Управлiння системою маркетинговоi дiяльностi на пiдприiмтсвi
Важно! Обязательно прочесть перед использованием!Уважаемые господа студенты! Этот диплом защищался 05.06.02 в г. Киеве в Институте муниципального менеджмента и бизнеса. Оценка Вл5В». Кроме того, в этом институте он будет помещен на стенд, как образцовый диплом. Хочу предупредить конкурентов ВлЮнивест МаркетингаВ» и его клиентов о том, что большая часть информации, относящаяся к самой компании и данным о полиграфическом рынке, заведомо искажены и не имеют ничего общего с действительностью, хотя и выглядят вполне правдоподобно. Прошу меня простить за заведомую ложь, но интересы компании прежде всего. Желаю успехов!
На вопросы могу ответить по e-mail: tor-ba@mail.ru
АНОТАЦРЖЯ
Темою даноi дипломноi роботи i управлiння системою маркетинговоi дiяльностi на пiдприiмствi ТОВ ВлКомпанiя ВлЮнiвест МаркетингВ».
В роботi викладена теоритична iнформацiя та методологiчнi пiдходи до проблеми огранiзацii управлiння маркетинговою дiяльнiстю на пiдприiмтствi. На пiдставi даних про дiяльнiсть компанii тАЬЮнiвест МаркетингтАЭ проведений технiко-економiчний аналiз та маркетинговий аналiз зовнiшнього i внутрiшнього середовища, складений SWOT-аналiз. За допомогою метода Делфi проведений аналiз готовностi пiдприiмтства до реалiзацii маркетинговоi стратегii та впровадження iдиноi служби маркетингу.
Розробленi пропозицii щодо удосконалення системи упралiння маркетиноговою дiяльнiстю на вказанному пiдприiмствi, якi включають до свого складу органiзацiю служби маркетингу та маркетинговi заходи з реклами i виготовлення безкоштовних зразкiв рекламно-iнформацiйного характеру. За допомогою економiко-математичних методiв зроблений розрахунок економiчноi ефективностi та доцiльностi запропонованих заходiв.
Дипломна робота складаiться з чотирьох основних роздiлiв: теритичного, двох аналiтичних i практичного тАУ та мiстить 142 сторiнки, 25 рисункiв, 29 таблиць, 4 формули, 1 додаток.
Змiст
Стор.
АНОТАЦРЖЯ 3
ВСТУП 5
РОЗДРЖЛ 1. МЕТОДОЛОГРЖЧНРЖ ПРЖДХОДИ ДО ОРГАНРЖЗАЦРЖРЗ ТА УПРАВЛЯННЯ СИСТЕМОЮ МАРКЕТИНГОВОРЗ ДРЖЯЛЬНОСТРЖ НА ПРЖДПРИРДМСТВРЖ 8
1.1. Концепцii управлiння маркетингом 10
1.2. Стратегiчне планування маркетингу 14
1.3. Маркетинговий аналiз i аудит 19
1.4. Процес управлiння маркетингом 33
1.5. Контроль за здiйсненням маркетингових заходiв 48
РОЗДРЖЛ 2. ТЕХНРЖКО-ЕКОНОМРЖЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТОВ ВлКОМПАНРЖЯ ВлЮнРЖвест МАРКЕТИНГВ» 53
РОЗДРЖЛ 3. ДОСЛРЖДЖЕННЯ Й АНАЛРЖЗ ФАКТОРРЖВ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ДРЖЯЛЬНРЖСТЬ ПРЖДПРИРДМСТВА 63
3.1. Аналiз факторiв макросередовища пiдприiмства 63
3.2. Аналiз факторiв мiкросередовища 76
3.3. SWOT-аналiз 97
3.4. Оцiнка готовностi пiдприiмства до реалiзацii маркетинговоi стратегii 99
РОЗДРЖЛ 4. РОЗРОБКА ЗАХОДРЖВ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛРЖННЯ СИСТЕМОЮ МАРКЕТИНГОВОРЗ ДРЖЯЛЬНОСТРЖ РЖ РОЗРАХУНОК РЗХНЬОГО ВПЛИВУ НА ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКУ ДРЖЯЛЬНРЖСТЬ КОМПАНРЖРЗ 105
4.1. Основнi напрямки вдосконалення управлiння маркетинговою дiяльнiстю компанii ВлЮнiвест МаркетингВ» 105
4.2. ОбТСрунтування заходiв i розрахунок бюджету з удосконалення управлiння маркетинговою дiяльнiстю 108
4.2.1. Формування iдиноi служби маркетингу 108
4.2.2. Розробка безкоштовних зразкiв рекламно-iнформацiйного характеру 114
4.2.3. Рекламна кампанiя в спецiалiзованих виданнях 121
ВИСНОВКИ 126
ЛРЖТЕРАТУРА 130
ДОДАТОК А 132
ВСТУПМаркетинг i однiii з найважливiших рiзновидiв економiчноi i суспiльноi дiяльностi, однак, його дуже часто неправильно розумiють. Цiль маркетингу тАУ пiдвищення якостi товарiв i послуг, полiпшення умов iхнього придбання, що у свою чергу приведе до пiдвищення рiвня життя в краiнi, пiдвищення якостi життя.
Темою даноi роботи i управляння системою маркетинговоi дiяльностi на пiдприiмствi. Актуальнiсть теми, обраноi автором цiii роботи, для украiнських пiдприiмств важко переоцiнити. Можна скiльки завгодно довго вивчати теоретичнi джерела, що розповiдають про маркетинг як iнструментi пiдвищення прибутку, але знати тАУ не значить умiти, а вмiти тАУ не значить робити.
Черговий етап розвитку украiнськоi економiки впритул пiдвiв украiнськi пiдприiмства до усвiдомлення проблеми необхiдностi практичного застосування маркетингових принципiв у своiй повсякденнiй дiяльностi. Однак, для цього потрiбнi не тiльки пiдготовленi фахiвцi, а значнi зусилля по створенню управлiнських структур, у задачу яких входить аналiз, планування, органiзацiя i контроль маркетинговоi дiяльностi на пiдприiмствi.
Мета даноi роботи в теоретичному обТСрунтуваннi i методологiчнiй розробцi основних принципiв i практичних етапiв удосконалювання управлiння маркетинговою дiяльнiстю на пiдприiмствi.
Поставлена мета визначаi головнi задачi, що пiдлягають вирiшенню в данiй роботi:
В· аналiз маркетингового середовища пiдприiмства та ступеня готовностi компанii до реалiзацii маркетинговоi стратегii;
В· розробка й обТСрунтування заходiв щодо удосконалювання маркетинговоi дiяльностi;
В· розрахунок економiчноi ефективностi запропонованих заходiв.
Об'iктом дослiдження виступаi товариство з обмеженою вiдповiдальнiстю ВлКомпанiя ВлЮнiвест МаркетингВ», що здiйснюi видавничу дiяльнiсть i надання полiграфiчних послуг. Предметом дослiдження i аспекти органiзацii маркетинговоi дiяльностi на цьому пiдприiмствi.
Методами дослiдження пiдприiмства виступають наступнi:
В· аналiз технiко-економiчних показникiв дiяльностi i складових елементiв макро- i мiкросередовища пiдприiмства;
В· аналiтико-синтетичний метод дослiдження сильних i слабких бокiв дiяльностi тАУ SWOT-аналiз;
В· технiко-економiчний прогноз дiяльностi пiсля впровадження запропонованих заходiв.
Основними теоретичними i методологiчними джерелами при написаннi даноi роботи були украiнськi й iноземнi видання, присвяченi маркетингу i керуванню маркетинговою дiяльнiстю на пiдприiмствi. Практична частина роботи побудована на даних маркетингових дослiджень i експертних опитувань спiвробiтникiв компанii, клiiнтiв i фахiвцiв ринку.
Автор даноi роботи вважаi, що практичне використання ii результатiв i впровадження запропонованих у нiй заходiв дасть позитивний ефект, пiдвищить рiвень прибутку пiдприiмства i буде сприяти розширенню його ринковоi частки.
РОЗДРЖЛ 1. МЕТОДОЛОГРЖЧНРЖ ПРЖДХОДИ ДО ОРГАНРЖЗАЦРЖРЗ ТА УПРАВЛЯННЯ СИСТЕМОЮ МАРКЕТИНГОВОРЗ ДРЖЯЛЬНОСТРЖ НА ПРЖДПРИРДМСТВРЖ
Перед розглядом методологiчних основ управлiння маркетинговою дiяльнiстю пiдприiмства необхiдно повернутися до визначення маркетингу, як такого. Маркетинг маi на увазi управлiння ринком з метою здiйснення обмiну для задоволення нестаткiв i запитiв людини. Чи, iншими словами, маркетинг тАУ це процес, у ходi якого окремi особистостi i групи одержують необхiдне i бажане за допомогою створення товарiв i споживчих цiнностей та обмiну ними один з одним [13. С. 41].
Процеси обмiну не вiдбуваються сам по собi. Продавцi повиннi шукати покупцiв, виявляти iхнi потреби, створювати якiснi товари i послуги, просувати, зберiгати i доставляти iх. Розробка товарiв, аналiз ринку, комунiкацii, розподiл, установлення цiн i обслуговування споживачiв тАУ основнi види маркетинговоi дiяльностi. Прийнято вважати, що маркетингом займаiться в основному сторона, що продаi, але i покупцi, виявляiться, приймають у ньому участь тАУ коли шукають потрiбнi товари за доступними цiнами. Агенти з закупiвлi теж беруть участь у маркетингу, займаючись пошуком продавцiв, з якими можна робити вигiднi угоди. Ринок продавця припускаi, що продавець маi бiльше влади, а покупець i бiльш активним учасником ринку. На ринку покупця, покупець маi у своiму розпорядженнi бiльшу владу, а продавець повинний бути бiльш активним учасником ринку.
На рисунку 1.1 показанi основнi елементи системи сучасного маркетингу. У стандартнiй ситуацii маркетинг повинен обслуговувати ринок кiнцевих споживачiв в умовах наявностi конкуренцii. Компанiя та ii конкуренти вiдправляють вироблену ними продукцiю й iнформацiю про неi кiнцевим споживачам тАУ особисто чи через промiжнi ланки (посередникiв). На всi дiючi елементи цiii системи впливають однаковi фактори навколишнього середовища (демографiчнi, економiчнi, екологiчнi, науково-технiчнi, полiтико-правовi, соцiально-культурнi). Кожна зi складових системи маркетингу вносить свiй внесок у створення споживчоi цiнностi. Таким чином, успiх компанii залежить не тiльки вiд ii власних дiй, але i вiд того, наскiльки добре потреби кiнцевого споживача задовольняються всiма ланками ланцюга.
Рис. 1.1. Складовi елементи системи маркетингу пiдприiмства.
Сьогоднi термiн Влуправлiння маркетингомВ» визначаiться як аналiз, планування, реалiзацiя i контроль за виконанням програм, спрямованих на створення, пiдтримку i розширення вигiдних вiдносин з цiльовими покупцями для досягнення цiлей органiзацii [13. С. 42]. Таким чином, управлiння маркетингом пов'язано з регулюванням попиту, що, у свою чергу, пов'язаний з регулюванням вiдносин зi споживачами.
Бiльшiсть людей думаi, що управлiння маркетингом тАУ це пошук кiлькостi споживачiв, достатньоi для даного рiвня виробництва компанii. Але це занадто спрощений погляд. Наприклад, управлiння маркетингом у компанii, що маi бажаний рiвень попиту, також необхiдне, як i в компанii, що маi недостатнiй його рiвень. Адже в будь-який момент попит може змiнитися: наприклад, зникнути, стати недостатнiм, нерегулярним чи надмiрним. Управлiння маркетингом забезпечуi вiдповiднi методи роботи з цими рiзними станами попиту.
Управлiння попитом означаi управлiння споживачами. Попит на продукцiю компанii виходить вiд двох груп: нових клiiнтiв i постiйних клiiнтiв. Теорiя i практика традицiйного маркетингу зосередженi на залученнi нових клiiнтiв i продажу iм товарiв i послуг. Сьогоднi, однак, акценти змiстилися. Крiм використання стратегiй, нацiлених на залучення нових клiiнтiв i здiйснення з ними угод, компанii роблять усе можливе, щоб зберегти вже наявних клiiнтiв i пiдтримувати з ними постiйнi вiдносини. На змiну устояних поглядiв наштовхують данi статистики. Залучити нового клiiнта коштуi в п'ять разiв дорожче, нiж удержати вдоволеного клiiнта.
Як було вiдзначено вище, управлiння маркетингом маi за мету досягти бажаного рiвня обмiну з цiльовими ринками. Однак, дуже часто в процесi реалiзацii цiii задачi, iнтереси компанii i клiiнтiв вступають у протирiччя. Виникаючий конфлiкт розв'язуiться на базi наступних п'яти концепцiй, керуючись якими, компанii ведуть маркетингову дiяльнiсть:
В· концепцiя удосконалення виробництва;
В· концепцiя удосконалення товару;
В· концепцiя iнтенсифiкацii комерцiйних зусиль;
В· концепцiя маркетингового пiдходу;
В· концепцiя соцiально-етичного маркетингу.
Концепцiя удосконалення виробництва заснована на твердженнi про те, що споживач вiддаi перевагу тим товарам, що достатньо поширенi i доступнi за цiною. Отже, управлiння маркетингом повинне бути спрямоване на удосконалення виробництва та пiдвищення ефективностi розподiлу. Дана концепцiя актуальна в двох випадках. Перший тАУ коли попит на товар перевищуi пропозицiю. Тут керiвництво повинне шукати засоби збiльшення обсягiв виробництва. Другий випадок тАУ коли собiвартiсть товару занадто висока i пiдвищення продуктивностi працi дозволяi ii знизити.
РЖнший важливий пiдхiд, що часто використовують продавцi, тАУ це концепцiя удосконалення товару. РЗi суть у тiм, що споживач вiддасть перевагу товару, що представляi вищий рiвень якостi, максимальну продуктивнiсть i новi можливостi.
Отже, компанiя повинна всю енергiю направляти на безупинне удосконалення своii продукцii. Орiiнтацiя на товар забезпечуi постiйне вiдновлення технологiй, тому що менеджери переконанi, що саме технологiчна перевага лежить в основi успiху.
На жаль, концепцiя полiпшення товару обертаiться з часом Влмаркетинговою короткозорiстюВ», що не дозволяi вчасно помiтити новий спосiб задоволення потреб покупцiв.
Багато компанiй використовують концепцiю iнтенсифiкацii комерцiйних зусиль. У ii основi лежить уявлення про те, що споживачi не будуть купувати товар, вироблений даною компанiiю, якщо не зробити спецiальних заходiв з просування товару на ринок i широкомасштабного продажу. Найчастiше ця концепцiя застосовуiться у вiдношеннi так званих товарiв пасивного попиту тАУ тих, про покупку яких покупець навряд чи задумуiться.
Природно, маркетинг, заснований на стратегii агресивного продажу, зв'язаний з великим ризиком. Вiн нацiлений винятково на сам акт продажу, а не на створення тривалих вигiдних вiдносин iз клiiнтами. Бiльшiсть дослiджень показуi, що покупець не стане знову купувати товар, яким вiн залишився незадоволений. Задоволений покупець розповiдаi про товар, який йому сподобався, у середньому трьом своiм знайомим, а незадоволений дiлиться розчаруванням у середньому з десятьма.
Концепцiя маркетингу припускаi, що досягнення компанiiю своiх цiлей залежить вiд визначення потреб i запитiв цiльових ринкiв, а також вiд бiльш ефективного порiвняно з конкурентами задоволення споживачiв.
Суть концепцii соцiально-етичного маркетингу можна виразити таким чином: спочатку компанiя виявляi потреби й iнтереси цiльових ринкiв, а потiм забезпечуi клiiнтам вищу споживчу цiннiсть засобами, якi пiдтримують чи навiть полiпшують благополуччя клiiнтiв i суспiльства. Ця концепцiя сама передова з п'яти.
Кожна компанiя повинна знайти свiй стиль роботи, щонайкраще враховуi специфiку умов, можливостей, цiлей i ресурсiв. Усiм компанiям необхiдно думати про майбутнi i розробляти довгостроковi стратегii, що дозволили б оперативно реагувати на мiнливi умови ринку. Маркетинг вiдiграi важливу роль у стратегiчному плануваннi. Вiн надаi необхiдну iнформацiю для розробки стратегiчного плану. Стратегiчне планування, у свою чергу, визначаi роль маркетингу в органiзацii. Стратегiчне маркетингове планування складаiться з трьох стадiй:
В· стратегiчного плану;
В· управлiння маркетингом;
В· реалiзацii плану.
Багато компанiй ведуть свою дiяльнiсть без усяких планiв. Цьому i наступнi пояснення:
В· менеджери противляться складанню письмового плану, оскiльки це вимагаi значного часу;
В· висуваiться аргумент, що ринок мiняiться занадто швидко, тому вiд планiв немаi нiякоi користi.
Усе-таки формальне планування маi ряд переваг. Воно спонукуi керiвництво постiйно думати про майбутнi. Воно змушуi компанiю чiткiше визначати своi цiлi й полiтику, приводить до кращоi погодженостi в роботi i даi об'iктивнi показники ефективностi роботи. Ретельне планування допомагаi компанii передбачати змiни середовища й оперативно реагувати на них, а також завжди бути наготовi до непередбачених обставин.
Процвiтаючi компанii звичайно складають рiчнi, довгостроковi i стратегiчнi плани.
Рiчний план являi собою короткостроковий план, що описуi поточну ситуацiю, цiлi компанii, стратегiю на майбутнiй рiк, програму дiй, бюджет i форми контролю.
Довгостроковий план описуi основнi фактори i сили, що будуть впливати на органiзацiю протягом наступних декiлькох рокiв. Вiн мiстить довгостроковi цiлi, основнi маркетинговi стратегii, що будуть використанi для iхнього досягнення, i визначаi необхiднi ресурси. Такий довгостроковий план повинний щорiчно обновлятися з метою внесення коректив вiдповiдно до змiн, що вiдбулися.
Стратегiчний план створюiться для того, щоб допомогти компанii використовувати у своiх iнтересах можливостi в постiйно змiнному середовищi. Це процес встановлення i збереження стратегiчноi вiдповiдностi мiж цiлями i можливостями компанii, з одного боку, i мiнливими можливостями ринку тАУ з iншоi.
Стратегiчне планування i фундаментом для iнших видiв планування в компанii. Воно починаiться з визначення глобальних цiлей i мiсii компанii. Потiм установлюються бiльш конкретнi цiлi. Для цього збираiться повна iнформацiя про внутрiшнi середовище органiзацii, ii конкурентiв, ситуацiю на ринку та про все iнше, що може впливати на роботу компанii. Цей процес носить назви SWOT-аналiзу. Пiсля проведення SWOT-аналiзу готуiться докладний звiт про сильнi i слабкi сторони компанii, можливостi та загрози, з якими iй прийдеться зiштовхнутися. Потiм вище керiвництво вирiшуi, якими конкретно видами дiяльностi варто займатися, яку пiдтримку необхiдно надати кожному з них. У свою чергу, кожний пiдроздiл, що вiдповiдаi за окремий чи товар вид дiяльностi, повинний розробити своi докладнi маркетинговi плани. Таким чином, маркетингове планування, здiйснюване на рiвнях пiдроздiлiв, полегшуi стратегiчне планування.
Процес планування охоплюi чотири етапи: аналiз, планування, реалiзацiя i контроль. Взаiмозв'язок мiж цими чотирма етапами показана на рисунку 1.2.
Рис. 1.2. Етапи процесу планування
Процес планування починаiться з повного аналiзу положення справ у компанii. Компанiя повинна проаналiзувати середовище, у якому вона функцiонуi, для виявлення сприятливих можливостей i запобiгання загроз. Аналiз забезпечуi всi наступнi етапи необхiдною iнформацiiю.
На етапi стратегiчного планування компанiя вирiшуi, якi дii потрiбно виконати стосовно кожноi бiзнес-одиницi. Маркетингове планування включаi визначення маркетингових стратегiй, що допоможуть компанii в досягненнi ii загальних стратегiчних цiлей.
На етапi реалiзацii стратегiчнi плани перетворюються в життя, у результатi чого досягаються цiлi компанii. Реалiзують маркетинговi плани спiвробiтники органiзацii, що працюють з iншими людьми як усерединi компанii, так i за ii межами.
Контроль мiстить у собi аналiз i оцiнку результатiв виконання планiв i пов'язаноi з цим дiяльностi, а також впровадження коригувальних заходiв, у разi потреби, для досягнення поставлених цiлей.
Стратегiчний план мiстить у собi кiлька компонентiв: мiсiя, стратегiчнi iмперативи, стратегiчний аудит, SWOT-аналiз, аналiз бiзнесу-портфеля, цiлей i стратегiй.
Мiсiя визначаi основну мету компанii. У багатьох компанiях розробляються офiцiйне формулювання мiсii компанii, що пропонуi готовi вiдповiдi на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змiстi. Чiтке формулювання мiсii дii як Влневидима рукаВ», що направляi дii спiвробiтникiв i даi чiтку вiдповiдь на наступнi питання:
В· яким бiзнесом ми займаiмося?
В· хто нашi споживачi?
В· яка мета нашоi роботи?
В· яким буде наш бiзнес?
На кожнiм рiвнi управлiння мiсiю компанii потрiбно перетворити в конкретнi стратегiчнi цiлi. Кожен менеджер повинен знати своi задачi i вiдповiдати за iхнi виконання.
Стратегiчний аналiз i аудит охоплюi збiр найважливiшоi iнформацii про дiяльнiсть компанii. Ця iнформацiя мiстить вiдомостi, якi використовуються при розробцi конкретних цiлей i стратегiй бiзнесу. Аудит складаiться з двох основних частин: внутрiшнього i зовнiшнього аудита.
Зовнiшнiй аудит, чи аудит маркетингового середовища, дослiджуi макросередовище i середовище задач компанii. Внутрiшнiй аудит дослiджуi всi аспекти дiяльностi компанii. Вiн охоплюi весь Влланцюг цiнностейВ», описаний Майклом Портером. Вiн включаi всi основнi операцii, що здiйснюються в процесi руху товарiв i послуг через органiзацii: матерiально-технiчне постачання, виробництво, вiдправлення продукцii, продаж, маркетинг i пiсля продажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесiв, аудит поширюiться на так звану пiдтримуючу дiяльнiсть компанii, вiд якоi залежить основна дiяльнiсть компанii: пiдписання контрактiв по закупiвлях, розвиток технологiй, управлiння персоналом та iнфраструктуру органiзацii. Усе це знаходиться за рамками традицiйноi маркетинговоi дiяльностi, але маркетингова стратегiя залежить вiд усiх перерахованих складових.
Вивчення фiнансових звiтiв i основним моментом для розумiння поточного положення компанii й особливостей ii розвитку. Звiт про результати господарськоi дiяльностi i баланс пiдприiмства тАУ два основних фiнансових документи компанii. Баланс показуi активи i пасиви компанii, власний капiтал на визначену дату. Звiт про результати господарськоi дiяльностi (iнодi його називають звiтом про прибутки i збитки, чи звiтом про доходи компанii) з погляду маркетинговоi iнформацii i бiльш важливим. Вiн показуi рiвень продажiв, витрати на виробництво i реалiзацiю товарiв за визначений перiод часу. Зiставляючи час вiд часу цi звiти за рiзнi перiоди, фiрма може помiтити позитивнi i негативнi тенденцii i вжити вiдповiдних заходiв.
SWOT-аналiз тАУ наймогутнiший методологiчний iнструмент, що дозволяi здiйснювати повний аудит маркетинговоi й iншоi дiяльностi компанii. Вiн дозволяi виявити сильнi i слабкi сторони органiзацii, можливостi i погрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведеннi стратегiчного аудита. Пiсля проведення аудита накопичуiться велика кiлькiсть iнформацii рiзного ступеня важливостi i надiйностi. SWOT-аналiз очищаi дану iнформацiю i видiляi найбiльш важливi результати внутрiшнього i зовнiшнього аудита. Невелика кiлькiсть опорних пунктiв дозволяi компанii зосередити на них свою увагу.
SWOT-аналiз структурно складаiться з наступних частин:
В· можливостi;
В· загрози;
В· сильнi сторони компанii;
В· слабкi сторони компанii.
При складаннi роздiлу Влможливостi i загрозиВ» менеджер з маркетингу повинний визначити основнi загрози i можливостi, що очiкують компанiю в майбутньому. Призначення цього роздiлу тАУ спробувати заздалегiдь вгадати подii, що можуть вплинути на дiяльнiсть компанii. Менеджеру варто перелiчити всi загрози i можливостi, якi вiн тiльки здатний уявити. При розглядi джерел можливостей i загроз варто врахувати усi фактори макросередовища компанii:
В· полiтико-правове середовище;
В· демографiчне середовище;
В· економiчне середовище;
В· соцiально-культурне середовище;
В· технологiчне i природне середовище.
Не всi загрози вимагають однаковоi уваги чи занепокоiння тАУ менеджерам компанii варто оцiнити iмовiрнiсть кожноi загрози i потенцiйну небезпеку, що вона представляi. Тому керiвник повинний зосередити увагу на найбiльш ймовiрних i небезпечних загрозах i заздалегiдь пiдготувати план iхньоi нейтралiзацii.
Можливостi виникають, коли тенденцii змiни середовища сприяють використанню сильних сторiн органiзацii. Менеджерам фiрми варто оцiнити кожну можливiсть на предмет ii потенцiйноi привабливостi й iмовiрностi досягнення успiху. Компанiям рiдко надаються iдеальнi можливостi, якi цiлковито вiдповiдають iх цiлям i ресурсам. Реалiзацiя можливостей сполучена з ризиком. При оцiнцi можливостей менеджери повиннi вирiшити, чи виправдуi очiкувана вигода потенцiйний ризик. У залежностi вiд сильних сторiн компанii та й сама тенденцiя розвитку може для компанii бути як загрозою, так i можливiстю.
Сильнi i слабкi сторони в SWOT-аналiзi зовсiм не припускають перерахування всiх особливостей компанii, а лише тих, що вiдносяться до ключових факторiв успiху. Занадто довгий список приведе до неясностi i розпливчастостi i вiдведе вiд того, що i дiйсно важливим. Сильнi i слабкi сторони компанii тАУ визначення вiдноснi, а не абсолютнi. Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильнiше, це стане слабкою стороною компанii.
Сформулювавши мiсiю компанii та наявнi задачi, керiвництво повинне спланувати свiй бiзнес-портфель тАУ набiр видiв дiяльностi i товарiв, якими буде займатися компанiя. Гарним вважаiться той бiзнес-портфель, що оптимальним образом пристосовуi сильнi i слабкi сторони компанii до можливостей середовища. Компанii потрiбно, по-перше, проаналiзувати наявний в неi бiзнес-портфель i вирiшити, на якi напрямки дiяльностi направити бiльше чи менше iнвестицiй (чи не направляти зовсiм), i, по-друге, розробити стратегiю росту для включення в портфель нових товарiв чи напрямкiв дiяльностi.
Аналiз бiзнесу-портфеля компанii повинний допомогти менеджерам оцiнити поле дiяльностi компанii. Компанiя повинна прагнути вкладати кошти в бiльш прибутковi областi своii дiяльностi i скорочувати збитковi. Першим кроком керiвноi ланки при аналiзi бiзнесу-портфеля i виявлення ключових напрямкiв дiяльностi, що визначають мiсiю компанii. РЗх можна назвати стратегiчними елементами бiзнесу.
Стратегiчний елемент бiзнесу (СЕБ) тАУ це напрямок дiяльностi компанii, що маi власнi мiсii i задачi, дiяльнiсть якого можна планувати незалежно вiд iнших напрямкiв. СЕБ може бути пiдроздiлом компанii, товарною групою чи, навiть, окремим товаром чи торговою маркою.
На наступному етапi аналiзу бiзнесу-портфеля керiвництво повинне оцiнити привабливiсть рiзних СЕБ i вирiшити, якоi пiдтримки заслуговуi кожне з них. У деяких компанiях це вiдбуваiться неформально в процесi роботи. Керiвництво вивчаi сукупнiсть напрямкiв дiяльностi та товарiв компанii i, керуючись здоровим глуздом, вирiшуi, скiльки кожний СЕБ повинен приносити й одержувати. РЖншi компанii використовують формальнi методи для планування портфеля.
Формальнi методи можна назвати бiльш точними i ТСрунтовними. Серед найбiльш вiдомих i вдалих методiв аналiзу бiзнесу-портфеля за допомогою формальних методiв можна назвати наступнi:
В· метод компанii Boston Consulting Group (BCG);
В· метод компанii General Electric (GE).
Метод BCG заснований на принципi аналiзу матрицi зрiст/частка ринку. Цей метод планування портфеля, що оцiнюi СЕБ компанii з погляду темпiв зростання iхнього ринку i вiдносноi частки цих елементiв на ринку. СЕБ подiляються на ВлзiрокВ», Влдiйних корiвВ», Влтемних конячокВ» i ВлсобакВ» (див. рис. 1.3).
Вертикальна вiсь на рис. 1.3, темпи росту ринку, визначаi мiру привабливостi ринку. Горизонтальна вiсь, вiдносна частка ринку, визначаi мiцнiсть положення компанii на ринку. При розподiлi матрицi зрiст/частка ринку на сектори можна видiлити чотири типи СЕБ.ВлЗiркиВ».
Швидко розвиваються напрямки дiяльностi, товари, що мають велику частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього iнвестування для пiдтримки свого росту. Згодом iхнiй рiст сповiльнюiться, i вони перетворюються в Влдiйних корiвВ».
Рис. 1.3. Матриця зрiст/частка ринку, побудована за методом BCG
ВлДiйнi коровиВ». Напрямки дiяльностi чи товари з низькими темпами росту i великою часткою ринку. Цим стiйким процвiтаючоi СЕБ для утримання iхньоi частки ринку потрiбно менше iнвестицiй. При цьому вони приносять високий дохiд, що компанiя використовуi для сплати своiх рахункiв i для пiдтримки iнших СЕБ, що вимагають iнвестування.
ВлТемнi конячкиВ». Елементи бiзнесу, що мають невелику частку швидко зростаючих ринкiв. Вони вимагають великоi кiлькостi ресурсiв навiть для пiдтримання своii частки ринку, не кажучи вже про ii збiльшення. Керiвництву варто ретельно продумати, яких Влтемних конячокВ» варто перетворити в ВлзiркиВ», а якi поетапно лiквiдувати.
ВлСобакиВ». Напрямки дiяльностi i товари з низькою швидкiстю росту i невеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатнiй доход для пiдтримки самих себе, але не обiцяють стати бiльш серйозними джерелами доходу.
Кожен СЕБ виноситься на дану матрицю пропорцiйно його частки у валовому доходi компанii. Пiсля класифiкацii СЕБ компанiя повинна визначити роль кожного елемента в майбутньому. У вiдношеннi кожного СЕБ можна застосувати одну з чотирьох стратегiй. Компанiя може збiльшить iнвестицii в який-небудь елемент бiзнесу, щоб вiдвоювати для нього частку ринку. Або вона може iнвестувати рiвно стiльки, скiльки потрiбно для збереження частки СЕБ на поточному рiвнi. Вона може викачувати ресурси iз СЕБ, вилучаючи його короткостроковi грошовi ресурси протягом визначеного промiжку часу, не зважаючи на вiддаленi наслiдки. Нарештi, вона може вилучити капiталовкладення iз СЕБ, продавши його чи приступивши до поетапноi лiквiдацii, i використати вивiльненi ресурси в iншiм мiсцi.
З часом СЕБ змiнюi своi положення в матрицi зрiст/частка ринку. У кожного СЕБ свiй життiвий цикл. Багато СЕБ починають як Влтемнi конячкиВ» i при сприятливих обставинах переходять у категорiю ВлзiрокВ». Пiзнiше, по мiрi уповiльнення зростання ринку, вони стають Влдiйними коровамиВ» i, нарештi, наприкiнцi свого життiвого циклу вгасають чи перетворюються в ВлсобакВ». Компанii необхiдно безупинно вводити новi товари i види дiяльностi, щоб частина з них ставала ВлзiркамиВ», а потiм i Влдiйними коровамиВ», якi допомагають фiнансувати iншi СЕБ.
Компанiя General Electric запропонувала комплексний метод планування бiзнесу-портфеля за назвою матриця стратегiчного планування бiзнесу (див. рис. 1.4). Так само як i в методi BCG, у ньому використовуiться матриця з двома осями: вертикальна представляi привабливiсть галузi, а горизонтальна тАУ стiйкiсть компанii в данiй галузi. Як показано на рисунку, кращi напрямки дiяльностi пов'язанi з галузями з високою привабливiстю, у якiй компанiя маi сильну позицiю.
У методi GE як фактори привабливостi галузi, крiм темпiв зростання ринку, враховуються й iншi моменти. Розроблено спецiальний комплекс привабливостi галузi, обумовлений на основi розмiру ринку, темпiв зростання ринку, коефiцiiнта прибутковостi в галузi, ступеня конкуренцii, сезонностi i циклiчностi попиту, структури витрат у галузi. Усi цi фактори, оцiненi кiлькiсно, i складають iндекс привабливостi галузi.
Для оцiнки стiйкостi бiзнесу в методi GE також використовуiться спецiальний iндекс, а не простий показник вiдносноi частки ринку. РЖндекс стiйкостi бiзнесу вiдбиваi такi фактори, як вiдносна частка компанii на ринку, конкурентноздатнiсть цiни, якiсть товару, знання покупцiв i ринку, ефективнiсть збуту i переваги мiсця розташування. Цi фактори кiлькiсно оцiнюються i поiднуються в iндекс стiйкостi бiзнесу, що дозволяi оцiнити стiйкiсть як високу, середню чи низьку. Сiтка роздiлена на три зони. Осередку у верхнiй лiвiй частинi тАУ це стiйкi СЕБ, у якi компанii варто збiльшувати обсяг капiталовкладень i розширювати виробництво. Осередку, розташованi на дiагоналi, показують СЕБ iз середнiм рiвнем загальноi привабливостi. Три осередки в нижньому правому кутi представляють СЕБ з низькою загальною привабливiстю. Компанii варто серйозно подумати про застосування до цим СЕБ тактики перерозподiлу чи ресурсiв про повне вилучення капiталовкладень.
Рис. 1.4. Матриця стратегiчного планування General Electric
Кола позначають СЕБ компанii; розмiри кiл пропорцiйнi частцi у галузi, в яких данi СЕБ i конкурентноздатними. Сегменти усерединi кiл позначають частку ринку кожного СЕБ. Рекомендуiться також вiдображати в матрицi планованi положення СЕБ. Причому, робити це можна як при незмiннiй стратегii, так й у випадку ii змiни. При порiвняннi реальноi i планованоi матриць керiвництво зможе вчасно виявити майбутнi проблеми чи можливостi, Аналiз бiзнес-портфеля компанii також повинний запобiгти вкладанню грошей у ринки, що здаються привабливими, однак насправдi не мають стiйкостi.
Методи BCG, GE i iншi матричнi методи кардинально змiнюють процес стратегiчного планування. Однак у цих методiв i iстотнi обмеження. На iхнi застосування iде багато сил, часу i засобiв. Для керiвництва може виявитися складно визначити границi СЕБ i оцiнити кiлькiсно iхню частку на ринку i темпи росту. Крiм того, цi методи зосереджують увагу на класифiкацii поточних напрямкiв активностi, але мало допомагають у плануваннi майбутньоi дiяльностi. Формальнi методи планування й аналiзу можуть також призвести до того, що компанiя буде прагнути розвиватися в основному за рахунок збiльшення своii частки ринку чи за рахунок освоiння бiльш привабливих нових ринкiв. Роблячи таким чином, багато компанiй входять у невластивi для себе новi напрямки бiзнесу, що швидко розвиваються, та якими вони не вмiють керувати. Низка компанiй вiдмовляiться вiд формальних методiв на користь iнших, бiльш гнучких, однак бiльшiсть фiрм залишаються переконаними прихильниками стратегiчного планування.
Маркетинговий аудит тАУ це систематичне, усебiчне вивчення дiяльностi, середовища, цiлей i стратегiй компанii для виявлення проблем i можливостей компанii.
Керувати маркетинговими функцiями досить складно, навiть якщо маркетологу доводиться мати справи тiльки з контрольованими змiнними маркетингового комплексу, описаного в роздiлi 1.4. Реальнiсть же набагато складнiша. Компанiя здiйснюi свою дiяльнiсть у складному маркетинговому середовищi, що складаiться i з неконтрольованих факторiв, з якими компанii приходиться миритися. Середовище, з одного боку, надаi можливостi, а з iншого боку тАУ таiть загрози. Компанiя повинна ретельно i безупинно аналiзувати дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз i реалiзувати можливостi. У таблицi 1.1 наведенi всi питання маркетингового аудита, що повиннi бути в зонi постiйноi уваги маркетингового вiддiлу компанii.
Таблиця 1.1. Питання маркетингового аудита.
| Аспекти | Змiст |
Аудит маркетингового середовища Макросередовище |
| 1. Демографiчний аспект | Якi основнi демографiчнi тенденцii представляють можливостi i загрози для компанii? |
| 2. Економiчний аспект | Який вплив на компанiю будуть мати тенденцii змiни доходiв, цiн, заощаджень i умов кредиту? |
| 3. Екологiчний аспект | Якi прогнози змiни вартостi i наявностi природних ресурсiв i енергii? Чи вiдповiдально пiдходить компанiя до охорони навколишнього середовища? |
| 4. Технологiчний аспект | Якi вiдбуваються технологiчнi змiни? Яке положення в компанii в науково-технiчнiй сферi? |
| 5. Полiтичний аспект | Як дiючi i передбачуванi закони можуть вплинути на стратегiю компанii? |
| 6. Культурний аспект | Яке вiдношення населення до дiяльностi i товарiв компанii? Якi змiни в способi життя споживачiв можуть мати вплив? |
| Область задач |
| 1. Ринки | Як мають змiнюватися розмiри ринку, темпи його росту, географiчний розподiл i прибуток? Якi основнi сегменти ринку? |
Продовження табл. 1.1.
| Аспекти | Змiст |
| 2. Споживачi | Як покупцi оцiнюють якiсть товару, обслуговування i цiни, пропонованi компанiiю? Як вони приймають рiшення про покупку? |
| 3. Конкуренти | Хто основнi конкуренти? Якi iх стратегii, частки ринку, сильнi i слабкi сторони? |
| 4. Канали збуту | Якi основнi канали збуту використовуi компанiя для доставки своiх товарiв покупцям? Наскiльки ефективно вони працюють? |
| 5. Постачальники | Якi тенденцii впливають на постачальникiв? Якi перспективи приступностi ключових ресурсiв для виробництва? |
| 6. Контактнi аудиторii | Якi контактнi аудиторii викликають проблеми чи надають можливостi? Як варто поводитися компанii у вiдношеннi цих груп? |
| Аудит маркетинговоi стратегii |
| 1. Цiль компанii | Чи чiтко визначена мета i чи орiiнтована вона на ринок? |
| 2. Задачi маркетингу | Чи сформульованi чiткi задачi компанii, що обумовлюють планування i реалiзацiю маркетингу? Чи вiдповiдають цi задачi можливостям i ресурсам компанii? |
| 3. Маркетингова стратегiя | Чи наявна в компанii ретельно розроблена маркетингова стратегiя для досягнення поставлених цiлей? |
| 4. Бюджет | Чи наявнi в компанii достатнi бюджетнi ресурси для сегментiв ринку, товарiв, територiй i елементiв маркетингового комплексу? |
| Аудит органiзацii маркетингу |
Вместе с этим смотрят:
"Velvet" - первые в Украине сигареты без примесей и добавок
Advertising
Advertising and popular culture
Advertising in the trade market
Advertising in the world of art
|