Введение в стратегический менеджмент
Страница 7
С середины 70-х годов в большинстве крупных и возможность многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения общекорпоративного планирования.
Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа организаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только субъективные трудности его применения, но и объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к изменениям рыночной среды и обеспечения перспективной конкурентоспособности организации.
Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.
В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди таких факторов выделяют следующие:
1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;
2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического планирования;
3) новое понимание стратегии;
4) новые методы решения стратегических проблем развития организации.
В отличие от предшествующего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим на организацию. Стратегическое управление обеспечивает наиболее комплексный подход к проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение.
3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого - к будущему» - политика «от будущего - у настоящему».
Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом характеризуется следующими двумя моментами.
Во-первых, стратегическое планирование не является стратегическим мышлением, и поэтому успешные стратегии - это всегда удачное стратегическое видение, но никак не стратегические планы.
Во-вторых, стратегическое планирование из реальной бизнес-практики фактически сводилось к стратегическому программированию. То есть, как правило, к формализации и детальной проработке стратегий или стратегического видения, которые уже были приняты и уже осуществлялись.
А объективно для достижения будущего бизнес-успеха в первую очередь требуются разработки, в которых создаются содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как существенно разных стратегических альтернатив развития бизнеса.
Любое практическое планирование, в том числе стратегическое, весьма формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов.
При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций. В жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.
В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление как стратегическое мышление и видение - это, прежде всего, синтез.
Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуиция и креативность. Исключительно творческая природа процесса стратегического синтеза и соответствующие части стратегического менеджмента практически не поддаются какой-либо реально значимой формализации.
Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и соответствующую систему стратегического управления.
Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного стратегического мышления и современного стратегического менеджмента, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее стратегическое планирование - это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации, так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии.
Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосредственно детерминируется процессами развития стратегического управления и в целом всей системы менеджмента организации.
У
Стратегическое управление
400
350
300
250
200
150
100
50
Стратегическое планирование
01.01.98 1999 2000 2001 2002 2003 t
Рис. 14. Стратегическое планирование и стратегическое управление
Все отмеченные существенные различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде изначально заключаются в принципиальном различии ментальных подходов, которые являются основой двух принципиально разных, альтернативных моделей корпоративного менеджмента: планирование и развитие организации согласно мышлению «от прошлого - через настоящее - к будущему» или стратегическое управление - «от образа будущего бизнес-успеха - к настоящему».
Принципиально разные подходы к корпоративному управлению и два существенно разных ментальных принципа представлены на рис. 14.
4. Модель стратегического управления.
4.1. Стратегическое мышление.
Одно из классических образных представлений о стратегическом мышлении - в отличие от других видов мышления - сделано К. Охмае. Это представление отражено на рис. 15.
Рис. 15. Три вида процесса мышления
4.2. Модели стратегического менеджмента
В ходе непростого развития теория стратегии выработала много разных моделей стратегического менеджмента. Некоорые из них изображены на рис. 1-6.
К достоинствам модели, изображенной на рис. 1, можно отнести следующее: во-первых, в определенной мере она синтезирует все отмеченные модели; во-вторых, при достаточно содержательной полноте она относительно проста.проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется.
Рис.1. достаточно наглядно показывает, стратегический менеджмент - это замкнутый управленческий процесс с обязательной и значимой обратной связью.
Из модели также можно увидеть, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, у которой имеется своя собственная, достаточно сложная структура и несколько направлений внутренней специализации.
В соответствии с моделью, представленной на рис. 1, наиболее укрупненными являются следующие три этапа, или фазы, стратегического цикла организации: 1) стратегический анализ; 2) разработка стратегии (стратегический синтез-развитие); 3) реализация стратегии.
Рассматриваемая модель характеризует стратегическое управление организации и как органичную систему. В такой системе все элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А изменение или импульс по отдельному элементу вызывает определенную цепную реакцию по всей системе в целом.
В рамках предлагаемой модели стратегический мен представляется в качестве непрерывного и достаточно динамичного процесса. И при этом соответствующая высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.
Наконец, предполагается, что данная модель стратегического управления коммерческой организацией позволяет обеспечить необходимую адекватность и гибкость.