Коммуникация в группе

  Взаимоотношения в группе могут предопределяться либо личными симпатиями и антипатиями членов группы, либо предписаниями и правилами. Второй вариант, конечно, более характерен для формальных групп. Так, например, в армии не разрешается нижестоящим военнослужащим напрямую обращаться к вышестоящим, минуя своих непосредственных начальников. Если же это случится, то такое поведение рассматривается как нарушение субординации, оно даже получило свое название - «прыгать через голову». Чтобы такого не происходило, любое обращение должно проходить всю иерархию должностных лиц.
  Предписанные схемы взаимодействия в группах Марджори Шоу называет системой коммуникации (1964). По существу, речь идет о том, как, по каким принципам распространяется в группе информация, какую направленность имеют информационные потоки. От этого зависит успешность или неуспешность группы. Исследовавший эту проблему Х. Левитт (1951) выделил 5 наиболее типичных внутригрупповых систем коммуникации (СоШп8 B. & Raven B., 1969).

Рис. 1

  Приведенные схемы коммуникации делятся на два вида: централизованные и децентрализованные. Так, например, «колесо» является наиболее централизованной системой коммуникации. Как следует из рисунка (Рис. 1), периферийные члены группы здесь имеют возможность взаимодействовать только с человеком, находящимся в центре. Таким образом, они лишены возможности общаться напрямую.
  Понятно, что индивид, находящийся в центре «колеса» обладает всей полнотой контроля - ведь к нему стекается вся информация. Он может делиться ею с периферийными членами, а может и не делиться. Именно такую систему коммуникации пытаются сформировать различные посреднические фирмы в торговле, в сфере услуг и т.д. Из литературы и кинофильмов известно также, что по принципу «колеса» или лучше сказать, «паука» могут создаваться шпионские или преступные группировки. Во всех этих случаях контроль над информацией наделяет властью.
  Система «игрек» также жестко централизованная, да еще к тому же иерархическая, т.е. более сложная. В нее могут быть включены сотни, а то и тысячи человек. Такая система коммуникационной сети типична для многих государственных, например силовых, структур. Существует она также и в крупных высших учебных заведениях, где преподаватель имеет дело с кафедрами, кафедры - с факультетами и т.д. Как и в «колесе», лидирующее положение в «игреке» обеспечивается местоположением человека (или организационного звена) в иерархии. Чем ближе он находится к вершине, тем большей информацией, а значит и властью, обладает.
  Более простая система - «цепь», так же относится к разряду централизованных. Главное положение здесь будет занимать человек, замыкающий цепочку.
  А вот система «круг», напротив, не способствует, а препятствует появлению доминирующего лица или организационного звена. В группах, где существуют коммуникационные системы «круг» или «перекрестная», которые дают возможность любому члену группы взаимодействовать с любым другим, положение в системе коммуникации не обеспечивает индивиду возможности для доминирования. Здесь все имеют в равной мере доступ к информации. Поэтому в таких системах лидирующие позиции предопределяются не местом в системе, а личностными качествами, умениями, профессионализмом людей, входящих в группу. Другими словами, в децентрализованных системах существует власть авторитета, в то время как в централизованных - авторитет власти.
  Х. Левитт, говоря о том, какая система взаимодействия дает большее удовлетворение членам группы, отмечал, что центральные позиции в «колесе», «цепи», «игреке» приносят удовлетворение тем людям, которые их занимают. В то же время периферийные позиции людей не удовлетворяют. Ведь они не могут высказать свои взгляды, мнения, не могут влиять на события, принимать решения. Они не хотят оставаться безмолвными, поэтому в централизованных системах, как правило, идет борьба за лидирующие позиции, за более высокое место в иерархии. Помимо этого в группах с централизованными системами коммуникации низкий уровень удовлетворенности членов может снизить их интерес и желание работать с максимальной эффективностью. Иными словами, в группах с централизованными коммуникативными сетями велика вероятность больших мотивационных потерь.
  В группах с децентрализованными системами коммуникации, где удовлетворенность членов выше, вероятность мотивационных потерь снижается, но отсутствие централизации, официального руководителя (или руководителей), который должен координировать деятельность членов группы, ведет к росту координационных потерь. Позднее (в главе «Социальное влияние в группах»), где речь пойдет об эффективности групповой деятельности, мы вновь обратимся к проблеме мотивационных и координационных потерь и обсудим её более подробно.
  Вместе с тем, децентрализованные системы дают всем членам группы одинаковые возможности для участия в совместных делах и для контроля. Поэтому членство в таких группах приносит людям больше удовлетворения.
  Возвращаясь к вопросу об эффективности коммуникационных сетей, подчеркнем, что здесь все зависит от тех задач, которые выполняет группа. Централизованные системы («колесо», «цепь», «игрек») будут более эффективными, если группа выполняет относительно простые задачи. В этом случае централизация позволяет сделать меньше ошибок и быстрее достичь цели.
  Однако когда задача усложняется, тогда централизованная система теряет свои преимущества. Направление всей информации через одного человека, занимающего центральную позицию, отнимает много времени и не дает проявлять инициативу остальным членам группы. При решении сложных задач централизованное взаимодействие становится громоздким и неповоротливым.
  Американские исследователи полагают, что для решения сложных задач лучше подходит системы «круг» или «перекрестная». Их преимущество в том, что они снижают отрицательные последствия в том случае, если группа лишится некоторых своих членов. Б. Ронзен и М. Дубник (1987) установили, например, что одним из факторов, приведших к взрыву американского челнока «Челленджер» был уход из команды обслуживания двух штатных сотрудников, которые отвечали за расчет соединения злополучных топливных баков, которые и взорвались. Без этих ключевых членов штата обслуживания внимание к изоляции соединения баков было ослаблено, а необходимая информация не передана соответствующим людям из команды обеспечения полета (Уилк Х. и Книппенберг Э., 2001).
  Как видим, в некоторых ситуациях, когда решаются сложные задачи жестко регламентированное прохождение информации в организациях приводит иногда к драматическим последствиям. Вместе с тем, централизованные системы, конечно, имеют и свои преимущества. Они состоят прежде всего в том, что позволяют лучше осуществлять контроль, делают группу более «управляемой». Но, выигрывая в одном, всегда проигрываешь в другом. Сильный контроль над группой приводит к его ослаблению над теми задачами, которые группа решает. Это особенно заметно в тех случаях, когда централизация коммуникационной системы группы осуществляется не в связи с требованиями задачи, а по другой причине: из-за отсутствия авторитета у руководителя, который таким образом пытается сохранить свое лидерское положение.
  Таким образом, для решения сложных (структурированных, имеющих несколько вариантов решения, многоступенчатых, беспрецедентных и т.д.) задач лучше подходят группы с децентрализованными системами коммуникации. Видимо именно поэтому предложенная в 50-е гг. Алексом Осборном техника «мозговой атаки», осуществляемая группами экспертов с «перекрестной» системой коммуникации, получила впоследствии широкое распространение при решении сложных проблем в экономике, политике, социальной сфере.
  О методе «мозговой атаки», а также вообще о деятельности групп мы поговорим в следующей главе.