Всего за время исследования было опрошено 100 человек. Структура выборки приведена в таблице 10. Исследование проходило методом телефонного интервью.

Далее все характеристики были распределены на ожидаемые, желаемые и привлекающие (таблица 10).

Таблица 10

Распределение характеристик по модели Нориаки Кано

Ожидаемыми характеристиками или характеристиками нижней границы являются уровень цен, система скидок, ассортимент. Низкие оценки по этим традиционно важным параметрам позволяют сделать вывод о том, что эти характеристики практически одинаковы у большинства компаний, и воспринимаются как само собой разумеющееся. Отсутствие или некачественное исполнение по этим параметрам вызовет неудовлетворенность, однако, при этом их увеличение (рост) практически не вызовет повышения удовлетворенности, что и позволяет отнести эти параметры к характеристикам нижней границы.[1]

Таблица 11

Оценка клиентской удовлетворенности для Knight Frank

Желаемыми характеристиками, при совершенствовании которых удовлетворенность вырастает, являются характеристики средней значимости. Эти параметры часто называются линейными, т.к. удовлетворенность прямо пропорциональна их росту.

На повышение лояльности клиентов влияет наличие таких «привлекающих» свойств, которыми и являются самые значимые характеристики — качество предоставляемых услуг, своевременность выполнение, соответствие услуги требованиям клиента, наличие системы скидок.

Полученные данные в целом подтверждают результаты оценки удовлетворенности по отдельным атрибутам. Самым слабым свойствам Knight Frank является отсутствие системы скидок для постоянных клиентов. Самыми сильными характеристиками работы компании клиенты считают качество услуг, и соответствие их требованиям клиентам.

Наиболее полно уровень удовлетворенности характеризует индекс удовлетворенности (таблица 11). Его значение по 5-балльной системе на текущий момент составляет 4,26, что можно характеризовать как среднюю удовлетворенность. Тревожным фактом является то, что компания имеет достаточно низкие оценки по параметру уровень цен, система скидок. Достаточно высокие оценки компания имеет по атрибутам средней и низкой значимости

Таблица 12

Распределение ответов клиентов Knight Frank по вопросу о рекомендациях

Важным показателем лояльности клиентов является их готовность к рекомендациям. Около 77% клиентов Knight Frank готовы рекомендовать или уже рекомендовали компанию, при этом 33% клиентов к рекомендациям не готовы, что подтверждает полученные выше результаты о том, что в качестве обслуживания клиентов есть серьезные проблемы.

[1] Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Таким образом, в рассматриваемом примере Knight Frank каждый клиент компании был описан по трем характеристикам: потенциал продаж, доля в кармане и постоянство суммы закупок (за исключением клиентов с низким потенциалом). Потенциал продаж отвечает за привлекательность клиентов в целом, отражает качество их первоначального отбора и является условно постоянной характеристикой, т.е. за длительный период не меняется или меняется незначительно. Оставшиеся две характеристики, доля в кармане и постоянство суммы закупок, являются переменными, показывающими уровень текущего состояния, и являются отражением качества работы с клиентами. Классификация клиентских характеристик приведена в таблице 9. Все показатели дополняют друг друга и дают представление о том, насколько ценен клиент для компании и как она с ним работает. По соотношению этих параметров судят об уровне поведенческой лояльности.

Таблица 9

Классификация клиентских характеристик

Определив потенциал и уровень поведенческой лояльности каждого клиента, можно сделать вывод о том, каких клиентов стоит удерживать, а каких отсеивать. В первую очередь внимание компании должно быть уделено клиентам с высоким потенциалом и высокими показателями поведенческой лояльности, а отказаться от работы стоит с клиентами, имеющими низкий потенциал и низкие показатели поведенческой лояльности. Как правило, наибольшую сложность представляют клиенты, имеющие низкий потенциал, но высокую лояльность компании. В таких случаях решение о продолжении или прекращении работы   с ними компания в каждом конкретном случае принимает самостоятельно.

Анализ воспринимаемой лояльности проводится путем опроса приоритетных клиентов и его основная цель состоит в поиске путей совершенствования работы компании. Результатом исследования является оценка показателей воспринимаемой лояльности, например, построение индекса удовлетворенности, составление, рейтинга консалтинговых компаний, оценка готовности рекомендаций и т.д. в зависимости от выбранных показателей. Полученные данные должны содержать и абсолютную оценку, и относительную оценку в сравнении с конкурентами, что позволит выявить «слабые» места наиболее точно.

Проведем анализ перцепционной лояльности Knight Frank. Исследование проводилось только среди приоритетных клиентов, обладающим средним и высоким потенциалом, от 5 до 9.

Факторами, влияющими на оценку качества работы компании, стали:

1. Ассортиментная политика     —     способность     компании     обеспечить потребности различных групп клиентов; наличие услуг разных   ценовых   категорий;
2. Качество предоставляемых услуг;
3. Уровень цен, система скидок — уровень цен и скидок по сравнению с конкурентами, а также «понятность» и прозрачность системы цен и скидок, отсутствие частого и непрогнозируемого повышения цен;
4. Работа с претензиями клиентов;
5. Соблюдение сроков оказания услуг;
6. Соответствие услуги требованиям клиента;
7. Работа колл-центра — возможность дозвониться с первого раза, качество работы операторов колл-центра, наличие менеджера по работе с клиентами;
8. Оперативность решения возникших проблем — проблемы с документами, возвратами, способность менеджера, отвечающего за работу с точкой решать проблемы на месте;
9. Рекламная поддержка — частота и качество проведения PR-акций.
10. Компетентность и качество работы персонала.

Всего за время исследования было опрошено 100 человек. Структура выборки приведена в таблице 10. Исследование проходило методом телефонного интервью.

Далее все характеристики были распределены на ожидаемые, желаемые и привлекающие (таблица 10).

Таблица 10

Распределение характеристик по модели Нориаки Кано

Ожидаемыми характеристиками или характеристиками нижней границы являются уровень цен, система скидок, ассортимент. Низкие оценки по этим традиционно важным параметрам позволяют сделать вывод о том, что эти характеристики практически одинаковы у большинства компаний, и воспринимаются как само собой разумеющееся. Отсутствие или некачественное исполнение по этим параметрам вызовет неудовлетворенность, однако, при этом их увеличение (рост) практически не вызовет повышения удовлетворенности, что и позволяет отнести эти параметры к характеристикам нижней границы.[1]

[1] Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Каждый параметр имеет значение от 1 до 3 баллов, где 1 балл -минимальное значение, а 3 балла — максимальное. Каждый клиент описывается по этим характеристикам, а информация заносится в карточку клиента. Итоговое значение потенциала продаж равно сумме баллов по каждому параметру. Таким образом, минимальный потенциал продаж компании равен 3 баллам, а максимальный — 9 баллам.

Далее определим наиболее лояльных клиентов компании.   Полученные результаты приведены в таблице 7.

Таблица 7

Шкала оценки клиентов по потенциалу продаж на примере Knight Frank

После оценки потенциала каждого клиента необходима группировка клиентов по потенциалу продаж. Для Knight Frank  к клиентам, имеющим низкий потенциал продаж, и соответственно, низкую привлекательность, были отнесены клиенты с потенциалом 3-4 балла, средний потенциал продаж — 5-6 баллов, высокий — 7-8 баллов, и 9 баллов -VIP-rpyппa. Оценка значимости каждой группы по потенциалу продаж показывает, в каком соотношении находятся выгодные и невыгодные для компании клиенты. Если в «портфеле» компании большинство клиентов можно отнести к мелким, а их совокупный вклад в объем продаж невелик, то такое распределение является неоптимальным, т.к., как правило, мелкие клиенты имеют высокие издержки на обслуживание. Пример неоптимальной клиентской базы с высокой долей мелких клиентов приведен в таблице 8.

На примере Knight Frank видно, что 68% от общего количества клиентов составляют клиенты с потенциалом продаж 3-4, т.е. являются мелкими клиентами, в то время как их совокупный вклад в объем продаж равен всего лишь 10%.

Таблица 8

Пример оценки состава клиентской базы

Анализ поведенческой лояльности по выбранным показателям — третий этап оценки клиентского капитала. Показатели поведенческой лояльности должны отражать во-первых, сколько на данный момент времени клиент закупает у компании, а во-вторых, какова динамика его закупок -повышаются, понижаются или же они носят стабильный характер.

Для Knight Frank  в качестве показателей поведенческой лояльности были выбраны два:

1. Доля в кармане — доля конкретного поставщика услуг в объеме закупок клиента. Если доля в кармане достигает 100%, то клиент имеет только одного поставщика. Например, для Knight Frank желательной долей является именно 100%, поскольку иметь нескольких поставщиков услуг в сфере недвижимости могут себе позволить только крупные компании, имеющие филиалы.
2. «Постоянство суммы закупок» — показатель, характеризующий текущую динамику в закупках клиентов. Объем закупок любого клиента не является некой константой, а, скорее, является переменной. Когда клиент увеличивает свои закупки, такая ситуация вряд ли вызывает беспокойство, но когда клиент, особенно с высоким потенциалом, сокращает объем своих закупок, или имеет нерегулярные закупки, то ему должно уделяться повышенное внимание.[1]

Для оценки поведенческой лояльности необходимо составлять матрицы, где по одной оси будет потенциал клиента, а по другой показатели поведенческой лояльности (параметры «потенциал продаж» и «доля в кармане»).

Для Knight Frank  за высокую «долю в кармане» принято значение от 75% до 100% — уровень лояльности А, средняя доля или уровень лояльности В — от 50 до 74% и низкая доля, уровень лояльности С — менее 50%. Данные об уровне лояльности каждого клиента также занесены в карточку клиента.

Клиентская матрица представлена на рисунке 21.

Рисунок 21 — Клиентская матрица по параметрам «Потенциал продаж» —

«Доля в кармане»

Несмотря на то, что большинство клиентов на данный момент можно характеризовать как лояльных компании, отчетливо наблюдается тенденция — более лояльны именно частные клиенты, имеющие невысокий потенциал, в то же время существует резерв для повышения лояльности клиентов со средним и высоким потенциалом (средние и крупные компании).

Клиенты с низким потенциалом, имеют минимальный вклад в продажи и даже при повышении лояльности их вклад вырастет несущественно, анализ постоянства суммы закупок по ним не проводился. По этому показателю были проанализированы все клиенты с потенциалом 7, 8 и 9. Цель анализа — выявить группу клиентов повышенного внимания вследствие нерегулярных покупок и снижающегося объема закупок.

[1] Скляр Е.Н., Менькова В.А. Формирование программ повышения потребительской лояльности в сетевом маркетинге [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.orelgiet.ru/monah/49sm.pdf

Следующим этапом должно стать сегментирование клиентов.

Выберем критерии, по которым можно сегментировать клиентов. Наиболее часто используются следующие:

—      прибыльность;

—      уровень внутренней лояльности;

—      поведенческие критерии типа частоты покупок, давности последней покупки и денежной ценности (frequency, recency&monetary value).

Куликова З. В.  предлагает следующую  последовательность оценки клиентского капитала (рис. 19).

Рисунок 19- Этапы оценки клиентского капитала

Оценка потенциала продаж каждого клиента — первый этап оценки клиентского капитала. Потенциал — это весь объем покупок или общая потребность клиента по данной услуге. Этот показатель определяет привлекательность клиента для компании. При высокой корреляции между прибыльностью и объемом закупок, ценность отдельного клиента для компании будет прямо пропорциональна его потенциалу продаж.[1]

Оценка потенциала продаж может осуществляться двумя основными способами:

1. традиционный способ, когда изначально известно или возможно определить потребность клиента (объем закупок). Сначала путем опроса определяют потребность клиента в услугах за период, а потом по имеющимся значениям клиентов делят на группы — низкий, средний и высокий потенциал.
2. «обратный» способ — данная методика фактически является «обратной» традиционному способу определения потенциала продаж. Потенциал продаж рассчитывается по лучшим представителям на основе группировки клиентов по качественным признакам, характеризующим потенциал продаж (рис. 20) Обратный способ определения потенциала продаж клиентов актуален в случае нежелания клиентов сообщать информацию об объемах своих закупок.[2]

Качественными характеристиками, отвечающими за потенциал продаж компании были выбраны:

1. профильность — специализация компании на оказании консалтинговыхз услуг, выражающаяся в качественном удовлетворении запросов клиентов;
2. проходимость — количество оказанных услуг за определенный промежуток времени;
3. продажи — уровень цен на услуги; высокие цены соответствуют минимальному значению, а низкие — максимальному.
4. 

Рисунок 20 — Традиционный и обратный способ определения потенциала

продаж

Каждый параметр имеет значение от 1 до 3 баллов, где 1 балл -минимальное значение, а 3 балла — максимальное. Каждый клиент описывается по этим характеристикам, а информация заносится в карточку клиента. Итоговое значение потенциала продаж равно сумме баллов по каждому параметру. Таким образом, минимальный потенциал продаж компании равен 3 баллам, а максимальный — 9 баллам.

[1] Малешин В. Воспитание лояльности // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 4.

[2] Пономарева Т.А., Супрягина М.С. Качество услуг: качественные параметры оценки // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. N 1. С.79

Анализ существующей политики управления взаимоотношениями с клиентами в компании Knight Frank показал, что в маркетинговой стратегии предприятия во главу угла ставится клиентоориентированный подход. Компания проводит ряд маркетинговых мероприятий, направленных на привлечение и повышение лояльности клиентов (реклама и PR), имеется достаточно обширная клиентская база, в работе с клиентами используются CRM-технологии. Однако, в компании отсутствует системный подход к управлению лояльностью. В работе с клиентами компании у компании были выявлены недостатки: специалисты при управлении лояльностью не учитывают специфики российского рынка; отмечается недостаточный учет профиля покупок клиентов; нет программы, направленной на повышение лояльности, не производится систематическая оценка лояльности.

Глава 1             Разработка программы по повышению лояльности потребителей компании Knight Frank

1.1      Оценка удовлетворенности клиентов услугами компании

На современном рынке услуг на рынке недвижимости дифференциация компаний возможна только на уровне сервиса и качества обслуживания, т.к. при текущем уровне конкуренции ни цены, ни ассортимент не дают существенного конкурентного преимущества, а являются характеристиками нижней границы, позволяющими работать на рынке.

Выходом из сложившейся ситуации может стать внедрение комплекса мероприятий, направленного на повышение качества обслуживания, а, следовательно, и повышение клиентской лояльности.

Произведем оценку удовлетворенности клиентов услугами компании. Отчет по исследованию лояльности и удовлетворенности Knight Frank представлен в Приложении 2.

Анализ лояльности начинается с анализа факторов отрасли. Именно анализ отрасли дает ответ на вопрос о необходимости управления лояльностью, определяя отсутствие или наличие похожего предложения у конкурентов. Было выделено три фактора: острота конкуренции, этап жизненного цикла рынка товара и степень дифференциации продуктовой категории. Прежде всего следует определить нужный тип лояльности: поведенческая, перцепционная или комплексная. С этой целью проводят анализ факторов потребителя: стоимость переключения, степень вовлеченности, периодичность покупки, количество покупателей. [1]

Определим профиль лояльности для Knight Frank.

Стоимость переключения на рынке услуг, связанных с недвижимостью можно охарактеризовать как среднюю. С одной стороны всегда есть конкуренты, предлагающие такие же услуги, с другой – компании и частные заказчики привыкают работать с конкретными консалтинговыми компаниями. Если клиенты удовлетворены качеством предоставляемых услуг, то переключиться им на новую компанию достаточно сложно — только при существенном снижении цены или предоставлении каких-либо других привилегий. Таким существующая стоимость переключения определяет высокую роль перцепционной компоненты.

Степень продуктовой вовлеченности средняя, т.к. в ходе деятельности компаний необходимость в предоставлении услуг, связанных с недвижимостью возникает только периодически. Частота покупки услуг в данном случае определяется родом деятельности компании, в том насколько необходим конкретным клиентам анализ рынка недвижимости или услуги аренды. В среднем, период обращения за услугами с сфере недвижимости равняется одному году, а в целом покупки носят не прогнозируемый характер, что требует внимания к компоненте отношения.

Количество покупателей среднее, близко к большому.  Компания обслуживает около 6000 клиентов. Существуют компании, имеющие клиентскую базу еще больших размеров — это компании-конкуренты, которые имеют более внушительную долю на рынке консалтинговых услуг. Именно по этим соображениям количество клиентов было определено как среднее.

Клиентами Knight Frank являются компании и частные клиенты. По разным оценкам компания не занимает существенную долю на рынке консалтинговых услуг в Москве. Тем не менее, несмотря на это, общее количество потенциальных клиентов остается достаточно большим. Данный фактор также определяет высокую роль поведенческой компоненты.

Таким образом, анализ потребительских факторов подтверждает идею о том, что для Knight Frank, как для предприятия сферы услуг, необходима комплексная лояльность, правильным соотношением поведенческой и перцепционной компонент будет 50/50, т.е. управляемые показатели, цели и мероприятия должны планироваться по обеим компонентам.

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва – 2009. С.59

В процессе формирования лояльности потребителей большое значение имеет потребительская база данных как ценный нематериальный актив компании. По отношению к компании целью маркетинга взаимоотношений с потребителями является рост эффективности использования данных о потребителях, что представляется возможным благодаря современным информационным технологиям и системам обработки больших массивов данных. Возможности для сетевого бизнеса, предоставляемые CRM-технологиями заключаются в увеличении лояльности потребителей, возможности сфокусироваться на наиболее выгодных потребителях и снизить расходы на неэффективные маркетинговые коммуникации, увеличив адресность всех маркетинговых решений на основе имеющейся в базе данных информации о клиентах.

Компания использует накопленные о клиентах данные только с целью  предоставления бонусов и дополнительных услуг лучшим клиентам. В то время как современные CRM-технологии позволяют сохранять такие данные, регистрировать все транзакции, анализировать изменения в поведении покупателей, поощрять их регулярные посещения, частные покупки определенных товаров и услуг.

В компании отсутствует комплексный подход к формированию системы маркетинговых показателей, при которой бы учитывалась общая потенциальная прибыльность клиента, уровень его текущей прибыльности, уровень удовлетворенности и лояльности клиента.

Индекс лояльности не измеряется. Несмотря на то, что индекс лояльности является наиболее значимым показателем при анализе клиентской базы данных, поскольку именно он позволяет проанализировать поведенческий аспект (на основе повторных покупок, их частоты, срока сотрудничества с компанией), мнения и предпочтения потребительских сегментов, а также их желание рекомендовать данную компанию (что происходит в результате превышения ожиданий данного потребителя).

Итак, объектом дипломного исследования является Knight Frank – международная консалтинговая компания, основанная в Лондоне в 1896 году. В работе была проанализирована деятельность центрального российского офиса, который находится в Москве. Компания оказывает услуги по подбору участков для строительства индустриальных и складских объектов; проводит исследование и анализ рынка складской недвижимости; консультации по планированию и строительству складских комплексов; оценку объектов недвижимости; анализ наилучшего и наиболее эффективного использования объектов недвижимости.

В ходе работы была дана характеристика московского рынка недвижимости. По проведенному анализу можно сделать следующие выводы:

На развитие рынка недвижимости существенно повлиял мировой финансовый кризис 2008 года. Если до кризиса рынок динамично развивался, то сейчас его темпы значительно уменьшились;

И спрос и предложение на рынке недвижимости характеризуются незначительным приростом в 2012 году. Однако во второй половине 2012 г. начинают появляться тенденции к снижению уровня спроса, о чем свидетельствуют замедление темпов роста ряда основных социально-экономических параметров России;

Характерной особенностью 2012 г. является существенный рост предложений на покупку жилья относящихся к бизнес-классу. Средневзвешенная цена предложения растет;

По сравнению с докризисными временами сокращается спрос на большие площади. Результаты опроса показали, что наиболее высоким спросом пользуются небольшие квартиры до 100 м².

Анализ маркетинговых возможностей компании Knight Frank показал, что в маркетинговой деятельности компании имеется ряд положительных признаков. Компанией разработана маркетинговая стратегия, где в том, числе учтены вопросы управления лояльностью клиентов. В стратегии подробно расписаны мероприятия. Основной рынок, на котором осуществляет свою деятельность Knight Frank — консалтинг в сфере недвижимости в Москве. Предоставляя услуги на указанном рынке, Knight Frank сталкивается с высоким уровнем конкуренции со стороны крупных консалтинговых российских и международных консалтинговых компаний. Pest-анализ тенденций показал, что политические факторы действуют деятельность компании неблагоприятно. Действие социальных и экономических факторов разнонаправлено, но в основном благоприятно. Технологические факторы складываются в пользу фирме. К сильным сторонам относится то,          что компания представляет международный бренд в сфере консалтинга. Слабом стороной относится отсутствие программы по повышению лояльности клиентов и комплексной системы оценки лояльности. Основные возможности предприятия связаны с активным ростом рынка. Но также важно обратить внимание на отсутствие компаний явных лидеров.  К основным угрозам относится жесткая конкуренция (большое количество фирм на рынке с небольшим количеством отличий осязаемых потребителем) и резкий дисбаланс спроса и предложения (предложение значительно превышает спрос).

Рынок находится в стадии зрелости, а это значит, что привлечение новых клиентов также практически невозможно, во-первых, в силу того, что сокращается рост рынка недвижимости, а менее 5% клиентов уже работают с компанией, и это подтверждает необходимость повышения лояльности существующих клиентов.

Третий фактор, который необходимо рассмотреть, это степень дифференциации продуктовой категории, т.к. построение лояльности к недифференцированному продукту не имеет смысла. Рынок консалтинга в сфере недвижимости является рынком брендов. В данном случае брендом является сама компания, которая предоставляет услугу, поскольку ассортимент у большинства компаний является однородным. Именно от качества предоставления услуги и формируется мнение клиентов о компании.

Таким образом, анализ всех трех факторов отрасли показал, что компании необходимо управление лояльностью существующих клиентов.

Knight Frank обеспечивает своих клиентов самой актуальной и точной информацией, необходимой для принятия оптимального решения.

В течение многих лет компания Knight Frank стабильно удерживает лидерство на рынке складской и индустриальной недвижимости. Команда консультантов оказывает полный спектр консалтинговых и агентских услуг — от поиска земельного участка и разработки концепции застройки до выведения объекта на рынок и его реализации.

База данных клиентов компании включает около 700 человек. Связь с клиентами организовывается преимущественно с использованием прямых рассылок по электронной почте и телефонных звонков. В компании имеется специалист по работе с клиентами, в функции которого входит поддержка связи с клиентами по имеющейся базе данных, формирование и актуализация баз данных, приглашение на мероприятия компания, внесение информации в CRM систему. В качестве CRM-системы используется ASoft CRM.

К недостаткам существующей политики управления взаимоотношениями с клиентами в компании Knight Frank относится отсутствие научно-методических знаний, методик формирования комплексной системы управления предприятием, ориентированной на повышение лояльности потребителей, и системного подхода к управлению лояльностью. Также отсутствует программа управлению лояльностью клиентов. Автоматизированные системы управления с клиентами (CRM-системы) являются лишь частью целого комплекса работ по повышению потребительской лояльности, а для эффективного управления потребительской лояльностью необходимо внедрение на предприятии программы повышения потребительской лояльности, под которой понимают определенную последовательность действий и систему мероприятий с целью повышения значений показателей потребительской лояльности.

Еще были выявлены следующие недостатки работы с клиентами компании:

1. высокая степень копируемости алгоритмов мероприятий по удержанию клиентов (специалисты компании слепо копируют опыт западных коллег, не учитывая при этом специфики российского рынка);
2. недостаточный учет профиля покупок клиентов;
3. недостаточное использование накопленных о клиентах данных.

Как правило, во взаимоотношениях с клиентами компании ограничиваются только задачами предоставления бонусов, скидок, купонов и некоторыми незавершенными комплексами дополнительных услуг.  Значительные исследования по вопросам формирования лояльности клиентов отсутствуют.[1]

Анализ маркетинговых возможностей компании Knight Frank показал, что в современных условиях наиболее актуально использование неценовых методов конкурентной борьбы, приоритетным среди которых является наличие программы лояльности.

Применение принципов маркетинга взаимоотношений позволит реализовать стратегию, обеспечивающую конкурентные преимущества компании. Реализация этих принципов возможна на основе применения маркетинговых технологий, под которыми понимается специально разработанная последовательность действий, их временная и пространственная организация для достижения предприятием рыночного успеха. Маркетинговые технологии могут рассматриваться как с позиции общего процесса управления компанией, так и с точки зрения отдельных циклов управленческого воздействия. В последнем случае специфику маркетинговой технологии определяет состояние спроса на услуги предприятия, рыночная среда и конкурентное положение фирмы.

Применение маркетинговых технологий управления взаимоотношениями с клиентами, представляющих собой совокупность средств и методов управления, ориентированных на потребительское восприятие, установление и развитие взаимоотношений, является инструментом, позволяющим существенно расширить потенциальные возможности операторов рынка услуг в достижении устойчивых конкурентных преимуществ.

Одним из основных индикаторов конкурентных преимуществ компании является лояльность. Именно благодаря лояльности конечных потребителей, партнеров и сотрудников компании могут рассчитывать на успешную деятельность на рынке и гарантированность получаемых доходов.

Поэтому необходима разработка программы, отвечающие следующим параметрам:

1. постановка четких и измеряемых целей программы;
2. ориентация на определенную целевую аудиторию (разработка инструментов и методик достижения целей с учетом профиля целевой аудитории);
3. оптимальное для данной целевой аудитории соотношение материального и нематериального поощрения;
4. использование современных технологических возможностей специализированных CRM-систем для достижения принципов маркетинга взаимоотношений.

[1] Цуневская О.Я. Маркетинговые технологии формирования программ лояльности клиентов  в сфере услуг. // Автореферат дипломной работе на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва – 2008

Рынок находится в стадии зрелости, а это значит, что привлечение новых клиентов также практически невозможно, во-первых, в силу того, что сокращается рост рынка недвижимости, а менее 5% клиентов уже работают с компанией, и это подтверждает необходимость повышения лояльности существующих клиентов.

Третий фактор, который необходимо рассмотреть, это степень дифференциации продуктовой категории, т.к. построение лояльности к недифференцированному продукту не имеет смысла. Рынок консалтинга в сфере недвижимости является рынком брендов. В данном случае брендом является сама компания, которая предоставляет услугу, поскольку ассортимент у большинства компаний является однородным. Именно от качества предоставления услуги и формируется мнение клиентов о компании.

Таким образом, анализ всех трех факторов отрасли показал, что компании необходимо управление лояльностью существующих клиентов.

Knight Frank обеспечивает своих клиентов самой актуальной и точной информацией, необходимой для принятия оптимального решения.

В течение многих лет компания Knight Frank стабильно удерживает лидерство на рынке складской и индустриальной недвижимости. Команда консультантов оказывает полный спектр консалтинговых и агентских услуг — от поиска земельного участка и разработки концепции застройки до выведения объекта на рынок и его реализации.

База данных клиентов компании включает около 700 человек. Связь с клиентами организовывается преимущественно с использованием прямых рассылок по электронной почте и телефонных звонков. В компании имеется специалист по работе с клиентами, в функции которого входит поддержка связи с клиентами по имеющейся базе данных, формирование и актуализация баз данных, приглашение на мероприятия компания, внесение информации в CRM систему. В качестве CRM-системы используется ASoft CRM.

К недостаткам существующей политики управления взаимоотношениями с клиентами в компании Knight Frank относится отсутствие научно-методических знаний, методик формирования комплексной системы управления предприятием, ориентированной на повышение лояльности потребителей, и системного подхода к управлению лояльностью. Также отсутствует программа управлению лояльностью клиентов. Автоматизированные системы управления с клиентами (CRM-системы) являются лишь частью целого комплекса работ по повышению потребительской лояльности, а для эффективного управления потребительской лояльностью необходимо внедрение на предприятии программы повышения потребительской лояльности, под которой понимают определенную последовательность действий и систему мероприятий с целью повышения значений показателей потребительской лояльности.

Еще были выявлены следующие недостатки работы с клиентами компании:

1. высокая степень копируемости алгоритмов мероприятий по удержанию клиентов (специалисты компании слепо копируют опыт западных коллег, не учитывая при этом специфики российского рынка);
2. недостаточный учет профиля покупок клиентов;
3. недостаточное использование накопленных о клиентах данных.

Как правило, во взаимоотношениях с клиентами компании ограничиваются только задачами предоставления бонусов, скидок, купонов и некоторыми незавершенными комплексами дополнительных услуг.  Значительные исследования по вопросам формирования лояльности клиентов отсутствуют.[1]

Анализ маркетинговых возможностей компании Knight Frank показал, что в современных условиях наиболее актуально использование неценовых методов конкурентной борьбы, приоритетным среди которых является наличие программы лояльности.

Применение принципов маркетинга взаимоотношений позволит реализовать стратегию, обеспечивающую конкурентные преимущества компании. Реализация этих принципов возможна на основе применения маркетинговых технологий, под которыми понимается специально разработанная последовательность действий, их временная и пространственная организация для достижения предприятием рыночного успеха. Маркетинговые технологии могут рассматриваться как с позиции общего процесса управления компанией, так и с точки зрения отдельных циклов управленческого воздействия. В последнем случае специфику маркетинговой технологии определяет состояние спроса на услуги предприятия, рыночная среда и конкурентное положение фирмы.

Применение маркетинговых технологий управления взаимоотношениями с клиентами, представляющих собой совокупность средств и методов управления, ориентированных на потребительское восприятие, установление и развитие взаимоотношений, является инструментом, позволяющим существенно расширить потенциальные возможности операторов рынка услуг в достижении устойчивых конкурентных преимуществ.

Одним из основных индикаторов конкурентных преимуществ компании является лояльность. Именно благодаря лояльности конечных потребителей, партнеров и сотрудников компании могут рассчитывать на успешную деятельность на рынке и гарантированность получаемых доходов.

Поэтому необходима разработка программы, отвечающие следующим параметрам:

1. постановка четких и измеряемых целей программы;
2. ориентация на определенную целевую аудиторию (разработка инструментов и методик достижения целей с учетом профиля целевой аудитории);
3. оптимальное для данной целевой аудитории соотношение материального и нематериального поощрения;
4. использование современных технологических возможностей специализированных CRM-систем для достижения принципов маркетинга взаимоотношений.

[1] Цуневская О.Я. Маркетинговые технологии формирования программ лояльности клиентов  в сфере услуг. // Автореферат дипломной работе на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва – 2008

Основные возможности внешней среды:

• Рост активности потребителей.
• Отсутствие в Москве компаний владеющих существенной долей рынка.
• Рост доходов населения.

Основные возможности предприятия связаны с активным ростом рынка. Но также важно обратить внимание на отсутствие компаний явных лидеров.

Основные угрозы:

• Жесткая конкуренция (большое количество фирм на рынке с небольшим количеством отличий осязаемых потребителем).
• Демпинг конкурентов.
• Резкий дисбаланс спроса и предложения (предложение значительно превышает спрос).

Главные угрозы связаны с конкурентами, которых очень много, как правило они представлены крупными компаниями. Большое количество конкурентов вызвано как привлекательностью рынка, так и относительно небольшими входными барьерами. Сложностью также является неосязаемость услуг, позволяющая привлекать потребителей демпингом. Очень опасной угрозой является резкий дисбаланс спроса и предложения, вызывающий нестабильность на рынке консалтинга.

1.1      Анализ существующей политики управления взаимоотношениями с клиентами в компании Knight Frank

Компания Knight Frank стремиться держать высокий уровень доверия и лояльности среди действующих и возможных клиентов через каналы средств массовой информации. Это достигается за счет:

• регулярной публикации местных и глобальных аналитических отчетов в сфере недвижимости, информационных бюллетеней, индексов, характеризующих рынок недвижимости и т.д. Через средства массовой информации до массовой аудитории доходят самые успешные социологические исследования.
• Организовывается взаимодействие с наиболее эффективными каналами СМИ, чтобы обеспечить их на выпусками новостей, комментариями, интервью, профессиональными статьями, и т.д. Проводится работа с отрицательной информацией о деятельности компании.
• Сотрудники компанию посещают круглые столы, форумы, конференции, профессиональные выставки, вместе со своими клиентами;
• Организуется регулярная коммуникация с Knight Frank Великобритания и другими европейскими офисами;

Knight Frank предоставляет своим клиентам комплексный подход к анализу рынка недвижимости. Основные направления деятельности — сдача в аренду и продажа объектов, подбор объектов, привлечение инвестиций, стратегический консалтинг, оценка, исследования рынка, маркетинг и продвижение проектов, управление недвижимостью и активами и др. Клиентами компании являются как частные собственники, так и крупные девелоперы, инвесторы и корпоративные клиенты. Компания предлагает полный комплекс консалтинговых услуг как для девелоперов и собственников, так и для пользователей недвижимости, как для юридических, так и для частных лиц. Клиентами компании являются как частные собственники, так и крупные девелоперы, инвесторы и корпоративные клиенты. Услугами Knight Frank воспользовались более 1 000 российских и международных компаний и свыше 5 000 частных клиентов.

Компания Knight Frank предлагает своим клиентам широкий перечень возможностей по проведению специализированных исследований:

1. Обзоры и прогноз развития по всем сегментам рынка недвижимости во всех регионах России;
2. Анализ динамики индексов и индикаторов;
3. Оценка инвестиционной привлекательности города / региона и различных сегментов коммерческой и жилой недвижимости;
4. Подготовка дайджестов по отраслевой прессе, обзор новостей, мероприятий и изменений в законодательстве для всех сегментов рынка коммерческой и жилой недвижимости.

С целью привлечения клиентов и поддержания бренда компания организует рекламу и PR-мероприятия в СМИ. Ведущим СМИ является Радио. Реклама размещается в основанном на деловых и    музыкальных радиостанциях. Также для публикации сведений о компании используются печатная пресса (деловая пресса и          специализированные издания о недвижимости) и наружная реклама. Основной формат наружной рекламы — щиты 3х6 м.

В соответствие с маркетинговой политикой компании для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых услуг, появлением новых тенденций. Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Самые высокие стандарты качества, высочайший уровень предоставления услуг и полная прозрачность операций с недвижимостью — вот основные принципы деятельности компании Knight Frank. Компания многие годы работает на мировом рынке и очень дорожит своей репутацией и доверием клиентов. Таким образом, в маркетинговую политику компании внедрен клиентоориентированный подход.

Анализ маркетинговой среды показал, что рынок, на котором работает компания, отличается жесткой конкуренцией.   Во-первых, на рынке   присутствует   большое   количество игроков, в качестве которых выступают как российские так и крупнейшие международные консалтинговые компании.

Для анализа используются следующие критерии.

Показатель А – важность для отрасли:

а) 1балл – незначительная степень важности;

б) 2 балла – средняя степень важности;

в) 3 балла – значительная степень важности.

Показатель В – влияние на организацию:

а) 0 баллов – влияние отсутствует;

б) 1 балл – слабое влияние;

в) 2 балла – среднее влияние;

г) 3 балла – сильное влияние.

Показатель С – направленность влияния:

а) +1 – положительное влияние;

б) –1 – отрицательное влияние.

Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии компании показывает, что из политических факторов наиболее значимыми являются возможности изменения законодательства в сфере недвижимости и налогообложения. Возможно изменение налогового законодательства в сторону повышения налогов. Планируется также изменение кредитной политике в стране, что может отразиться на рынке ипотечного кредитования.

В экономике действуют разнонаправленные силы. Экономическая ситуация в России коренным образом отличается на первых порах мирового кризиса от мировой – экономический рост на фоне роста цен на сырье только усиливается. Неблагоприятно на ценовую политику влияет и набирающая силу инфляция, повышение ценовой конкуренции.

Социальные факторы макроокружения более благоприятны, но также разнонаправлены. Изменения в базовых ценностях затруднены из-за медленного роста среднего класса. Отрицательно на деятельность компании отражается общее из-за стагнации снижение доходов россиян и ухудшающаяся демографическая обстановка.

Фактор экологии действует неблагоприятно, так как необходимо вкладывать дополнительные средства в развитие технологий и экологические платежи.

Технологические факторы складываются в пользу фирме, так как появляется все больше возможности для автоматизации деятельности компании. Однако технологические достижения есть у конкурентов.

SWOT-анализ — наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Выявленный сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы отражены в таблице 6. По результатам SWOT-анализа можно сделать вывод о наиболее значимых сильных и слабых сторонах предприятия, а также выделить основные возможности и угрозы.

Самые сильные стороны исследуемого предприятия:

• компания представляет международный бренд в сфере консалтинга;
• высокое качество оказываемых услуг;
• высокий профессионализм персонала.

Таблица 6

SWOT-анализ Knight Frank

То есть сильные стороны предприятия в основном направлены на будущее развитие.

Самые слабые стороны:

• Отсутствие индивидуального подхода к клиентам
• Отсутствие комплексной программы по повышению лояльности