Процесс управления эффективностью — это метод проектирования управления, обеспечивающий совместную работу организации и всех ее компонентов для оптимизации целей организации. Компоненты организации включают отделы, сотрудников, процессы, группы и другие аспекты организации. Для достижения этой цели процесс управления производительностью должен учитывать общую производительность организации в сочетании с компонентами.

Этот процесс требует нескольких текущих действий. Это включает определение и определение приоритетов целей, определение того, что представляет собой прогресс в достижении целей, установление стандартов для измерения результатов и отслеживание прогресса в достижении целей. Другие виды деятельности включают обмен мнениями между организационными компонентами, регулярный обзор прогресса, усиление эффективных целенаправленных мероприятий и вмешательство для создания улучшений при необходимости. Программное обеспечение для управления эффективностью бизнеса — это инструмент управления эффективностью, который часто используется для организации процессов управления эффективностью.

Хотя действия в процессе управления эффективностью аналогичны другим методам управления, таким как стратегическое планирование и управление по целям , основное внимание уделяется общим результатам. Большое значение придается измерению результатов, поддержанию постоянной обратной связи о результатах и ​​разработке планов по улучшению результатов. В то время как другие процессы управления часто фокусируются на самих результатах, этот процесс придает большее значение методам, используемым для достижения результатов.

Шаги в процессе управления производительностью могут варьироваться от одной организации к другой. Большинство программ включают в себя определенные основные виды деятельности, начиная с самого высокого уровня организации и заканчивая небольшими компонентами. Первым шагом является рассмотрение общих целей организации и расстановка приоритетов по количеству, качеству, стоимости или своевременности.

Следующим шагом является определение того, какие цели применимы к каким частям компонентов организации. Как только цели определены компонентом, цели должны быть оценены, чтобы гарантировать, что они способствуют успеху всей организации. Менеджеры должны затем определить приоритеты целей компонентов организации.

Как только цели всей организации и цели ее компонентов определены и приоритеты, менеджеры определят меры, которые необходимо предпринять для достижения желаемых целей. Затем они установят стандарты для определения качества результатов деятельности. Руководители должны определить, соответствуют ли целевые действия ожиданиям, соответствуют ожиданиям или превосходят ожидания. Как только цели будут поняты и меры по достижению прогресса определены, менеджеры создадут и задокументируют план эффективности. В этом плане будут изложены цели, меры и стандарты, по которым будет оцениваться успех.

Имея полный план, менеджеры будут проводить постоянное наблюдение, измерять производительность и отслеживать результаты. Информация будет обмениваться с организационными компонентами для обеспечения постоянной обратной связи о производительности. Оценка производительности или оценка эффективности будут проводиться для выявления и документирования качества результатов. Наконец, менеджеры будут вознаграждать результаты, которые соответствуют или превосходят ожидания, или вмешиваться и изменять меры, которые не дали ожидаемых результатов. Процесс оценки плана, изменения мер и вознаграждения будет продолжаться до тех пор, пока все цели в плане не будут достигнуты.

Управление изменениями процесс представляет собой серию бизнес — практик, используемых для контроля и управления изменениями в рамках крупной системы или организации. Этот термин чаще всего используется в системном проектировании или крупных строительных проектах. Цель управления изменениями состоит в том, чтобы обеспечить четкую связь между клиентом и поставщиком услуг относительно запрошенного отклонения от принятых спецификаций, влияния на временную шкалу и прогнозируемой стоимости этих изменений. Дополнительным бонусом к этому процессу является проверка авторизации для запросов на изменение.

Весь процесс управления изменениями состоит из трех элементов: запрос изменения, оценка времени и затрат на внесение изменений и внедрение изменений. Эти шаги остаются прежними, если проект является проектом информационных технологий или проектом строительства. Стоит отметить, что строгое соблюдение формального процесса управления изменениями признается судами как эффективный инструмент управления изменениями в контрактах. Изменения, запрошенные и одобренные в процессе, должны оплачиваться фирмой, независимо от полномочий запрашивающей стороны. Предполагается, что фирма разработала бизнес-практику, которая следовала процессу внутреннего одобрения.

Для управления запросами на изменение многие компании разрабатывают форму, которая предоставляет всю необходимую информацию. Например, форма запроса на изменение обычно требует имя запрашивающей стороны и его или ее название, бизнес-обоснование для запроса, требуемые функциональные возможности и общие последствия. Имена ответственных лиц, которые будут проверять и принимать изменения, также включены. После получения и просмотра формы системный администратор присваивает запросу номер для отслеживания.

Человек, ответственный за систему или проект, теперь просматривает детали запроса и рассчитывает необходимые ресурсы, распределение времени и любые затраты, связанные с внедрением этого изменения. Во время этого процесса могут быть вопросы или разъяснения, требующиеся от запрашивающей стороны. Эта информация включена в форму запроса на изменение.

Если затраты принимаются, то запрос, как правило, добавляется в список приоритетов других запросов на изменение, как часть процесса управления изменениями. Работа назначается для конкретной области, которая будет связываться с менеджером системы или проекта для уточнения требований и внесения необходимых изменений. В среде информационных технологий эти изменения вносятся в систему тестирования. Тестировщики обязаны убедиться, что изменения соответствуют их первоначальным требованиям и не дают отрицательных результатов. После успешного завершения тестирования изменения переносятся в производственную или оперативную систему. Любые проблемы или новые проблемы, возникшие в результате этого изменения, рассматриваются и могут привести к дополнительным циклам изменений, тестирования и внедрения.

Процесс управления проектами включает планирование, выполнение и контроль проектов через их начало, середину и конец. Процесс управления проектом начинается с определения и заканчивается закрытием. На этапе выполнения могут потребоваться корректировки первоначального плана. Прогресс всегда должен отслеживаться на протяжении всего проекта. Процесс управления проектом можно обобщить в пять основных этапов:

1. Определение цели, задачи и желаемого конечного результата проекта являются важными факторами при начале процесса управления проектом. Например, если проект представляет собой пакет для сбора средств, рассылаемый по почте, по всей стране, его цель может заключаться в том, чтобы привлечь новых бизнес- лидеров и доноров. Его целью может быть включение рекламной информации о новых продуктах для целевой аудитории. Желаемый результат может заключаться в том, чтобы побить предыдущие результаты оценки аналогичных пакетов.

2. Учитывая, что ограничения проекта с точки зрения бюджета и ресурсов должны быть устранены на ранней стадии процесса, чтобы не тратить время на планирование и выполнение чего-то, что не может быть завершено. Например, используя проект прямой почтовой рассылки, описанный выше, копирайтер должен получить рекомендации в своем творческом задании. В противном случае он или она может включать идеи, которые не могут быть реализованы в рамках бюджетных ограничений.

3. Сбор команды и назначение задач проекта с датами завершения является важной частью системы управления процессами . В то время как один человек может быть ответственным и нести ответственность за проект, обычно требуется много сотрудников для работы над различными его частями. В компаниях рабочий проект может включать много разных отделов. Менеджеры проектов часто должны работать с разными руководителями отделов для выполнения проектов.

4. Дата завершения для задач должна быть проверена и следовали на по проекту менеджера . Во время этой части процесса управления проектом менеджер должен внести необходимые изменения в свой первоначальный план. Руководитель проекта должен убедиться, что все будет выполнено вовремя. Проект обязательно должен быть под его или ее контролем. Контроль результатов проекта обычно требует отличных организаторских и коммуникативных навыков.

5. Завершение процесса управления проектом является заключительным этапом. Все свободные концы должны быть связаны; документы должны быть поданы и соответствующие платежи сделаны подрядчикам. Успех или провал проекта должны быть проанализированы. Следует делать пометки о любых изменениях, которые могли бы помочь более схожим проектам в будущем.

Процесс управления документами — это система, в которой документы организованы и хранятся для дальнейшего использования. Этот процесс может быть рудиментарным, например, когда кто-то кладет квитанции в обувную коробку практически без организации. Процесс также может быть очень сложным, например, когда корпорация разработала сложный набор сканеров для сбора, организации и размещения информации, извлеченной из предварительно разработанных форм, которым назначены ссылочные номера, прежде чем они будут каталогизированы и архивированы на складах. В любом случае, основные элементы управления документами были приняты.

В целом, документооборот придерживается понятия, что документы должны собираться, заказываться и архивироваться в соответствии с планом определенного типа для общей цели. В большинстве случаев управление документами применяется потому, что физическое или юридическое лицо планирует использовать или должна учитывать будущую потребность в информации из документов. Информация в этих документах, как правило, может быть унифицирована или сгруппирована в соответствии с определенным типом потребностей или целей, таких как учет, история или соответствие нормативным требованиям .

В небольшом масштабе любой отдельный налогоплательщик применяет процесс управления документами при организации налоговых документов для ежегодной подачи. Как правило, документы, необходимые для года, будут сгруппированы в одном легко доступном месте, например, в папке в шкафу. Единство документов, таких как квитанции, счета, взносы и налоговые формы, состоит из общего требования для заполнения годовой налоговой формы и наличия необходимой документации для подтверждения записей в налоговой форме. Когда декларация подана и приложена подтверждающая документация, результирующий пакет информации и документов часто помещается в налоговые декларации за предыдущий год, упорядоченные по годам. Это основная форма управления документацией.

Управление документами также может быть сложным, сложным, многоэтапным и дорогостоящим. Особенно в крупных компаниях, которые собирают информацию для потребителей, эффективное управление документами имеет решающее значение. Например, финансовое учреждение часто требует от инвестора полной тщательной подготовки документов до инвестирования. Регулирующие органы могут потребовать от учреждения не только собирать конкретную информацию от клиента, но и систематизировать информацию определенным образом и поддерживать документацию в доступном формате в течение определенного периода времени. Соответственно, это учреждение может использовать сложный процесс управления документами.

В таком примере, как только компания получит первоначальные документы, распечатанная форма может быть отсканирована в цифровое изображение и отправлена ​​в сеть компьютерных баз данных для сбора и организации информации. Затем на бумажном носителе может быть назначен ссылочный номер, он помещен в коробку в соответствии с отметкой даты и времени и отправлен на склад , где используется собственный набор процессов управления документами. В случае, если распечатка необходима для разрешения спора или удовлетворения нормативных требований, ее можно легко получить из обширного архива аналогичных документов.

У всех коммерческих предприятий есть продукт или услуга, чтобы продать. Бизнес существует, чтобы делать продажи. Процесс управления продажами контролирует и измеряет способность каждого сотрудника либо поддерживать продажи, либо осуществлять фактические продажи клиентам. Эффективная стратегия управления продажами включает в себя постановку целей, поддержку продаж и обучение, создание или обновление стратегии продаж и мониторинг результатов.

Процесс управления продажами может включать цели для отдельных сотрудников, отделов и всей компании. Эти стандарты должны быть обсуждены с персоналом. Это включает в себя сообщение обновленных целей, основанных на производительности, экономике и конкурентной среде.

Как только цели были установлены, процесс продолжается, предоставляя инструменты и обучение для достижения этих целей. Это может включать в себя подробную информацию о продуктах компании, целевой аудитории и стратегии продаж. Эффективное обучение — не единовременное явление. Для обеспечения успеха необходимо постоянное обучение.

Менеджеры по продажам обычно отслеживают результаты, чтобы определить, работает ли текущий процесс продаж . Этот обзор должен включать весь процесс продаж, от принятия заказа до доставки и последующего обслуживания. Подотчетность должна быть включена в любой успешный процесс управления продажами.

Если цели не достигнуты, менеджер по продажам должен определить, в чем заключаются какие-либо проблемы, и предложить решение. Плохие продажи могут быть результатом неполноценного продукта, неконкурентоспособных цен , задержек производства или поставки, проблем с обслуживанием клиентов или проблем сотрудников. Менеджер по продажам обычно полагается на несколько отделов, включая производство, обслуживание клиентов и маркетинг, чтобы найти причину любых проблем.

Наряду с другими менеджерами отделов, менеджер по продажам должен проверить, является ли продукт конкурентоспособным и доставлен в соответствии с графиком. Если продукт не является проблемой, менеджер должен обеспечить надлежащую поддержку и обучение в процессе управления продажами. Менеджер по продажам также может тесно сотрудничать с отделом маркетинга, чтобы быть уверенным, что продукт эффективно рекламируется для целевой аудитории.

Если все проблемы с продуктом, обучением и маркетингом исключены как источник проблемы, менеджер по продажам должен проверить личную способность продавца выполнять свою работу. Менеджер может предоставить больше тренинга или личного инструктажа, чтобы помочь продавцу достичь поставленных целей. Если дополнительное обучение или инструктаж неэффективны, менеджер по продажам может принять решение об увольнении сотрудника.

С другой стороны , менеджеры по продажам должны быть также четко осознает , что это работает в процессе управления продажами , так что успехи могут быть продублированы. Менеджеры по продажам должны знать, какие продукты продаются, какие методы продаж работают, и запрашивать отзывы клиентов . Эта информация может быть передана всему торговому персоналу.

Также важно включить программу признания лучших сотрудников в процесс управления продажами. Сотрудники, которые достигают или превышают цели, обычно хотят, чтобы их ценили за хорошо выполненную работу. Различные стимулы, такие как денежные бонусы, большой офис, время отдыха или поездки, могут быть использованы для демонстрации признательности. Такие программы вознаграждения могут помочь бизнесу сохранить лучших сотрудников и не дать им перейти к конкуренту.

Термин «процесс управления» описывает набор систем, которые менеджер использует для организации и управления процессами организации. К ним могут относиться производственные, кадровые, коммуникационные или проектные процессы. Профессионал, который управляет процессами, обычно пытается разработать и оптимизировать процессы, которые могут сделать его или ее бизнес наиболее прибыльным и максимально сократить расходы. Процесс управления часто начинается на исполнительном уровне и сопровождается менеджерами среднего звена и супервайзерами, которые общаются с руководителями. Однако это широкий термин, и хотя руководители могут принять решение о всеобъемлющих принципах, руководители департаментов нередко внедряют свои собственные процессы.

Когда процесс управления применяется к производству, он часто начинается с инженеров и дизайнеров. Процесс может диктовать, какие типы разработчиков программного обеспечения могут использовать для разработки моделей и какие программные инженеры могут использовать для создания формул. Аналогично, процесс может также направлять рабочий процесс. Другими словами, он может служить основой для того, как заказы отправляются из одного отдела в другой, и какие должности отвечают за надзор за выполнением заказов.

Производственный процесс, разработанный руководством, также отвечает за контроль производительности. Скорость производства и количество произведенных могут быть определены исполнительными приказами. Руководители обычно основывают свои решения на бюджете и спросе.

Отдел кадров — это отдел, отвечающий за общение с сотрудниками. Специалисты этого отдела могут также отвечать за разработку тестов и стратегий проведения собеседований, а также за программы обучения новых сотрудников. Процесс управления, который контролирует человеческие ресурсы, может определять такие факторы, как квалификация кандидатов на работу, обзор обучения и порядок работы с проблемными или несчастными сотрудниками.

Общение в бизнесе часто руководствуется процессом управления. Сетевые компьютеры, серверы и Интернет могут быть определены менеджерами информационных технологий (ИТ). Они также могут разработать планы, описывающие этапы ремонта и устранения неполадок программного и аппаратного обеспечения. Обновления и требуемые возможности коммуникационных технологий также могут руководствоваться процессами управления.

Особый тип процесса управления часто требуется для конкретных проектов. Под бизнесом в бизнесе понимается работа, необходимая для достижения конкретной цели в течение определенного периода времени. Например, если руководитель решает, что он или она хотели бы внедрить новую систему программного обеспечения, которая улучшает рабочий процесс, он или она может создать процесс управления, который документирует отделы, в которых впервые вводится новое программное обеспечение. Процесс обычно включает в себя бюджет и может потребовать, чтобы менеджер внес изменения в бюджет по мере возникновения новых проблем.

Рис. 2. Взаимосвязь управленческих решений отдельного предприятия (компании)[1]

Управленческое решение в организации имеет иерархическую структуру (рис. 2), где сложилось три уровня управления:

1) стратегический, на котором принимаются стратегические решения, определяющие жизнедеятельность организаций на многие годы;

2) функциональный (иногда называемый оперативным), на котором вырабатываются стратегии развития, маркетинга, производства, финансов и т. д., объединенные стратегией управления организацией. На этом уровне принимаются решения, соответствующие основам, идеологии стратегического организационного решения;

3) тактический, на котором ежедневно реализуются решения, принятые на стратегическом уровне. На данном уровне принимаются решения, непосредственно связанные с управлением производственной деятельностью.

За разработку решений на иерархических уровнях управления

ответственны (см. схему 1.8):

А — руководители предприятий (компаний);

Б — начальники служб и отделов предприятия (компании);

В — руководители предприятий тактического уровня.

Решения, принимаемые на всех уровнях, связаны миссией, главной целью и стратегией организации. Эти понятия — основа замысла стратегического решения. Определение миссии, цели и выработка стратегии действия, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, — важнейшие задачи вышестоящих руководителей, составляющие основу стратегического управления.

Под миссией понимают констатацию философии и предназначения, смысл (широкий) существования организации, а также утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие ее от подобных[2]. Цель — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к достижению которого стремится группа работающих вместе людей[3]. В настоящее время не существует сложившегося понятия «стратегия». Под стратегией понимают и план, и стратегическое планирование, и модель, и совокупность решений, определяющих системную деятельность людей в организации.

Миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации и служит удовлетворению потребностей окружающих. Цель выражает потребности людей, входящих в организацию.

Для достижения цели необходимо решить определенные задачи (предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в предварительно оговоренные сроки). Задачи формулируются в управленческом решении в соответствии с замыслом руководства. Постановка цели отвечает на вопрос, какой результат должен быть достигнут.

Задачи отвечают на вопрос, что должно быть сделано для достижения цели.

Производственные организации — это многоцелевые системы.

Совокупность целей различных уровней представляет собой систему взаимосвязанных целей в виде «дерева целей». Каждое управленческое решение должно определять замысел и систему деятельности людей по достижению этих целей. Следовательно, приняв к исполнению цель («дерево целей»), руководители всех уровней разрабатывают соответствующие решения, которые в общем представляют «дерево» взаимосвязанных, взаимозависимых решений.

Чтобы придать целенаправленность управлению в организации и ориентировать его на конкретные результаты для каждой цели (следовательно, для управленческого решения), определяются ограничения, критерии (для выбора альтернативы) варианта решения. При этом управленческое решение должно соответствовать механизму управления достижением поставленной цели, согласованным критериям управления по уровням иерархии, выделенным ресурсам. В производственных организациях ресурсами управления могут быть материальные средства (денежный и вещественный капитал, производственный, инвестиционный, научно технический потенциал), организационный (диапазон организационных возможностей) и социальный (личностный и коллективный) потенциал.

Как показывает практика, управленческие решения могут разрабатываться по инициативе руководителей как стратегического, так и тактического уровня. Принципиальных различий во взаимосвязи управленческих решений по уровням иерархии в этом случае нет, а отмечаются особенности организации процесса разработки, принятия и реализации решений.

Список литературы

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2006.
2. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005.
3. Карпов А.В., Маркова Е.В. Психология стилей управленческих решений. Учебное пособие / Институт «Открытое общество». Ярославль, 2003.
4. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004.
5. Кулюткин Ю.Н. Эвристические методы в структуре решений. М.: Педагогика, 1996.
6. Макклеланд Д. Мотивация достижения. / Прикладная социология и менеджмент. М.: МГУ, 1998.
7. Мейстер Дж. Эргономические основы разработки сложных систем. М., 1979.
8. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Русинова Ф. М., Разу М. Л. .- М.:ФБК-ПРЕСС, 2000.
9. Современная психология. 1999.
10. Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. М.: Смысл, 2000.
11. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, НА. Саломатина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005.
12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. -3-е изд., доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.

[1] Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. С. 34.

[2] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2006.

[3] Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Русинова Ф. М., Разу М. Л. .- М.:ФБК-ПРЕСС, 2000.

Самая простая,»идеальная» схема принятия решений (рис. 1) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Рис. 1. Этапы процесса принятия решений

В табл. 1[1] представлена детальная структуризация процесса принятия решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

Таблица 1

Этапы и процедуры процесса принятия решений

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможности) и проблемной ситуации. Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив. Выбор окончательного (предпочтительного) решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации. Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуации.

[1] Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, НА. Саломатина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. с. 62.

Начало психологическому исследованию принятия решения было положено Уордом Эдвардсом в 1954 г. …Эдвардс стал основоположником исследований особенностей реального человеческого поведения в ситуации принятия решения, суть которых до настоящего времени сводится к выяснению характера и сути отклонений реальных решений от идеальных, рациональных моделей[1]. Модели принятия решений:

1. Нормативные модели определяют идеальное действие в идеальных условиях.
2. Прескриптивные модели указывают, как мы «должны» принимать решение.
3. Дескриптивные модели просто детализируют, что действительно делают люди, когда принимают решения

Особенности информационных процессов человека — «отклонения от рациональности» в выборе; стремление к согласованности и  непротиворечивости самого процесса переработки информации; одноканальный принцип функционирования психики и др. влияют на процесс принятия решений.  К общим характеристикам относятся присущие всем людям  особенности и, в первую очередь — ограничения их индивидуальных возможностей. Например, на процессы решения очень сильно влияет тот факт, что все когнитивные процессы обладают  общими объемными ограничениями, а также ограниченной  скоростью функционирования[2].

Ограниченность объема кратковременной памяти сильно влияет на процессы принятия  решения, обусловливает существование множества феноменов. Одним из них выступает явление «диагностического обеднения»: в силу ограниченности объема кратковременной памяти субъект имеет тенденцию сокращать число альтернатив до того их  количества, которое соответствует этому объему. Поэтому реально субъект очень редко рассматривает более 4—5 альтернатив. К индивидуальным характеристикам относятся различия в мере и форме представленности общих особенностей.  Например, для всех людей характерна ограниченная скорость  переработки информации, но величина этих ограничений является  индивидуально вариативной. Следовательно, эти различия также будут сказываться на процессах принятия решения. Особую группу индивидуальных характеристик составляют собственно личностные качества субъекта.

В специальных исследованиях показано, что интеллект как таковой лишь на 15% определяет собой качество управленческих решений. В значительно большей мере индивидуальные свойства  влияют на то, каким способом субъект предпочитает вырабатывать решения. При этом либо осознанно, либо неосознанно (чаще) выбирается тот способ, который основывается на «сильных  сторонах» индивидуальности и позволяет избежать включения в решение слабых ее сторон. Поэтому выбор того или иного  субъективно предпочитаемого способа выполняет своеобразную  компенсаторную роль. В результате люди, обладающие разными индивидуальными качествами и использующие в силу этого  разные способы, могут иметь одинаковые результаты решений. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными личностными качествами и результативностью  решений[3]. Это, однако, не означает, что ее нет вообще: она  существует, но носит более сложный и опосредованный характер.  Главным опосредующим звеном выступают различия в  предпочитаемых и используемых способах принятия решений.

В.А. Толочек, аназизируя концепции, рассматривающие управленченский стиль, предлагает выделять четыре обобщающих подхода:

1. личностный (переделяется выделением индивидуальных особенностей руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);
2. поведенческий (связывает стили с поведением руководится, особенностями его личности, отношениями и мотивами подчиненных);
3. комплексный (выражается в стремлении обобщить наиболее изветсные детерминанты стиля);
4. структурно-функциональный (характеризуется постановкой вопроса о внутренней организации стиля)[4].

Именно четвертое направление позволяет ответить на прикладные вопросы, связанные с прогнозом поведения руководителя в той или иной ситуации, с анализом динамики стиля, и, наконец, решить проблему эффективности стиля

Неоднозначность ответа на вопрос о том, какой стиль эффективнее, обусловлена ситуативной поливариативностью управленческой деятельности. Содержание конкретной управленческой ситуации определяет ее субъективную интерпретацию, т.е. когнитивно-эмоциональную репрезентацию ситуации в сознании, которая в свою очередь, и «заставляет» сделать выбор в пользу той или иной поведенческой стратегии (стиля).

Процесс принятия управленческих решений является необходимым условием управленческой деятельности и даже больше, данный регулятивный процесс — ядро всей управленческой деятельности. Кроме того, авторы практически всех концепций стиля управления (и в рамках традиционного подхода, и в многомерных теориях) используют для его определения особенности процесса принятия управленческого решения, например, поведение руководителя в экстремальной ситуации, степень включенности в решение коллективного субъекта, принятие- непринятие руководителем ответственности[5].

Стилевые различия в выработке решений служат основаниями для нескольких психологические классификации. Среди рассматриваемых типологий не все имеют непосредственное отношение к управленческой деятельности, некоторыеклассификации имеют более общий характер, однако и они могут быть использованы при анализе процесса принятия УР.

Одной из наиболее известных и общих классификаций стилевых различий выработки решений является выделение пяти их типов в зависимости от соотношения двух главных этапов решения — этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа их анализа, коррекции и контроля (К). Наиболее полно представленный пример такой классификации дается в исследованиях Ю Н. Кулюткина[6].

Инертные решения (их можно представить в виде формулы А << К) характеризуются очень неуверенным и предельно осторожным поиском вариантов. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю и уточнению.

Осторожные решения (А < К) являются смягченным вариантом первого типа, однако существенно выигрывают по сравнению с ним за счет большей уравновешенности двух этапов выработки решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой информации. В то же время для них характерна достаточно высокая продуктивность генерации альтернатив.

Уравновешенные решения (А — К) характеризуются своеобразной гармонией двух основных этапов процесса решения. Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако и этап контроля («критика») альтернатив также отчетливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

Рискованные решения (А > К) характеризуются определенным доминированием фазы альтернатив и гипотез над фазой их контроля и коррекции. Человек легче и быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем реализует их критическую оценку. Акцент при анализе альтернатив делается на их позитивных сторонах, на возможном в случае их принятия»выигрыше», нежели на их недостатках. Вопреки кажущейся меньшей обоснованности по сравнению с уравновешенными решениями, именно они, как показывают исследования, характеризуются наибольшей продуктивностью, хотя в целом и менее надежны, чем они. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен и более гарантированно т.е. надежно, но на несколько меньшем уровне достижений[7].

В импульсивных решениях (А >> К) этап построения альтернатив и гипотез резко доминирует над этапом их проверки, коррекции, контроля за ними. Легкая генерация альтернатив не подкрепляется необходимым критическим рассмотрением, которое может и вообще отсутствовать. Для них характерна излишняя категоричность оценок и утверждений. Эти решения наиболее рискованны и наименее эффективны; часто приводят к необратимым последствиям.

Анализ критериев, лежащих в основе каждой из типологий управленческого стиля свидетельствует о том, что специфика процесса принятия управленческих решений обязательно учитывается их авторами. Следовательно, стиль принятия управленческих решений -одна из базовых составляющих стиля управленческой деятельности, требующая детального изучения.

[1] Современная психология. 1999. С. 363.

[2] Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. С. 125.

[3] Мейстер Дж. Эргономические основы разработки сложных систем. М., 1979.

[4] Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. М.: Смысл, 2000.

[5] Карпов А.В., Маркова Е.В. Психология стилей управленческих решений. Учебное пособие / Институт «Открытое общество». Ярославль, 2003. С. 12.

[6] Кулюткин Ю.Н. Эвристические методы в структуре решений. М.: Педагогика, 1996.

[7] Макклеланд Д. Мотивация достижения. / Прикладная социология и менеджмент. М.: МГУ, 1998. С. 212.

На схеме 1 показан механизм управления организацией и место в нем управленческого решения (исходя из кибернетических представлений). В производственных системах, основой которых являются социальные коллективы, управление, по существу, направлено на организацию деятельности персонала для достижения поставленных целей.

Рис. 1. Механизм управления производственным процессом.  УР — управленческое решение

На схеме рис. 1 управляющая подсистема принадлежит производственной системе; ее управленческая деятельность выполняется в замкнутом контуре посредством обратной связи, которая обеспечивает воздействие на производственные факторы за счет собственных ресурсов. Этим достигается самоорганизация производственных систем. Управляющий механизм осуществляет согласование входа и выхода системы. Работа этого механизма координируется управленческими воздействиями (управленческими решениями лиц, их принимающих)[1].

Лица, принимающие решения, работают на основе стратегического плана, программы, алгоритмов и текущей информации, поступающей от высших органов управления, из внешней среды и производственного процесса. Из схемы видно, что управленческое решение — основа управления. В литературе термин «управленческое решение» употребляется в нескольких значениях[2]:

• обдуманное намерение сделать что-либо, предполагающее предварительное осознание целей и средств действия;
• процесс выработки и принятия наилучшего варианта (альтернативы) для решения возникшей проблемы или задачи;
• фиксированный управленческий акт;

волевой акт руководителя организации по выбору варианта деятельности ее персонала при достижении поставленной цели.

[1] Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. С. 12.

[2] Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. -3-е изд., доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. С. 24.