10.3. Конфликты в организации. Их виды и методы разрешения

  Термин «конфликт» имеет множество различных определений. В управленческой науке конфликт рассматривается как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Субъектами конфликта могут быть отдельные люди, малые группы, или целые коллективы.
  В научной литературе выделяются различные подходы к сути и оценке конфликта.
  С точки зрения авторов, принадлежащих к школе научного управления, основанной на теории бюрократии Вебера, конфликт - негативное явление в управленческой деятельности. Конфликтов следует избегать, если они появляются - разрешать немедленно. Данный подход к конфликту опирался на представление об организации, как совокупности определенных задач, процедур, правил взаимодействия должностных лиц и разработанной рациональной структуры. Подобные механизмы устраняют условия для возникновения конфликтов и ведут к бесконфликтному разрешению проблем.
  Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также считали, что конфликта можно и необходимо избегать. Они допускали возможность появления противоречий между целями отдельных личностей и целями организации, возможностями одного лица и возможностями различными групп руководителя и т. п. Но с точки зрения концепции «человеческих отношений» конфликт является признаком неэффективной деятельности организации и плохого управления.
  Современный подход к сущности конфликта рассматривает его как неизбежный, и даже в некоторых случаях необходимый элемент деятельности организации. Нередко конфликт имеет отрицательный характер. Иногда он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли, удовлетворить свои личные потребности в уважении к власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения.
  Итак, конфликт может быть функционален и вести к повышению эффективности в организации. Или он может быть дисфункциональным и привести к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для управления конфликтом необходимо выяснить возникновение конфликтной ситуации.
  В научной литературе выделяют несколько видов конфликтов. Например, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури различают четыре основных вида конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт - особый вид конфликта. Одна из самых распространенных его форм - ролевой конфликт. Его суть состоит в том, что человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Также подобный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями человека. Кроме того, внутриличнос- тный конфликт, возможно, является ответом на перегрузку в работу или малую нагрузку. Межличностный конфликт является наиболее распространенным типом конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ресурсы, капитал, рабочую силу, одобрение проекта и т. п. Каждый из них пытается убедить вышестоящих руководителей принять его точку зрения. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей.
  Люди с различными чертами характера, взглядами, ценностями иногда не могут поладить друг с другом, так как их взгляды и цели в корне отличаются друг от друга. Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда личность занимает позицию, отличную от позиции группы. В процессе производства в группе устанавливаются определенные нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Но если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных.
  Межгрупповой конфликт возникает в результате того, что любая организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Неформальные группы могут считать, что руководящая группа относится к ним несправедливо и намерена занижать эффективность труда.
  В работах российских и зарубежных ученых типы конфликтов определяются также в зависимости от причин конфликтов. Основными причинами являются: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость в задании, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
  Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководитель должен решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть цели организации. Выделение большей доли ресурсов одной группе означает, что другие получат меньше от общего числа. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к различным видам конфликтов.
  Если в организации человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы, также возникает вероятность возникновения конфликта. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит, потому что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Таким образом, различие в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.
  Различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить вероятность возникновения конфликта. Например, люди с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к самоуважению других людей, чаще всего вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
  Неудовлетворительные коммуникации, плохая передача информации могут быть как причиной, так и следствием конфликта. Он может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к ра- боте.
  Как было отмечено ранее, конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Положительные последствия конфликта заключаются, во-первых, в том, что проблема решается таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении принятых решений - враждебность, вынужденность поступать против воли. Другое положительное последствие конфликта состоит в том, что стороны бывают больше расположены к сотрудничеству в будущих конфликтных ситуациях. Конфликт также может уменьшить конформность, инертность мышления, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей.
  Отрицательные последствия конфликта:
  1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров и снижение производительности.
  2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
  3. Сильная преданность индивида к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
  4. Противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных.
  5. Уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами.
  6. Увеличение враждебности между ними по мере уменьшения общения.
  7. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.
  Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет управление конфликтом. В научной литературе описываются различные способы управления конфликтными ситуациями. Альберт, Месткон, Хедоури разделяют их на две категории: структурные и межличностные. Существует четыре метода разрешения конфликта - разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. По мнению названных американских ученых, разъяснение требований к работе является наилучшим методом управления, предотвращающим отрицательные последствия конфликта.
  Руководитель должен объяснить каждому сотруднику и подразделению, какие результаты работы ожидаются от них. Какими они обладает полномочиями и ответственностью, какие существуют процедуры и правила работы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - применение координационного механизма. Пример такого механизма: цепь команд, управление иерархией полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
  Если подчиненные имеют разногласия, конфликта можно избежать, предложив принять решение их общему вышестоящему начальнику.
  Следующий метод управления конфликтом представляет собой установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти высшие цели, - объединить усилия всех участников деятельности и подчинить их единой задаче. Таким образом, достигается слаженность действий всего персонала. Методом управления конфликтной ситуацией является создание системы вознаграждения. Люди, которые вносят особый вклад в достижение общих целей, помогают другим группам организации, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
  Среди межличностных стилей разрешения конфликтов выделяются: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
  Уклонение. Подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
  Сглаживание. Характеризуется тем, что руководитель старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к солидарности.
  Принуждение. Преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и злоупотребляет своей властью. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных и приводит к игнорированию важных факторов.
  Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу наиболее ценна в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстрого разрешения конфликта. Но использование компромисса на ранних стадиях конфликта может помешать внимательному рассмотрению проблемы и уменьшить число альтернатив.
  Решение проблемы. Состоит в признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с разнообразными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наиболее приемлемый способ его разрешения. По мнению американских ученых, этот стиль является наиболее эффективным и приводит к оптимальному решению вопросов.