам года»

Информация об акционерном обществе

ОАО создано в процессе приватизации на базе государственного предприятия в 1995 г.

Основные виды деятельности предприятия: производство механизированных креплений, навесного оборудования, вагонеток конвейеров и рештаков.

Количество работников – 1400 чел.

Состав органов управления:

- Наблюдательный совет – 7 чел. (в том числе и представитель государства);

- Правление – 9 чел ;

- ревизионная комиссия – 5 чел.

Уставный капитал ОАО по состоянию на 1 января 2003 г. составил 6306362 грн. Общее количество акций – 25225448 штук (простые акции) номинальной стоимостью 0,25 грн.

В соответствии с Уставом ОАО должен создаваться резервный фонд в размере 25 % уставного капитала, а величина ежегодных отчислений в этот фонд составляет не более 5 % суммы чистой прибыли за год. По состоянию на 1 января 2000 г. резервный фонд создан в размере 167 тыс. грн. (2,6 % уставного капитала).

Структура уставного капитала

Пакеты акций ОАО распределены следующим образом:

- 50 % +1 акция – пакет, закрепленный за государством;

- 8 % - пакет, находящийся в государственной собственности и запланированный для продажи;

- 31 % - пакет, находящийся в собственности юридических лиц;

- 11 % - пакет, находящийся в собственности физических лиц (резидентов Украины).

Ситуация 1. Рассмотрение вопроса Правлением

20 января 2003 г. на заседании Правления по вопросам подготовки и проведения очередного общего собрания акционеров были рассмотрены вопросы:

- о результатах финансово-хозяйственной деятельности ОАО за 2002 г.

- о распределении чистой прибыли ОАО, полученной по результатам 2002 г.

По результатам заседания Правление предложило:

1. Признать результаты деятельности предприятия за 2002 г. удовлетворительными.

2. Чистую прибыль, полученную по результатам 2002 г., распределить следующим образом:

- сформировать фонд дивидендов – 35 % (362 тыс. грн) в соответствии с решением предыдущего собрания акционеров;

- отчислить в резервный фонд – 5 % (52 тыс. грн);

-оставить как нераспределенную прибыль – 60 % (621 тыс. грн).

В управленческом учете нераспределенную прибыль, полученную по результатам 2002 г., Правление предложило распределить так:

- инвестиции (реконструкция цеха № 5) – 347 тыс. грн;

- выплата премий управленческому персоналу – 25 тыс. грн;

- отчисления на социальные нужды – 249 тыс. грн.

Ситуация 2. Рассмотрение вопроса Наблюдательным советом

25 января 2003 г. Правление вынесло на заседание Наблюдательного совета предложение о порядке распределения чистой прибыли.

Предложение было принято всеми членами Наблюдательного совета единогласно (включая и представителя государства). По результатам заседания Наблюдательный совет вынес вопрос на рассмотрение общего собрания акционеров, назначенного на апрель 2003 г.

Ситуация 3. Рассмотрение вопроса на общем собрании акционеров

15 апреля 2003 г. состоялось общее собрание акционеров. Среди рассматриваемых вопросов обсуждался и вопрос о распределении прибыли. Доклад, отображающий точку зрения Правления и Наблюдательного совета по этому вопросу, сделал главный бухгалтер предприятия.

Однако во время обсуждения представитель государства высказал свое несогласие с таким порядком распределения прибыли, внес предложения о начислении дивидендов в размере 50 % чистой прибыли и просил поставить этот вопрос на голосование. Председатель поставил оба предложения – главного бухгалтера и представителя государства.

По результатам голосования было одобрено предложение представителя государства о начислении дивидендов в размере 50 % чистой прибыли.

Возникла необходимость изменения финансовых показателей в годовой финансовой отчетности, а также в доначислении дивидендов и налога на дивиденды.

Дивиденды на государственную долю должны быть уплачены в течение 5 дней, начиная с первого дня их выплаты. Дивиденды начали платить 20 мая, однако на момент уплаты дивидендов по государственным акциям у ОАО не было достаточно средств на выплату увеличенной суммы дивидендов на государственную долю. Подобная политика уплаты дивидендов привела к тому, что у общества не хватило средств на погашение своих обязательств перед кредиторами. Финансово-хозяйственная деятельность ОАО была парализована.

Вопросы для обсуждения:

1. Правильно ли, по вашему мнению, голосовал представитель государства на заседании Наблюдательного совета?

2. Как вы считаете, почему представитель государства изменил свое мнение на собрании акционеров?

3. Правильно ли действовал представитель государства (собственника 58% пакета акций), когда предложил начислить и уплатить дивиденды только на государственную долю?

4. Начисляется ли пеня на неуплаченные в срок дивиденды на государственную долю?

5. Правомочно ли решение общего собрания акционеров относительно утверждения годовой отчетности без внесения изменений? Правомочно ли решение собрания акционеров относительно начисления дополнительных 15 % дивидендов за счет чистой прибыли, которую ОАО получило за 5 месяцев 2003 г.? Каким образом необходимо обозначенные изменения внести в финансовую отчетность?

6. Как, по вашему мнению, следует действовать обществу, если выяснится, что у него отсутствует достаточная сумма денежных средств для уплаты дивидендов в размере 50 % чистой прибыли?

7. На сколько правомочно решение общего собрания акционеров о начислении дивидендов в размере 50 % чистой прибыли при условии, что у предприятия отсутствуют средства для их выплаты?

Тема 10. Корпоративная культура

Корпоративная культура – условная система, состоящая из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития компании.

Корпоративная культура адаптирует корпорацию к внешней среде и обеспечивает единство организационной среды путем интеграции членов организации.

Корпоративная культура выполняет креативную, оценочно-нормативную, регулирующую, познавательную, содержательную, коммуникативную функции и функции общественной памяти.

В основе корпоративной культуры лежат базовые ценности, которые разделяются и ценятся членами корпорации.

Выделяют типы корпоративной культуры: культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности. В условиях трансформируемой отечественной экономики целесообразна культура власти и культура задачи.

Фирменные стандарты как часть корпоративной культуры включают в себя отношение к клиенту, отношения с коллегами, стандарты внешней среды, стандарты работы и рабочего места.

Основными компонентами корпоративной культуры являются деловая этика, деловой этикет и тип совместной деятельности.

План темы

1. Сущность и функции корпоративной культуры

2. Типы корпоративной культуры

3. Фирменные стандарты как часть корпоративной культуры

4. Современные типы управления

5. Основные требования к корпорациям

Вопросы для самопроверки

1. Что представляет собой корпоративная культура?

2. Какие функции выполняет корпоративная культура?

3. Как, на ваш взгляд, влияет ли менталитет на корпоративную культуру?

4. Как вы полагаете, является ли взятка достаточным способом достижения корпоративных интересов?

5. Каково значение имиджа фирмы для осуществления предпринимательской деятельности?

6. По вашему мнению, нужно ли в учредительных документах отражать принципы корпоративной культуры?

7. Назовите типы корпоративной культуры. Какие типы корпоративной культуры свойственны украинской экономике?

8. Охарактеризуйте основные компоненты корпоративной культуры.

9. Какие вы знаете фирменные стандарты корпоративной культуры?

10. Какие требования предъявляются к корпорациям?

Темы рефератов

1. Сущность корпоративной культуры и ее значение для развития корпоративного управления.

2. Понятие профессиональной этики менеджера и ее составные элементы.

3. Становление системы профессиональных взаимоотношений в корпорации.

4. Направления совершенствования корпоративной культуры.

Рекомендуемая литература

1. Козаченко Г.В., Воронкова А.Е. Корпоративное управление: Учебник для вузов. – Киев: «Либра», 2004. – 368 с.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие для студентов. – Москва: Омега-Л, 2005. – 376 с.

3. Д.В. Задихайло, О.С. Кібенко, Г.В. Назарова. Корпоративне управління: навчальний посібник. – Харків: Еспада, 2003. – 688 с.

4. Міжнародні та національні стандарти корпоративного управління (збірник кодексів та принципів). – Київ: МФК, 2002. – 247 с.

5. Забелин. Основы корпоративного управления концернами. – Москва: ПРИОР, 1998. – 176 с.

6. Палига. Корпоративне управління виробництвом в умовах постприватизаційних відносин. – Львів, 2002. – 33 с.

Тесты, задания, ситуационные задачи

10.1 Корпоративная культура – это:

1) этикет и правила поведения, принятые в корпорации;

2) условная система, состоящая из набора правил, стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, подразделений и ключевых факторов развития корпорации;

3) закрепленный приказом регламент деятельности персонала.

10.2 Корпоративная культура выполняет функции:

1) воспитательная;

2) познавательная;

3) оценочно-нормативная;

4) коммуникативная.

10.3 Культура власти характеризуется следующим:

1) особую роль играет лидер, его личные качества и способности, жесткая иерархическая структура, которая позволяет компании быстро реагировать на изменение ситуации;

2) строгое распределение ролей в организации, основной источник власти не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре, неэффективна при изменчивой среде;

3) ориентация на решение задач и реализацию проектов, эффективность деятельности корпорации определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, очень эффективна в динамичной среде;

4) объединение людей не для решения каких-либо задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей, власть базируется на близости к ресурсам и способности договариваться.

10.4 Культура личности характеризуется следующим:

1) особую роль играет лидер, его личные качества и способности, жесткая иерархическая структура, которая позволяет компании быстро реагировать на изменение ситуации;

2) строгое распределение ролей в организации, основной источник власти не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре, неэффективна при изменчивой среде;

3) ориентация на решение задач и реализацию проектов, эффективность деятельности корпорации определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, очень эффективна в динамичной среде;

4) объединение людей не для решения каких-либо задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей, власть базируется на близости к ресурсам и способности договариваться.

10.5 Такие характеристики, как строгое распределение ролей в организации, основной источник власти не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре, неэффективна при изменчивой среде, присущи:

1) культуре власти;

2) ролевой культуре;

3) культуре задачи;

4) культуре личности.

10.6 Такие характеристики, как ориентация на решение задач и реализацию проектов, эффективность деятельности корпорации определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, очень эффективна в динамичной среде, присущи:

1) культуре власти;

2) ролевой культуре;

3) культуре задачи;

4) культуре личности.

10.7 В условиях трансформирующей отечественной экономики целесообразны:

1) культура власти и культура задачи;

2) культура задачи и культура личности.

10.8 Фирменные стандарты отношения к клиенту включают:

1) разговор по телефону, приветствие, ведение диалога, выход из затянувшейся беседы, общение со сложными клиентами, расчеты с клиентом, работа с постоянными клиентами, прощания;

2) введение в коллектив нового работника, обучение коллег, взаимозаменяемость коллег, отношение между подчиненным и руководителем, поведение в конфликтной ситуации с коллегами.

10.9 Фирменные стандарты внешней среды включают:

1) оформление рабочего места, поведение на рабочем месте;

2) отношения с коллегами;

3) неразглашение конфиденциальной информации, представление компании от своего имени, защита сферы интересов компании.

10.10 Фирменные стандарты работы включают:

1) планирование работы, психологическая настройка на работу, контроль промежуточных результатов, работа в чрезвычайных ситуациях, увольнение работников;

2) оформление рабочего места, поведение на рабочем месте.

10.11 Фирменные стандарты отношения с коллегами включают:

1) разговор по телефону, приветствие, ведение диалога, выход из затянувшейся беседы, общение со сложными клиентами, расчеты с клиентом, работа с постоянными клиентами, прощания;

2) введение в коллектив нового работника, обучение коллег, взаимозаменяемость коллег, отношение между подчиненным и руководителем, поведение в конфликтной ситуации с коллегами.

10.12 Фирменные стандарты рабочего места включают:

1) планирование работы, психологическая настройка на работу, контроль промежуточных результатов, работа в чрезвычайных ситуациях, увольнение работников;

2) оформление рабочего места, поведение на рабочем месте.

10.13 Совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуется корпорация в сфере управления – это:

1) деловая этика;

2) деловой этикет.

10.14 Система детально проработанных и регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях – это:

1) деловая этика;

2) деловой этикет.

10.15 Если вначале в работу включается один участник, затем – второй, третий, то это:

1) совместно-взаимодействующий тип совместной деятельности;

2) совместно-последовательный тип совместной деятельности;

3) совместно-индивидуальный тип совместной деятельности;

4) совместно-творческий тип совместной деятельности.

10.16 Если взаимодействие между участниками труда минимизируется, то это:

1) совместно-взаимодействующий тип совместной деятельности;

2) совместно-последовательный тип совместной деятельности;

3) совместно-индивидуальный тип совместной деятельности;

4) совместно-творческий тип совместной деятельности.

10.17 Обязательность участия каждого в решении общей задачи, при чем интенсивность труда исполнителей примерно одинакова – это:

1) совместно-взаимодействующий тип совместной деятельности;

2) совместно-последовательный тип совместной деятельности;

3) совместно-индивидуальный тип совместной деятельности;

4) совместно-творческий тип совместной деятельности.

10.18 Когда активность и профессиональная компетенции каждого из участников повышаются за счет участия в совместной деятельности, то это:

1) совместно-взаимодействующий тип совместной деятельности;

2) совместно-последовательный тип совместной деятельности;

3) совместно-индивидуальный тип совместной деятельности;

4) совместно-творческий тип совместной деятельности.

10.19 Коллективистская управленческая форма характеризуется:

1) распределением управленческих функций;

2) единоличным принятием решений;

3) рынок – основное мерило эффективности.

10.20 Распределение управленческих функций характерно для:

1) бюрократической управленческой формы;

2) демократической управленческой формы;

3) диалоговой управленческой формы.

10.21 Главный рычаг воздействия на персонал – деньги характерен для:

1) коллективистской управленческой формы;

2) рыночной управленческой формы;

3) демократической управленческой формы.

10.22 Главный рычаг воздействия на персонал – силовое воздействие характерен для:

1) коллективистской управленческой формы;

2) рыночной управленческой формы;

3) бюрократической управленческой формы.

10.23 Диалоговая управленческая форма характеризуется:

1) распределением управленческих функций;

2) единоличным принятием решений;

3) рынок – основное мерило эффективности.

10.24 Если решения принимаются вышестоящим руководителем, то это характерно для:

1) бюрократической управленческой формы;

2) демократической управленческой формы;

3) коллективистской управленческой формы.

10.25 Главный рычаг воздействия на персонал – закон характерен для:

1) коллективистской управленческой формы;

2) рыночной управленческой формы;

3) демократической управленческой формы.

10.26 Главный рычаг воздействия на персонал – авторитет руководителя характерен для:

1) коллективистской управленческой формы;

2) рыночной управленческой формы;

3) бюрократической управленческой формы.

10.27 Ситуационная задача «Японская корпоративная культура»

Японская корпоративная этика требует от молодых сотрудников особого прилежания и беспрекословного повиновения. Отношения к новичкам кое в чем напоминают нашу армейскую «дедовщину». С той лишь разницей, что речь идет не о личных услугах старослужащим, а о безвозмездной сверхурочной работе.

Традиционная деловая культура Страны Восходящего Солнца включает в себя принципы пожизненной работы на одного работодателя и жесткого следования требованиям субординации. Первый из этих принципов заставляет работника сохранять безусловную лояльность в отношении не только его компании-работодателя, но и самого коллектива, в котором он трудится. В свою очередь, жесткая иерархия затрудняет связь между различными уровнями системы управления бизнесом, а также не дает работнику стимула ставить под вопрос решения его начальства даже в том случае, если эти решения кажутся ему неверными.

Именно незыблемая верность нанимателю побуждает японского труженика жертвовать жизнью, доводя себя до «кароси». Термин «кароси» ввел в обиход еще 20 лет назад заводской врач Уехата. Десятилетие спустя, в 1988 году, группа медиков и юристов основала Национальный центр защиты жертв «кароси». По подсчетам центра, в Японии ежегодно гибнет от перенапряжения более десяти тысяч мужчин в возрасте от 30 до 60 лет. Их вдовы и сироты ежегодно возбуждают в судах примерно тысячу дел против нанимателей.

Японские наниматели с неохотой признают, что их служащим ежегодно приходится безвозмездно отрабатывать примерно по 400 часов сверхурочных. По данным официальной статистики, средний японец трудится 2200 часов в год – на 300 часов больше, чем американец и почти на 500 больше, чем немец или француз.

Девиз «меньше работать – больше отдыхать» плохо приживается в Стране Восходящего Солнца. Еще в 1970-м году Япония ратифицировала конвенцию Международной организации труда о том, что каждому труженику ежегодно гарантируется трехнедельный оплаченный отпуск. На деле же это обязательство выполняется лишь для иностранных сотрудников японских фирм. Сами же японцы в 1995-м году имели по 9,5 дней, а в 2000-м году – всего по 9 дней отпуска.

К удлиненному рабочему дню и сокращенному отпуску добавляется еще одна негативная особенность японского быта. Дороговизна жилья заставляет людей жить далеко от работы. Токийские пригородные электрички и метро ежедневно перевозят 24 млн. пассажиров. Чтобы добраться до работы и вернуться домой, треть из них тратит до двух часов, треть – до трех часов, а остальные – свыше трех часов. А это – дополнительные причины недосыпания и переутомления.

В 80-х годах, когда японцы впервые заговорили о «кароси», основные группы риска составляли техники ночных смен на производстве, журналисты, шоферы такси. Однако за последние 10 лет границы этого зловещего социального феномена существенно расширились. Увеличение сверхурочных, урезание отпусков, сокращение штатов – все это вызывает у трудящихся перенапряжение и потерю уверенности в завтрашнем дне.

Вопросы для обсуждения:

1. К какой управленческой форме относится японская корпоративная культура?

2. Назовите характерные черты японской этики.

3. Насколько эффективна японская корпоративная культура? Приведите примеры.

4. Присутствуют ли черты японской корпоративной культуры на украинских предприятиях? Обоснуйте свой ответ.

10.28 Ситуационная задача «Корпоративные стандарты компании «Дарья»

Важными составляющими корпоративной культуры являются мифы и легенды. Обычно они существуют в виде ярких, метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют в компании и передаются от одного поколения руководителей и сотрудников к другому. Чаще всего они связаны с созданием фирмы, жизнью ее «отцов-основателей», яркими страницами ее истории. Это своеобразные РR-ходы, помогающие формированию правильного имиджа организации.

Герой – это человек, подающий пример успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в компании. Предприятия с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями подтверждают ее ценности и нормы. Героями могут быть как «отцы-основатели» компании и ее топ-менеджеры, так и рядовые сотрудники.

Корпоративное мифотворчество неплохо привилось в молодом российском бизнесе. Яркий пример отечественный производитель продуктов легкого приготовления компания «Дарья». У «Дарьи» есть герой – основатель и глава фирмы Олег Тиньков, эпатирующий своими колоритными высказываниями российскую прессу, а нестандартными идеями – отечественный рынок. Лидерские качества первого лица компании легли в основу и ее стратегии на рынке, и подбора персонала. «В компании собрались люди единомышленники по взглядам, говорит Самвел Аветисян, директор по коммуникации «Дарьи». – Тот, кто не «дарьевец», у нас не задерживается. По темпераменту мы возмутители спокойствия. Идеология компании – лидерская, мы не живем по чужим правилам, а создаем собственные. Лидер – это человек, который не боится взять на себя инициативу, творчески подходящий к решению проблемы. Ординарные исполнители нам не нужны. Мы ставим задачу и определяем сроки, а уж как она будет решаться – в компетенции сотрудников. Лояльности к компании, в русском понимании, мы от сотрудников не требуем. Наш опыт показывает, что в работе опираться можно только на тех, кто сопротивляется. Главное – чтобы человек имел свою точку зрения».

Формализовать и регламентировать корпоративную культуру здесь пока не собираются. «С одной стороны, мы смотрим, что происходит на Западе и учимся, с другой понимаем, что сами, как пионеры российского бизнеса, формируем новую корпоративную культуру. Пока что это создание внутреннего корпоративного духа в компании. Регламентировать же отношения можно будет позже, когда компания разрастется, и отношения в ней устоятся», - добавляет Самвел Аветисян.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры выступают традиции, ритуалы и специальные мероприятия. Они служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентации фирмы и призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, следование которым ожидается от них компанией. Мероприятия – наиболее эффективный инструмент управления корпоративной культурой и умонастроением людей. Через их систему можно не только развивать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры (в частности, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на выполнение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.

У «Дарьи» формализованных мероприятий нет, но корпоративные праздники проводятся регулярно. Как правило, инициатива исходит «снизу». Празднуются Новый год, дни рождения сотрудников. «Мы помним, что нельзя быть фанатиками работы, и стараемся вносить в нее неформальные радости, - комментирует Самвел Аветисян. – Скажем, летом у нас прошла дилерская конференция в Мексике, но глава компании высказал пожелание, чтобы сотрудники приехали туда с женами (мужьями). Так удалось успешно соединить работу с отдыхом».

И, безусловно, не последнее место занимает материальная и нематериальная мотивация. В «Дарье» заработная плата сотрудников в среднем на 15 % выше, чем в других компаниях этой ниши. Но здесь принят индивидуальный подход, особенно это касается высшего и среднего менеджмента. «Если у кого-то проблемы с жильем – даем кредит. Если далеко ездить – выделяется корпоративная машина. Если сотруднику нужен социальный пакет – он его получает. А кого-то больше интересуют деньги. Часто у нас сотрудник еще не успевает подумать, что его зарплата не соответствует вкладу в общее дело, как она тут же поднимается. Есть у нас и премии, тринадцатые зарплаты, подарки», - добавляет Самвел Аветисян.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие аспекты корпоративной культуры рассматриваются на примере российской компании «Дарья»? Приведите примеры.

2. Какой тип корпоративной культуры присущ данной компании? Обоснуйте свой ответ.

3. На достижение каких целей ориентирован каждый из аспектов корпоративной культуры компании «Дарья»?

4. Какие фирменные стандарты можно выделить в компании на основе данного текста?

5. Применяются ли корпоративные стандарты компании «Дарья» в украинских компаниях?

10.29 Ситуационная задача «Новые стандарты корпорации ЮНИ»

Корпорация ЮНИ работает на рынке информационных и телекоммуникационных технологий с 1991 года и является одним из ведущих российских системных интеграторов и дистрибуторов. Партнерские отношения с более чем 70 лидерами мировой IТ-индустрии позволяют Корпорации представлять обширный спектр высокотехнологичных решений, оборудования и ПО для построения информационных и телекоммуникационных систем широкой функциональности и масштаба. Спектр услуг включает консалтинг, аудит, аутсорсинг, техническую поддержку и сервисное обслуживание, обучение и сертификацию специалистов заказчиков.

Когда компания впервые появилась на рынке, то в корпоративной культуре она прошла так называемую «клубную» фазу, когда все было мило и неформально – своеобразный псевдозападный подход. В небольшой тогда компании царила дружеская, почти семейная атмосфера. Все друг друга знают, все в курсе всех дел компании, да и друг друга. Неформальные отношения между сотрудниками и администрацией приводили к тому, что дисциплина как таковая просто отсутствовала. В малых компаниях каждый сотрудник незаменим, каждый - «гений с авоськой». При этом, естественно, каждый сам себе и начальник.

По мере роста компании, укрепления ее позиций на рынке «клубность» становится помехой – неизбежная диверсификация обязанностей приводит к необходимости создания некоторой механистической структуры, когда простые операции ставятся на поток. Создаются подразделения. Каждому сотруднику становится все труднее и труднее запомнить всех его коллег, и, в конечном счете, это становится просто невозможным. С увеличением штата начальник уже не может все «держать в голове». То же самое происходит и с сотрудниками. Люди все больше и больше замыкаются в своих подразделениях, возникает расслоение на «своих» и «чужих». С ростом ответственности, соответственно, растет и бюрократия, приходится создавать правила и нормы, вводить регламенты. С ростом численности персонала компании усложняются и формализуются служебные отношения.

В 2000 году руководство корпорация принимает решение внедрить внутри компании Human Resources System (HRS), которая призвана контролировать сотрудников, клиентов и прочих посетителей, находящихся внутри корпорации. Начнем с простого – с контроля за дисциплиной. Кому необходимо контролировать приход/уход сотрудников? Никто не хочет, чтобы его контролировали, но каждый хочет знать, где находится его коллега, когда он будет на месте и т. д. А уже, если мы попадаем в чужую организацию, и нужный сотрудник отсутствует, и при этом никто не может сказать, где он и когда вернется, - тут уж нашему возмущению нет предела. Получается, что насколько мы категорически против применения контроля к нам самим, настолько многие из нас активно приветствуют этот же контроль по отношению к другим.

В первую очередь, регистрация прихода и ухода позволяет в каждый момент времени определить наличие сотрудника в офисе. Никакая, даже очень развитая и, соответственно, дорогостоящая телефонная система не может стать в этом случае достойной альтернативой системы регистрации присутствия, которая не только экономит время и нервы других сотрудников, избавляя их от ненужных длительных поисков, но и позволяет организовать работу подразделений. Современные компании построены по принципу распределения работ и, следовательно, необходимо обеспечить непрерывность этого «конвейера». В конечном итоге, любая компания работает для удовлетворения потребностей клиентов, а значит, в интересах дела необходимо, чтобы отказы из-за отсутствия персонала на рабочем месте не нарушали процесс. А должен ли сотрудник сидеть «от и до» - дело конкретной компании и конкретной администрации.

В 2002 году Корпорация внедряет в своих зданиях систему контроля доступа (СКД). Помимо очевидных фискальных функций, таких как, например, учет рабочего времени сотрудников, СКД позволяет естественным и бесконфликтным образом ограничить доступ в различные помещения. Обеспечение бесконфликтности в данном случае крайне существенно, так как способствует улучшению морального климата в коллективе. Тривиальным примером являются помещения склада, куда самые разные сотрудники «попадают» по совершенно различным причинам. Для предотвращения таких ситуаций работникам склада приходится придумывать способы блокирования таких «попаданий», что практически всегда приводит к возникновению «сложных ситуаций» и, в конечном итоге, к внутренним конфликтам. Применение СКД позволяет просто, динамично и пунктуально назначать зоны доступа для заранее определенных категорий сотрудников.

В большинстве своем сотрудники воспринимают любую систему как полицейскую, призванную надзирать за их работой. Значит, надо искать способ превращения системы формального контроля в дружественную для персонала среду, которая будет способствовать созданию здорового микроклимата в компании. С ростом компании клубность искоренили, а потребность осталась.

Вопросы для обсуждения:

1. Почему возникла необходимость в контроле за персоналом внутри корпорации?

2. Какую из функций корпоративной культуры выполняют внедренные в корпорации системы HRS и СКД?

3. Какие недостатки и преимущества несет за собой внедрение данных систем? Рассмотрите данный вопрос с точки зрения сотрудников, руководства и клиентов.

4. Как можно превратить систему формального контроля в дружественную для персонала систему?

5. Применимы ли системы HRS и СКД на украинских предприятиях? Каким образом это повлияет на эффективность их деятельности?

10.30 Ситуационная задача «Корпоративная культура компании «Эр-Стайл»

«Эр-Стайл» характеризуется как организация, ориентированная на результат. Коллектив связывает приверженность новаторству и совершенствованию. Корпоративная культура – это гордость за марку «Эр-Стайл», уверенность, что компания лучшая.

Все начальники подразделений в той или иной степени несут на себе эту миссию. Основная нагрузка ложится на директора и специалиста по рекламе. В их обязанности входит организация корпоративных мероприятий, решение спорных вопросов внутри коллектива, презентация компании на внешнем уровне, создание ее положительного имиджа.

Миссия компании - «Сделано в «Эр-Стайл» - сделано на совесть!»

Компания привлекательна для сотрудников, прежде всего тем, что она стабильна и дает уверенность в завтрашнем дне, возможность роста и дохода. В компании приняты вежливость, чувство юмора и прочная взаимосвязь подразделений.

В компании не принято грубить, интересоваться чужими зарплатами и порочить имидж компании.

В частности «Эр-Стайл» также в 2005 году ввела должность специалиста по корпоративной культуре. Данное предприятие – это организация, уникальная по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди имеют много общего. Организация очень динамичная и проникнута предпринимательством. Руководители высшего звена готовы жертвовать собой и идти на риск. Здесь поощряется бригадная работа и участие в принятии решений. Каждый сотрудник дорожит своей работой и гордится ей, потому что это предприятие нового типа, современное и комфортное. Пришедшие работать сюда редко увольняются.

Задачи корпоративной культуры, видятся как в выстраивании эффективной системы коммуникаций между всеми сотрудниками, так и в создании максимально эмоциональной и комфортной атмосферы для сотрудников. В идеале хочется, чтобы все сотрудники шли на работу, как на праздник, ощущали свою значимость в компании и незаменимость.

В компании принята стратегия постоянного обучения и развития персонала, обучение проводится как внутри компании, так и специалистами со стороны.

Лицо компании – это очень важно. Но у «Эр-Стайл» - 9 учредителей, и каждый – уникальная личность. Поэтому в компании стараются создать образ предприятия как предприятия нового типа, где все делается для людей, чтобы они смогли полностью реализовать свой потенциал. За 10 лет существования уже сложились определенные традиции: корпоративные вечеринки и спортивные соревнования стали неотъемлемой частью жизни компании. В компании возродили так называемое социалистическое соревнование, неважно, как это назвать, но нужно, чтобы лучшие работники знали, что они лучшие, и всегда были поощрены. Здесь ввели самые разные номинации и награды за нововведения, рационалистические предложения и так далее. В компании восстанавливают лучшее, что было во времена социализма.

Яркий пример принятия решения в компании: «Эр-Стайл» объявила об открытии новой, эксклюзивной вакансии для женщин – специалист монтажа окон в специализированное элитное женское подразделение (такого сервиса не предлагает ни одна компания в России). Решение о подобной вакансии было принято абсолютно спонтанно: директор по персоналу и начальник отдела монтажа окон сидели в кабинете и фантазировали на тему «нового эксклюзивного сервиса». Сначала «милые девушки, монтирующие окно, а потом убирающие за собой весь мусор и стирающие пыль» воспринимались как шутка, а потом возникла идея: а почему бы и нет?

Название этому эксклюзивному подразделению придумывали всем офисом, в конкурсе на лучшее название предлагались варианты: «Ангелы с Фабричной» (компания расположена в Новосибирске на улице Фабричной), «Девушки-высотницы», «Женский спецназ», «Небесные ласточки», «Девушки Фабричные», «Армия ангелов» и т. д. Однако победило название, выдвинутое от мужской половины фирмы, «Амазонки «Эр-Стайл».

В 2010 году компании уже будет 15 лет, и это будет компания будущего, хотя она уже сегодня таковой является. В компании мало производств, где царят чистота, комфорт, уют, где все полностью автоматизировано. Если спросить сотрудников, кем они видят себя через 5 лет, то ответ почти на 100 процентов будет «специалистом еще более высокого уровня и класса».

Культура – это возделывание. На предприятии четко отдают себе отчет в том, что они хотят «возделать и какой урожай получить». «Эр-Стайл» не предприятие-однодневка, хотя сегодня нам трудно говорить о традициях таких компаний, как Дженерал Моторс или Кока-Кола, но здесь собирают все лучшее, чтобы в итоге все сотрудники гордились не только предприятием, где они работают, но и страной, которая после таких тяжелых испытаний снова встала на ноги и готова конкурировать с предприятиями, имеющими более долгую историю развития и становления.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие функции выполняет корпоративная культура в организации «Эр-стайл»?

2. Назовите основные аспекты корпоративной культуры в компании «Эр-Стайл».

3. Какой тип корпоративной культуры свойственный для данной организации?

4. Какой тип совместной деятельности приводится в компании?

5. Применяются ли данные принципы корпоративной культуры в украинских компаниях?

Методические указания к выполнению контрольной работы

Контрольная работа является обязательным условием для допуска к экзамену. Целью контрольной работы является применение на практике полученных теоретических знаний. Контрольная работа состоит из двух частей.

Первая часть контрольной работы состоит в составлении устава открытого акционерного общества (акционерное общество является гипотетическим).

Устав – основной документ, определяющий задачи, права и область деятельности предприятии, положение его в отрасли и в системе финансовых и хозяйственных органов. Он утверждается учредителями предприятия. Устав включает следующие разделы:

1) общие положения;

2) юридический статус и ответственность общества;

3) цель и предмет деятельности общества;

4) уставный капитал и акции общества;

5) права и обязанности акционеров общества;

6) порядок распределения прибыли и покрытия убытков общества;

7) органы управления общества;

8) трудовой коллектив общества;

9) прекращение деятельности общества;

10) внесение изменений в устав.

В случае необходимости разделы устава могут быть расширены.

В первом разделе приводят учредителей, точное наименование предприятия, его местонахождение (почтовый адрес).

Во втором разделе приводятся основные права общества (имущественные и неимущественные).

В третьем разделе приводится основная цель предприятия и перечень всех видов деятельности предприятия.

В четвертом разделе приводится размер уставного капитала, категории и виды акций, указывается, каким образом происходит увеличение и уменьшение уставного фонда.

В пятом разделе приводятся основные права (имущественные и неимущественные) и обязанности акционеров.

В шестом разделе указывается, как распределяется прибыль предприятия: на выплату дивидендов, создание и пополнение резервного фонда (не менее 25% от полученной прибыли предприятия), накопление нераспределенной прибыли (покрываются убытки).

В седьмом разделе описывается компетенция органов управления обществом: общего собрания акционеров, наблюдательного совета, правления и ревизионной комиссии. Указывается количество членов каждого органа управления, порядок и срок избрания.

В восьмом разделе описываются права и обязанности трудового коллектива предприятия.

В девятом разделе излагаются вопросы, связанные с прекращением деятельности предприятия. В частности, предприятие прекращает свою деятельность по решению общего собрания акционеров, на основании решения суда, в случаях признания предприятия банкротом, в других случаях, предусмотренных законодательством, а также предприятие прекращает свою деятельность в случае реорганизации.

Десятый раздел приводит срок, в течение которого должны быть уведомлены соответствующие органы, о внесении изменений Устава в государственный реестр.

Вторая часть контрольной работы связана с проведением диагностики того же предприятия.

Диагностика – это количественная и качественная оценка предприятия по отношению к внешней среде, а также анализ организационных, финансовых, производственных, управленческих, кадровых аспектов деятельности.

Таким образом, проводятся следующие виды анализа:

1) ситуационный;

2) организационно-управленческий;

3) финансово-экономический;

4) производственно-хозяйственный.

Ситуационный анализ предполагает проведение:

- SWOT-анализа (выявление сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, возможностей и угроз со стороны внешней среды);

- анализа стратегической позиции (выявления и анализ отдельных стратегических единиц бизнеса и портфеля предприятия в целом);

- анализа сегментов рынка (выявление структуры потребителей и их характеристик);

- анализа конкуренции (определение и анализ видов и основных факторов конкуренции, потенциальных конкурентов);

- позиционного анализа (определение и анализ места, занимаемого предприятием, его продукцией, отдельными торговыми марками и товарами по отношению к другим предприятиям, торговым маркам, продуктам).

В рамках организационно-управленческого анализа проводится моделирование и анализ организационной структуры предприятия, которые предполагают определение:

- состава и соотношения линейного, функционального и целевого управления;

- количества и состава управленческих подразделений на различных уровнях, типа существующей организационной структуры, число уровней управления;

- численности и соотношения различных категорий руководителей, специалистов и технических подразделений;

- состава обслуживающих звеньев предприятия.

Финансово-экономический анализ предполагает:

- анализ финансовых результатов деятельности предприятия (анализ уровня, структуры и динамики прибыли);

- анализ потока денежных средств (анализ источников и направлений использования денежных средств, оценка достаточности денежных средств для ведения текущей и инвестиционной деятельностей);

- анализ финансового состояния предприятия (анализ финансовой устойчивости, ликвидности, платежеспособности).

Производственно-хозяйственный анализ предполагает:

- анализ производств и реализации продукции;

- анализ использования основных фондов (структура, фондоотдача, фондоемкость);

- анализ использования материальных ресурсов (определение обеспеченности материальными ресурсами, ритмичности, качества, комплектности поставок);

- анализ использования труда и заработной платы (определение численности и динамики трудовых ресурсов, оценка производительности труда, размер и динамика заработной платы).

Также описывается существующий на предприятии тип корпоративной культуры.

В качестве вывода приводятся направления дальнейшего развития предприятия.

Приложение А

ПРОТОКОЛ

общего собрания акционеров открытого акционерного общества

«_________________________________________________»

Дата составления протокола: « » _________________200_г.

Место проведения общего собрания: _____________________________.

Вид собрания: очередное.

Дата проведения собрания: «___» _________________200_г.

Время начала регистрации участников собрания ____час. ____ мин.

Время окончания регистрации участников собрания ____час. ____ мин.

Время открытия собрания ____час. ____ мин.

Время закрытия собрания ____час. ____ мин.

Время начала подсчета голосов ____час. ____ мин.

Количество лиц, включенных в реестр акционеров, которые имеют право на участие в общем собрании _________

Количество лиц, которые зарегистрировались для участия в общем собрании ______

Количество голосов, которые принадлежат лицам, которые зарегистрировались для участия в собрании: ______, что составляет ______% от общего количества голосующих акций общества. В соответствии со статьей 41 Закона Украины «О хозяйственных обществах», кворум для проведения собрания соблюдается, собрание является правомочным.

Председатель собрания _____________________________________

Секретарь собрания ________________________________________

Повестка дня:

1. Утверждение отчета ревизионной комиссии.

2. Утверждение годовой финансовой отчетности общества, порядка распределения прибыли, срока и порядка выплаты части прибыли (дивидендов), определение порядка покрытия убытков.

3. Утверждение внутренних документов общества: положения об общем собрании, положения о правлении, положения о наблюдательном совете, положения о ревизионной комиссии.

4. Предварительное утверждение договора об отчуждении обществом имущественного комплекса стоимостью 650 тыс. грн.

5. Выборы членов наблюдательного совета.

6. Утверждение сметы расходов деятельности наблюдательного совета общества.

7. Определение условий гражданско-правовых соглашений (в том числе условий оплаты труда), которые заключаются с членами наблюдательного совета.

8._______________________________________________________________________________________________________________________________________

9._______________________________________________________________________________________________________________________________________

Основные положения выступлений:

По 1-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 2-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 3-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 4-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 5-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 6-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 7-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 8-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 9-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

Результаты голосования по вопросам повестки дня:

1. Утверждение отчета ревизионной комиссии

Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение отчета ревизионной комиссии о результатах проверки финансово-хозяйственной деятельности общества за 200_ год.

Формулировка решения:

Утвердить отчет ревизионной комиссии о результатах проверки финансово-хозяйственной деятельности общества за 200_ год.

Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

2. Утверждение годовой финансовой отчетности общества, порядка распределения прибыли, срока и порядка выплаты части прибыли (дивидендов), определение порядка покрытия убытков

Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение годовой финансовой отчетности общества за 200_ год, порядка распределения прибыли, срока и порядка выплаты части прибыли (дивидендов), определение порядка покрытия убытков.

Формулировка решения:

Утвердить годовую финансовую отчетность общества за 200_ год, порядок распределения прибыли, срок и порядок выплаты части прибыли (дивидендов), порядок покрытия убытков.

Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

Порядок распределения прибыли по результатам 200_ г.:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Размер годовых дивидендов, форма, порядок и сроки их выплаты:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Порядок покрытия убытков по результатам 200_ г.:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Утверждение внутренних документов общества: положения об общем собрании, положения о правлении, положения о наблюдательном совете, положения о ревизионной комиссии

Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение Положение об общем собрании ОАО «______________________»

Формулировка решения:

Утвердить Положение об общем собрании ОАО «_________________________»

Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение Положение о правлении ОАО «________________________»

Формулировка решения:

Утвердить Положение о правлении ОАО «__________________________»

Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение Положение о наблюдательном совете ОАО «_________________»

Формулировка решения:

Утвердить Положение о наблюдательном совете ОАО «___________________»

Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение Положение о ревизионной комиссии ОАО «__________________»

Формулировка решения:

Утвердить Положение о ревизионной комиссии ОАО «____________________»

Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

4. Предварительное утверждение договора об отчуждении обществом имущественного комплекса стоимостью 650 тыс. грн.

Вопрос, поставленный на голосование:

Предварительное утверждение договора об отчуждении обществом имущественного комплекса стоимостью 650 тыс. грн.

Формулировка решения:

Одобрить договор об отчуждении обществом имущественного комплекса стоимостью 650 тыс. грн.

Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

5. Выборы членов наблюдательного совета

Вопрос, поставленный на голосование:

Выборы членов наблюдательного совета

Формулировка решения:

Избрать в наблюдательный совет следующих лиц из предложенных кандидатур

Итоги голосования:

Решение принято. В наблюдательный совет избрано следующих лиц:

_____________________________(ФИО или наименование юридического лица)

_____________________________(ФИО или наименование юридического лица)

_____________________________(ФИО или наименование юридического лица)

_____________________________(ФИО или наименование юридического лица)

_____________________________(ФИО или наименование юридического лица)

6. Утверждение сметы расходов деятельности наблюдательного совета общества

Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение сметы расходов деятельности наблюдательного совета на 200_г

Формулировка решения:

Утвердить смету расходов деятельности наблюдательного совета на 200_г.

Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

7. Определение условий гражданско-правовых соглашений (в том числе условий оплаты труда), которые заключаются с членами наблюдательного совета

Вопрос, поставленный на голосование:

Определение условий гражданско-правовых соглашений (в том числе условий оплаты труда), которые заключаются с членами наблюдательного совета

Формулировка решения:

Утвердить гражданско-правовые соглашения, которые заключаются с членами наблюдательного совета. Поручить президенту собрания подписать эти соглашения с новоизбранными членами наблюдательного совета.

Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

8._______________________________________________________________________________________________________________________________________

Вопрос, поставленный на голосование:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Формулировка решения:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

9.___________________________________________________________________________________________________________________________________ ____

Вопрос, поставленный на голосование:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Формулировка решения:

____________________________________________________________________________________________________________________________________

Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

Подписи:

Председатель собрания ________________ (фамилия, имя, отчество)

Секретарь собрания ___________________ (фамилия, имя, отчество)

Приложение Б

Генеральная доверенность

ДОВЕРЕННОСТЬ

Город (село)_________________________________________________________

____________________________________________________________________

(число, месяц, год словами)

Я, гражданин ________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

который проживает по адресу___________________________________________

паспорт серия ____ № _______________, выданный «___» ____________ 19__ г.

____________________________________________________________________

(наименование органа, который выдал паспорт)

уполномочиваю гражданина ___________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

который проживает по адресу___________________________________________

паспорт серия ____ № _______________, выданный «___» ____________ 19__ г.

____________________________________________________________________

(наименование органа, который выдал паспорт)

быть моим представителем во всех предприятиях, учреждениях, организациях независимо от форм собственности, в том числе органах власти и управления по вопросам управления пакетом акций АО____________________________, который принадлежит мне на праве собственности.

В связи с этим предоставляю ему такие права:

1. Принимать участие в общих собраниях акционеров указанного АО.

2. Подавать от моего имени письма, заявления, ходатайства и другие документы.

3. Подписывать от моего имени письма, заявления, требования, ходатайства, протоколы, жалобы и другие документы.

4. Получать информацию, документы и разъяснения от органов управления АО и других органов АО, акционеров, а также предприятий, учреждений, организаций независимо от формы собственности.

5. Голосовать от моего имени на свое усмотрение относительно всех вопросов, включенных в повестку дня общих собраний, а также относительно других вопросов, которые ставятся на голосование.

6. Осуществлять другие действия, необходимые для выполнения представительских функций для управления принадлежащими мне корпоративными правами.

Доверенность выдана без права перепоручения и действительна _______ лет, то есть до _____________________________________________________________.

________________

(Подпись)

Приложение В

Доверенность на участие в отдельном (конкретном) общем собрании

ДОВЕРЕННОСТЬ

Город (село)__________________________________________________________

____________________________________________________________________

(число, месяц, год словами)

Я, гражданин ________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

который проживает по адресу___________________________________________

паспорт серия ____ № _______________, выданный «___» ____________ 19__ г.

____________________________________________________________________

(наименование органа, который выдал паспорт)

уполномочиваю гражданина ___________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

который проживает по адресу___________________________________________

паспорт серия ____ № _______________, выданный «___» ____________ 19__ г.

____________________________________________________________________

(наименование органа, который выдал паспорт)

быть моим представителем в общем собрании акционеров ОАО____________________________, проведение которых запланировано на «___» _____________ 200_ года.

В связи с этим предоставляю ему такие права:

1. Подавать от моего имени письма, заявления, ходатайства и другие документы.

2. Подписывать от моего имени письма, заявления, требования, ходатайства, протоколы, жалобы и другие документы.

3. Получать документы и разъяснения от органов управления АО и других акционеров.

4. Голосовать от моего имени на свое усмотрение относительно всех вопросов, включенных в повестку дня общего собрания, а также относительно других вопросов, которые ставятся на голосование.

6. Осуществлять другие действия, необходимые для выполнения представительских функций на общем собрании акционеров.

Доверенность выдана без права перепоручения и действительна в течение периода выполнения, но не более трех месяцев, то есть до _________________________________.

________________

(Подпись)

Список использованной литературы

1. Закон України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» від 16.07.1999 р.

2. Закон України «Про господарські товариства» від 14 лютого 1992 р. (із змінами та доповненнями).

3. Закон Украины «О национальной депозитарной системе и особенностях электронного обращения ценных бумаг в Украине» от 10.12.1997 г.

4. Закон України «Про оподаткування прибутку підприємств» від 22.05.1997 р.

5. Закон Украины «О ценных бумагах и фондовом рынке» от 18.06.1991 г.

6. Положення (стандарти) бухгалтерського обліку.

7. Постанова КМУ «Про затвердження Основних концептуальних підходів до підвищення ефективності управління корпоративними правами держави».

8. Постанова КМУ «Про формування та ведення Реєстру корпоративних прав держави».

9. Рішення ДКЦПФР від 08.04.2004 р. № 123 «Про затвердження зразкових Статуту та внутрішніх Положень відритого акціонерного товариства».

10. Акціонерне право: Навчальний посібник/ за ред. проф. Щербини В.С. – Київ: Атіка, 2000. – 544 с.

11. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – СПб.: ПитерКом, 1999. – 416 с.

12. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2001. – 528 с.

13. Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.

14. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003/ - 396 c.

15. Велесько Е. И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учеб. пособие. – Мн.: Техналогия, изд-во БГЗУ, 1997. – 199 с.

16. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов. – М..- МГУ, 1995. – 252 с.

17. Економіка підприємства. Збірник практичних задач і конкретних ситуаций: Навч. посібник / С.Ф. Покропивний, Г.О. Швиданенко, О.С. Федонін та ін. – К.: КНЕУ, 2000. – 328 с.

18. Забелин. Основы корпоративного управления концернами. – Москва: ПРИОР, 1998. – 176 с.

19. Д.В. Задихайло, О.С. Кібенко, Г.В. Назарова. Корпоративне управління: навчальний посібник. – Харків: Еспада, 2003. – 688 с.

20 . Козаченко Г.В., Воронкова А.Е. Корпоративное управление: Учебник для вузов. – Киев: «Либра», 2004. – 368 с.

2 1 . Т.Б. Калинкова, О.С. Щербак, И.В. Портная, В.О. Щербак. Особенности корпоративного управления в Украине // Актуальні проблеми економіки. – 2004. - № 9. – С 162-167.

2 2 . Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

2 3 . Е.Р. Кибенко. Корпоративное право. Учебное пособие. – Харьков: фирма «Эспада», 1999. – 480 с.

2 4 . Кибенко Е.Р. Научно-практический комментарий Закона Украины «О хозяйственных обществах». - Харьков: Эспада. – 2000. – 440 с.

25. Кочович Е. Финансовая математика: Теория и практика финансово-банковских расчетов. – М.: Финансы и статистика, 1994.

2 6 . Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие для студентов. – Москва: Омега-Л, 2005. – 376 с.

2 7 . Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 287 с.

28. Методические указания к проведению семинарских занятий и самостоятельной работе студентов по дисциплине «Стратегия предприятия» / Сост. Н.А. Перевозчикова, Н.Э. Деева. – Донецк: ДонНТУ, 2004. – 16 с.

29. Міжнародні та національні стандарти корпоративного управління (збірник кодексів та принципів). – Київ: МФК, 2002. – 247 с.

30. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2002. – 560 с.

3 1 . Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 392 с.

32 . Палига. Корпоративне управління виробництвом в умовах постприватизаційних відносин. – Львів, 2002. – 33 с.

33 . Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.

34. Портер М. Стратегія конкуренції/Пер. з англ. – К.: Основи, 1998. – 390 с.

35. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер с англ.; Под ред. В. А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

36. Стерлин А., Тулин В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. – М.: Наука, 1990. – 263 с.

37. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, А.Г. Дейнека, Л.А. Позднякова. Х.: ООО «Олант», 2002. – 416 с.

38. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

39. Управление акционерным обществом (корпоративное управление в Украине): пособие МФК. – Киев: «Столетие», 1999. – 196 с.

40. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1998. – 416 с.

41. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.

учебно-методическое пособие

по дисциплине

«КОРПОРАТИВНое управление»

Составители: Перевозчикова Наталья Александровна, к. э. н., доцент

Василишина Любовь Николаевна, ассистент