Комунiкацiйнi бар'iри в органiзацii
МРЖНРЖСТЕРСТВО ОСВРЖТИ РЖ НАУКИ
ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД
ВлКИРЗВСЬКИЙ НАЦРЖОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМРЖЧНИЙ УНРЖВЕРСИТЕТ
iменi В. ГЕТЬМАНАВ»
Кафедра управлiння персоналом та економiки працi
Практична робота на тему:
ВлКомунiкацiйнi бар'iри в органiзацiiВ»
Киiв 2011
Змiст
1. Опис ситуацii в органiзацii
2. Запитання до кейсу
3. Вiдповiдi до кейсу
1. Опис ситуацii в органiзацii
Приватна фiрма ВлЛогусВ» займаiться наданням психолого-педагогiчних послуг населенню чи органiзацiям i проведенням тренiнгу за розробленою ними технологiiю. Володii й очолюi цю органiзацiю Комов С.С. - вiн i iдиним засновником i одночасно директором ВлЛогусВ». За час iснування (близько 5 рокiв) колектив на фiрмi склався досить дружний i згуртований. Спiвробiтники цiнують цiкаву й добре оплачувану роботу, стабiльнi взаiмини в колективi.
Не дуже давно в органiзацiю було прийнято нового спiвробiтника Попова В.О., молодого, енергiйного, який добре справляiться зi своiми обовтАЩязками менеджера з роботи з клiiнтами. Колектив зустрiв нового спiвробiтника насторожено. Попов В. О. досить нелегко входив у колектив: йому не подобалися деякi колеги, стосунки, що склалися мiж спiвробiтниками. РЖз властивими йому енергiiю й ентузiазмом вiн вирiшив змiнити цi стосунки. Будучи людиною емоцiйною, вiн став дозволяти собi висловлювання з приводу роботи, виконуваноi деякими спiвробiтниками, iхнiх особистих рис, iнодi навiть в агресивнiй формi. Спiвробiтники органiзацii не дуже активно реагували на його виступи i на вiдкритий конфлiкт не йшли.
Через якийсь час Попов В.О. заявив директору ВлЛогусВ», що вiн хотiв би бути включеним у списки стажистiв на посаду тренера-стажиста (що i метою дiяльностi багатьох спiвробiтникiв). Директор затвердив Попова як кандидата на цю посаду. Наприкiнцi робочого дня Попов радiсно повiдомляi про рiшення директора спiвробiтникам фiрми та пропонуi цю подiю вiдзначити в кафе.
Новина для спiвробiтникiв фiрми виявилася несподiваною, усi були неприiмно здивованi, трохи розгубленi. Першим пiсля тривалого мовчання Попова поздоровив Сiров, а потiм вiдразу ж пiшов. Усi iншi також пiсля коротких поздоровлень, зiславшись на невiдкладнi справи, пiшли. Спiвробiтники вважають таке рiшення передчасним, оскiльки, на iхню думку, в органiзацii i бiльш досвiдченi фахiвцi. Найбiльше таким рiшенням директора був незадоволений Сiров, тому що вiн сам прагнув бути зарахованим у стажисти. Атмосфера в колективi напружуiться.
Невдовзi пiд час обговорення договору, що пiдготував Сiров, у присутностi iнших спiвробiтникiв фiрми Попов вказуi на недолiки даного договору, висловлюючи своi здивування, що такий досвiдчений юрист, як Сiров, мiг припуститися настiльки очевидних, на його думку, помилок. Вiдбуваiться емоцiйна сцена iз взаiмними образами. Сiров вiдразу йде до директора з заявою про неможливiсть працювати в органiзацii iз Поповим. Попов теж пише заяву директоровi про атмосферу цькування i переслiдування в колективi, яку спричиняi Сiров.
Наступного дня директор викликаi обох спiвробiтникiв до себе i говорить, що iхня поведiнка ставить пiд сумнiв його рiшення щодо висування iх як кандидатiв на посаду тренера-стажиста i пропонуi самим усунути наявнi суперечностi найближчим часом, iнакше вiн звiльнить обох.
2. Запитання до кейсу
1) Визначити видимих та iнших учасникiв конфлiкту та тих, чиi iнтереси було зачеплено. Вивчення ВлбiографiiВ» конфлiкту.
2) З`ясувати позицii учасникiв конфлiкту та визначити причини конфлiкту.
3) Визначити намiри сторiн, методи подолання даноi конфлiктноi ситуацii.
3. Вiдповiдi до кейсу
конфлiкт iнтерес учасник
1. Визначити видимих та iнших учасникiв конфлiкту та тих, чиi iнтереси було зачеплено. Вивчення ВлбiографiiВ» конфлiкту .
Видимi учасники: Попов В.О. - новий спiвробiтник фiрми, Сiров Ю. Ю. - спiвробiтник, який давно працюi на фiрмi.
Пiсля первинного аналiзу ситуацii виявляються iншi учасники конфлiкту, чиi iнтереси зачiпаються в тiй чи iншiй мiрi в результатi його розвитку. РЖншi учасники конфлiкту: Комов С.С. - директор фiрми, вiн же ii власник, iншi спiвробiтники фiрми ВлЛогусВ».
ВаЯкщо проаналiзувати бiографiю конфлiкту, то можна зробити висновок, що з боку колективу не було спроби пояснити Попову наявнi в колективi норми та правила поведiнки, нетактовнiсть його поведiнки iз самого початку роботи на фiрмi. Попов недооцiнив складностi входження в новий колектив, вирiшив навтАЩязати своi правила, своi розумiння спiльноi роботи. Цим подiям передували аналогiчнi ситуацii в минулi роки, коли робота нових фахiвцiв починалася приблизно однаково i закiнчувалася або звiльненням цих фахiвцiв, або iх звiльненням за власним бажанням.
2. З`ясувати позицii учасникiв конфлiкту та визначити причини конфлiкту.
Для з`ясування позицiй учасникiв конфлiкту аналiзуiться позицiя сторiн на даний момент, у чому iхнi потреби, iнтереси, побоювання (використовуiться метод картографii конфлiкту). Виявляються обтАЩiктивнi й субтАЩiктивнi причини, обтАЩiкт конфлiкту.
ОбтАЩiктивними причинами конфлiкту можна назвати: розходження в методах поведiнки, цiнностях; поганi комунiкацii; обмежена кiлькiсть посад тренера-стажиста. ОбтАЩiкт конфлiкту - посада тренера-стажиста на фiрмi. СубтАЩiктивнi причини конфлiкту за схемою ВлКарта конфлiктуВ».
3. Визначити намiри сторiн, методи подолання даноi конфлiктноi ситуацii.
В першу чергу, необхiдно розробити варiант вирiшення проблеми та визначити, чи готовi сторони домовитися самi, тобто чи прагнуть вони врегулювати конфлiкт шляхом переговорiв; чи потрiбне втручання третьоi сторони, чи потрiбне iнше рiшення. Сiров заспокоiвся й розцiнив свою поведiнку як вибух гнiву, викликаний некоректною поведiнкою Попова та необхiднiстю боротьби за посаду тренера, якоi вiн довго прагнув. Сiров згодний на переговори iз Поповим, але в присутностi третьоi сторони. Попов уважав себе незаслужено скривдженим, але через острах втратити цiкаву роботу згодний на переговори, але також у присутностi нейтральноi сторони. До початку переговорiв сторони мають вибачитися один перед одним за некоректну поведiнку.
Якщо сторони можуть домовитися самi, то можна запропонувати вiдповiдний варiант рiшення з прогнозом наслiдкiв для кожноi зi сторiн, а також iз розрахунком необхiдних витрат. Якщо сторони не можуть самi дiйти згоди, то необхiдно запропонувати проведення переговорiв за участю третьоi сторони (посередника), прогноз наслiдкiв i розрахунок необхiдних витрат. Якщо розвтАЩязання конфлiкту неможливе за допомогою переговорiв, то треба розробити вiдповiдне рiшення (наприклад, змiна структури органiзацii, звiльнення одного з учасникiв), виробляiться прогноз наслiдкiв i розрахунок необхiдних витрат.
Вместе с этим смотрят:
РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi
Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi
Американская система менеджмента на предприятии
Анализ ключевых компетенций для успеха в отрасли ООО "Галеон"
Анализ конкуренции в отрасли ресторанного бизнеса