Реферат: Принятие решений в менеджменте
Название: Принятие решений в менеджменте Раздел: Рефераты по управленческим наукам Тип: реферат |
РЕФЕРАТ НА ТЕМУ: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ ВВЕДЕНИЕ Результатом работы менеджера является управленческое реше- ние. От того, каким будет это решение зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег- да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от- ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен- ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше- ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Полу- чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб- лем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим. Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действо- вать настолько механически, что уже не замечаем процессы, кото- рые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят до- ли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то ал- горитм ее решения уже становится программой, которую наш мозг вы- полняет автоматически. Но большинство проблем, которые встречаются в работе менед- жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то- же своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Давайте сперва выясним, что же такое решение и когда оно возникает ? Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы. В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая со- бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо- лению. Но, к сожалению,- а может быть, и к счастью - нельзя сра- зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си- туации от действительной. В результате этих отклонений и появ- ляются проблемы. СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Принятие неэффективых решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. В своей книге "Филосо- фия принятия профессионального решения" Бен Хайэрс предлагает следующие этапы. ПРАВИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА Убедитесь, что вы задаете правильный вопрос. Слишком часто вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что : - не слишком упростили вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение; - не допустили, чтобы краткосрочное соображение домирирова- ли над среднесрочными и долгосрочными; - полностью исследовали вопрос с целью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле- ны; - обдумали эту проблему всесторонне и глубоко; - собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зре- ния. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия реше- ний обязательно должна быть "пустая трата времени", потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но вы- ражение "пустая трата времени" является ошибочным, так как иссле- дование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф- фективного решения. ПОСЛЕДСТВИЯ Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш- лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы мок- ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решеРЕШЕНИЕ Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии реше- ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбо- ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и поднотовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия реше- ния. ПОСЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пой- дет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодо- леть все неожиданности. ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия. В свей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка рассказывает, как ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось прини- мать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело в том, что за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела неуда- чу со своей моделью "Эдсел". И теперь высшие менеджеры, боясь но- вой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста- рые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать де- лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя ответствнность, делегровали свои полномочия в принятии дан- ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем време- нам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии занял пост президента компании "Форд". Уже после того, как Ли Якокка стал президентом "Форд мотор компани", пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что моло- дые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагась только на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: "Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомо- бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо принимат решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе." Никогда не следует мед- лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для приня- тия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошед- шее. Поэтому опытный менеджер должент обладать профессионалной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы. На принимающего решение оказывают влияние и психологические факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать толко то, что может принести прибыль фирме. Большое значение имеют прошлые ошибки менеджера, которые он не осмеливается признать и поэтому они оказывают влияние на последующие его решения. Так большое психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты. В книге "Экономика для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай с фир- мой "Локхид". Эта самолетостроительная компания вложила 1 мил- лиард долларов в проект нового пассажирского самолета "Эл-1011 Тристар". Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не будет приносить доход . Тут бы руководству "Локхида" и остано- виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументом за продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на при- нятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого, особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти зат- раты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэ- тому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько это принесет прибыли в будущем, а не сколько денег уже затрачено на это в прошлом. В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем, например, компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на нас не должна оказывать влияния цена, за которую мы купили ста- рый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит сейчас старый. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Принятие решений является самым важным делом в работе менед- жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу- чения, а не тогда , когда от тебя уже зависит судьба предприятия. ния по отношению к другому, когда результаты уже определенц и СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.:Инфра-М, 1997.-344с. 2. Майталь Ш. Экономика для менеджеров.-М.:"Дело",1996.-416 с. 3. Якокка Л. Карьтера менеджера. - М.:Прогресс, 1991.- 384 |